信息系统项目管理师内部培训ppt课件

,信息系统项目管理工程师职称考试串讲,1,内容,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,需求管理,信息安全系统或安全体系,项目人力资源管理,人力资源计划编制组建项目团队团队建设管理项目团队,什么是项目人力资源管理？项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程，也是发挥项目团队积极性的过程。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。,项目人力资源管理,人员管理的关键：行业组织心理学家和管理理论家针对工作中如何管理人员方面做了很多研究和思考。,涉及项目管理的重要领域有：理论影响和能力有效性,项目人力资源管理,动机亚伯拉罕.马斯洛建立了一个需求层次理论，该理论表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激。,马斯洛认为人类有其独有的特性，这使得他们能做出独立选择，从而使他们能掌握自的命运。,项目人力资源管理,匹兹伯格的激励因素和健康因素福瑞得.匹兹伯格撰写了著名的关于工人动机的文章和书。他将以下两点区分开来：激励因素：包括成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展，这些因素如果满足会产生满意的情形。保健因素：如果不满足会产生不满情况，但如果满足了，也不能激励员工更卖力的工作。典型情况包括高工资，严格的监督和更有吸引力的工作环境。,项目人力资源管理,麦克格里格的X和Y理论道格拉斯.麦克格里格在20世纪60年代推广了用于管理的人际关系方法。X理论：假定工人不喜欢、逃避工作，所以经理应施压、威胁，使用各种控制手段让工人达到目标。Y理论：假定每个人对待工作就像娱乐或休息一样，享受着别人的尊重和自我需求的实现。,项目人力资源管理,人力资源计划编制人力资源计划编制是决定项目的角色、职责以及报告关系的过程。该过程把上述各种结果归档，并制定人员配备管理计划。输入：活动和资源估计环境和组织因素项目管理计划,项目人力资源管理,工具：项目组织结构图OBS(组织结构分解)RAM(责任分配矩阵)人力资源模板非正式的人际网络,项目人力资源管理,RACI(责任分配矩阵),谁负责（R=Responsible）即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。谁批准（A=Accountable）即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。咨询谁（C=Consulted）拥有完成项目所需的信息或能力的人员。通知谁(I=Informed)即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。,项目人力资源管理,RACI(责任分配矩阵),项目人力资源管理,输出：角色和职责项目组织结构图人员配备管理计划,项目人力资源管理,组建项目团队方法事先分派谈判执行组织的其他团队虚拟团队,项目人力资源管理,组建项目团队“人员获取”是指获得合格的人力资源的过程。在人员获取过程中，人员安置计划和好的招聘程序就像激励措施对招募新兵和维持军队规模一样重要。一些机构允许员工在家工作，以此作为激励。研究表明人们辞职是因为他们感到缺少变化，得不到恰当的赏识，学不到任何新东西，不喜欢他们的同事，想挣更多的钱。,项目人力资源管理,项目团队建设的两个目标提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。提高项目团队之间的责任感和凝聚力，以更好的团队合作提高工作效率。项目团队的四个阶段：形成震荡正规表现团队建设的关键：激励理论影响和能力提高有效性,项目人力资源管理,关于团队建设的一般性建议致力于完成项目目标并产生积极的结果。解决问题，而不是责备人。召开经常性的、有效的会议。培养团队人员，鼓励他们互助。承认个人和小组的成绩。,项目人力资源管理,管理项目团队跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目绩效。,观察和谈话；项目绩效评估；冲突管理问题日志,项目人力资源管理,知识型员工的特点及管理方法：具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理；忠诚度低，流动性强；工作过程难以监控；具有实现自我价值的强烈渴望；个性突出,项目人力资源管理,项目人力资源管理方法沟通重视信任承诺,支持创新学习合作,项目人力资源管理,管人要向管事转变，充分体现个人意愿和价值，侧重监管工作进度，质量和结果；激活个体的主管能动性，建立公平公正和公开的内部竞争环境；要完善薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理，满足员工素质不断提高的个人需求，激发知识员工的工作热情和创造力；在职业教育和职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间。,项目人力资源管理,冲突解决方法A解决问题：是最好的方法。B妥协：双方各让一步，第二好方法。C调和：强调共性，弱化分歧。D撤退：搁置冲突，或一方退出。E强制：利用权力解决问题，一方得利，一方失败。注意：第C、D只是暂时的方法，E是最坏的方法。,项目人力资源管理,冲突也会带来益处冲突通常导致重要结果的产生，例如产生新想法、更好的选择和更坚定的和一致的动机。如果没有冲突观点，则会产生小团体思想与小团体的价值或道德标准一致的情况。卡里.约翰研究表明与冲突有关的任务通常会改善团队的表现，但情感冲突常给团队工作带来负面影响,项目人力资源管理,管理风格官僚式传统的老板形象，严格控制，独裁放任式非管理，无人负责，对于需要特别创造力的项目民主式参与，员工更愿意承担义务；缺点：多数人的意见不一定正确，且难以快速决策,项目人力资源管理,使用软件协助进行人力资源管理软件能帮助制作RAM和资源直方图。项目管理软件包括一些与人力资源有关的特点，例如观察资源使用信息辨别资源分配不够和过多分配情况衡量资源,项目人力资源管理,项目资源管理仅使用软件是不够的项目经理必须做到:体谅、尊敬员工知道激励员工与员工细心交流目的是使项目参与者尽其最大能力工作。,项目人力资源管理,人力资源管理-知识点-小结1.项目人力资源管理的过程2.责任分配矩阵3.团队建设：目的、过程4.项目团队成员角色和责任：项目发起人、项目经理、项目团队成员,项目沟通管理,什么是沟通沟通（communications）是人们分享信息、思想和情感的过程。通过说话、发信号、书写或其他行为来交换思想、消息或信息。沟通是指信息通过预先设定好的符号系统在个人间传递的过程。沟通是为了设定的目标，把信息、思想和感情在个人或群体间传递的过程。,项目沟通管理,项目沟通项目需要有效的沟通以确保我们在适当的时间以低代价的方式使正确的信息被合适的人所获得。项目早期，高度的面对面沟通对促进团队建设、发展良好的工作关系和建立共同愿望是特别重要的！,项目沟通管理,沟通目的保持项目进展识别潜在问题征求建议以改进项目绩效满足客户需求避免意外,项目沟通管理,项目沟通管理过程项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。包括如下过程:沟通计划编制：确定干系人的信息和沟通需要。信息分发：及时将有用的信息提供给需要的人。绩效报告：收集并发布有关项目绩效信息。项目干系人管理：项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并与项目干系人一起解决问题。,项目沟通管理,沟通管理流程图,项目沟通管理,沟通计划编制沟通管理计划包括确定了项目干系人的信息和沟通需求：哪些人是项目干系人，他们对于该项目的收益水平的影响和影响程度。谁需要什么样的信息，何时需要。应怎样分发给他们。每个项目都应有一个沟通管理计划，用来指导项目沟通。对项目进行干系人进行分析也有助于制定沟通计划。,项目沟通管理,发送者接收者模型,项目沟通管理,沟通管理计划的内容描述信息收集和文件归档的方法，这一方法用于收集和保存不同类型的信息。描述什么信息给谁、什么时间发送和发送给谁。传送重要项目信息的格式。创建信息的日程表。获得信息的访问方法。随着项目的推进和发展，更新沟通管理的方法。干系人沟通分析。,项目沟通管理,信息分发把项目信息在适当的时间、以有用的格式送给适当的人，这与在第一地点采集信息同样重要。重要事项包括：利用技术改善信息发送；发送信息的正规和非正规的方法。,项目沟通管理,沟通技术书面和口头、听和说。内部的（项目内）和外部的（与顾客、媒体、公众等）。正式的（报告、摘要等）和非正式的（备忘录、专题谈话等）。纵向的（组织上下）和横向的（与同级）。沟通的技巧传媒的选择写作风格积极或被动的口吻、词汇选择表达技巧体态语言、直观手段的设计会议管理技术准备议程，处理时间冲突,项目沟通管理,人员数目对沟通渠道的影响,沟通渠道的数目=n*(n-1)/2,其中n为沟通人员数量即2个人有一条沟通渠道,3个人有3条沟通渠道,5个人有10条沟通渠道。沟通渠道的数量随着沟通人数的增长而急剧增长,由此人们之间的沟通相互影响,所以,项目团队应该尽可能精简,以较少的人在最可能允许的时间内完成任务是相对高效的。,项目沟通管理,绩效报告绩效报告过程包括收集并分发有关项目绩效的信息给项目干系人。通常这些信息包括如何使用资源完成项目目标。状态报告介绍项目进展到某一特定时间点上所处的状态。进展报告介绍项目组在项目的某一特定期内所完成的工作。项目预测是在过去资料和发展的基础上，预测项目未来的状态和进度。状态评审会通常包括绩效汇报。,项目沟通管理,项目干系人管理项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并与项目干系人一起解决问题。改善项目沟通的建议有效地控制冲突发展更好的沟通技能召开有效的会议使用项目沟通模板,项目沟通管理,建立沟通基础结构沟通基础结构是一套工具、技术和原则，为人们进行有效的信息传送提供一个基础。工具包括电子邮件、项目管理软件、组件、传真、电话、电话会议系统、文件管理系统、文字处理程序等。沟通技术包括报告指导方针和模板、会议基本规则和程序、决策过程、解决问题的方法、冲突解决和协商技术。原则包括提供开放式对话的环境，使用“率直交谈”和遵照公认的工作道德规范。,项目沟通管理,利用软件辅助沟通软件有许多辅助项目管理的软件工具。MicrosoftProject具有一些有助于改进交流的特点。,项目沟通管理,沟通管理-知识点-小结1.项目沟通管理的过程：计划、分发、报告和项目干系人管理2.沟通类型3.项目状态报告的内容4.绩效报告,项目风险管理,风险管理的基本概念什么是风险？在字典中风险的定义是“损失或受到伤害的可能性”。当事件、活动或项目有损失或收益，而这些损失或收益涉及到某种不确定性、进而涉及到某种选择以趋利避害时，这种不确定性才称为有风险。项目风险是指具有不确定性的事件或情况，一旦发生，会对至少一个项目目标产生积极的或消极的影响。,项目风险管理,风险的属性风险的属性风险事件的随机性风险的相对性风险的可变性,项目风险管理,风险的分类按风险后果划分为纯粹风险和投机风险。按风险来源划分为自然风险和人为风险。按风险是否可管理划分可管理风险和不可管理风险。按风险影响范围划分局部风险和总体风险。按风险后果的承担者划分承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险等。按风险的可预测性划分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。,项目风险管理,风险的成本风险事件造成的损失或减少的收益以及为防止发生风险事件采取预防措施而支付的费用，都构成了风险成本。风险成本由相关的干系人分别负担。,项目风险管理,什么是项目风险管理？风险管理包括风险管理计划编制、对项目风险进行识别、分析、和应对的系统过程。它把对于项目目标而言正面事件的概率和影响结果扩到最大,也把负面事件的概率和影响结果减少到最小。,项目风险管理,项目风险管理主要过程有：风险管理计划制定决定项目风险管理活动的方法和计划。风险识别确定哪些风险可能影响一个项目，并将各风险的特征归档。风险定性分析描述并分析风险，按对项目目标的影响排序。,项目风险管理,项目风险管理主要过程有：风险定量分析衡量风险的可能性和结果。风险应对计划制定采取措施增大机会，减少对项目成功有影响的威胁。风险监控监督已知风险，识别新风险，降低风险并评估对风险削减的有效性。,项目风险管理,风险管理计划制定风险管理计划编制过程描述了对项目的风险进行管理的活动。风险管理计划制定的主要输出是风险管理计划。项目团队应审查项目文档，理解组织和策划者处理风险的方法。计划的详细程度随项目需求不同而不同。,项目风险管理,风险管理计划模板(1)1.引言（1）本文的范围和目的（2）概述a.目标b.需要优先考虑规避的风险（3）组织a.领导人员b.责任c.任务,项目风险管理,风险管理计划模板（4）风险规避策略的内容说明a.进度安排b.主要里程碑和审查行动c.审查2.风险分析（1）风险识别a.风险情况调查、风险来源等；b.风险分类,项目风险管理,风险识别风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文档。由于在项目的进展中很可能会再发现新的风险，所以风险识别是一个不断重复的过程，因此项目风险识别是一项贯穿于项目全生命期的项目风险管理工作。,项目风险管理,项目风险识别的主要内容包括如下几个方面：识别并确定项目有哪些潜在的风险识别引起这些风险的主要因素识别项目风险可能引起的,项目风险管理,项目各阶段典型风险事件与各知识领域有关的可能风险条件,项目风险管理,风险定性分析风险定性分析包括对已识别风险进行优先级排序，以便采取进一步措施，如进行风险量化分析或风险应对。项目风险样本清单概率-影响矩阵示例,项目风险管理,风险定量分析风险的定量分析过程定量地分析风险对项目目标的影响。主要技术有：蒙特卡罗模拟决策树分析,项目风险管理,风险应对计划风险应对是这样的一系列过程，它通过开发备用的方法、制定某些措施以便提高项目成功的机会，同时降低失败的威胁。它跟随定性风险分析和定量风险分析过程之后，包括个体或团队的确认和任务分配，这些个体或团队就是“风险应对负责人”，使有关方面对已达成共识、并有资金支持的风险负责。风险应对计划会依据相应优先级的顺序，同时考虑实际需要，把应对风险所需成本与措施加入项目预算和进度中。,项目风险管理,负面风险（威胁）的应对策略风险被识别和量化后，要决定如何应对他们四个主要应对策略：风险规避：根除某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因的方法。一般是通过改变计划来实现风险规避。风险接受：如果风险发生，接受其带来的后果。风险转移：将风险结果和责任转移到第三方。风险减轻：通过减少风险发生的概率或后果来减轻风险事件的影响。,项目风险管理,正向风险(机会)的应对策略开拓：指创造条件使机会确实发生，减少不确定性。分享：分享机会包括将相关重要信息提供给一个能够更加有效利用该机会的第三方，使项目得到更大的好处。增强：指增加机会发生的可能性。,项目风险管理,风险监控风险监控是这样一个项目管理过程，它跟踪已识别的危险，监测残余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评价这些计划对减轻风险的有效性。风险监控的其他目的可以决定:项目假设是否持续有效风险水平与以前状态相比,是否出现了变化，并做出趋势分析适当的风险管理政策和程序是否得到了实施先前未曾出现的风险是否已经发生或出现,项目风险管理,使用软件辅助项目风险管理数据库可跟踪风险。许多IT部门有问题跟踪数据库。电子表格可以帮助跟踪和量化风险。更复杂的风险管理软件有助于分析项目风险，如MonteCarlo模拟工具。,项目风险管理,风险管理-知识点-小结1.项目风险管理的过程2.项目风险的概念3.项目风险管理计划的内容4.风险分类5.风险识别方法：头脑风暴法、Delphi法、访谈6.风险量化：定性风险分析：概率影响评估矩阵7.定量风险分析：决策树、蒙特卡罗分析等8.风险应对战略,需求管理,1、需求工程分为两大类：1）需求开发，包括：需求获取（产生用户需求说明书）需求分析（建立一个概念模型）需求定义（产生需求规格说明书）需求验证（达成共识，书面承诺）2）需求管理,需求管理,集成的能力成熟度模型（CMMI）中的需求管理流程制定需求管理计划；求得对需求的理解；求得对需求的承诺；管理需求变更；维护对需求的双向跟踪；识别项目工作与需求之间的不一致性。,需求管理,制定需求管理计划的主要步骤步骤1建立并维护需求管理的组织方针；步骤2确定需求管理需使用的资源；步骤3分配责任步骤4培训计划步骤5确定需求管理的项目干系人，并确定其介入时机；步骤6制定判断项目工作与需求不一致的准则和纠正规程；步骤7制定需求跟踪矩阵步骤8制定需求变更审批规程步骤9制定审批规程,需求管理,需求规格说明的版本控制版本控制的最简单方法是根据标准约定手工标记软件需求规格说明的每一次修改。版本控制是最有力方法是用一个商业需求管理工具的数据库存储需求。,需求管理,需求变更管理为保证项目严格控制软件应确保以下事项：仔细评估已建议的变更；挑选合适的人选对变更做决定；变更应及时通知所有涉及的人员；项目要按一定的程序来采纳需求变更。,需求管理,1、控制项目范围的扩展2、变更控制过程3、变更控制委员会4、度量变更活动,需求管理,需求跟踪双向追踪：,信息安全系统和安全体系,信息安全系统三维空间,信息安全