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国有商业银行人力资源管控模式及其信息化研究 摘要 国有商业银行曾是国内具有垄断地位的一类特殊集团企业，机构庞大员 工多达一百四十万。但随着中国金融市场的逐渐开放，国有商业银行股份制 改革的不断深入，管理中的种种弊端都显露了出来，国有商业银行正在逐渐 失去其原有的垄断地位，被迫寻找新的竞争优势。与劳动密集型的传统制造 业相比，银行业是资金和人才密集型的行业，对人的管理是银行管理的根本， 提升了人才的竞争力和创新能力也就是提升了银行的竞争力。作为超大型的 集团企业，国有商业银行如何实现对人力资源的有效管控已经越来越受到关 注，借助新技术对人力资源管控模式进行改革也被提上了新的日程。本文正 是在这样的背景下完成了一篇较为系统研究人力资源管控模式的论文。 本文研究的主线索是以组织管控模式为研究起点，然后过渡到对人力资 源管控模式进行研究，从现状分析上升到对模式的改进。本文重点分折了国 内外组织管控模式和人力资源管控模式，然后通过对国有商业银行现状的分 析，提出了“人力资源信息化管控模式”，即从资源信息化的角度分析了适 合国有商业银行改革的人力资源管控模式。 本文的研究是在借鉴前人组织理论的基础上，结合我国国有商业银行的 人力资源管控现状，对其信息化实现的模式做出大胆的尝试，希望本论文的 研究成果能对前人的理论研究起到一定补充和完善的作用。并希望本论文的 研究能对正在积极推进人力资源信息化建设的国有商业银行在实践上有借鉴 意义。 关键词人力资源管控；人力资源信息化；共享服务中心 国有商业银行人力资源管控模式及其信息化研究 a b s t r a c t w i t hc o m p r e h e n s i v eo r g a n i z a t i o ns t n l e t u r ea n dm o l et h a no n eh u n d r e da n d f b 啊m i l l i o ne m p l o y e e s ，t h es t a t e - o w n e dc o m m e r c i a lb a n k su s e dt ob eak i n do f g r o u pc o r p o r a t i o n sw h i c ho c c u p i e dt h es t a t u so fm o n o p o l yi nd o m e s t i cf i n a n c i a l m a r k e t h o w e v e r , w i t l lt h eo p e n i n go fc h i n e s ef i n a n c i a lm a r k e t , t h es t a t e - o w n e d c o m m e r c i a lb a n k sh a v eb e e nt r a n s f o r m e di n t oj o i n t - s t o c ke n t e r p r i s e s 1 1 1 e m a n a g e m e n tp i t f a l l sa r cb e c o m i n gc l e a r l y t h es t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n k sa g e l o s i n gt h e i rm o n o p l o i z c dr o l e s t h e yh a v et od e v e l o pt h e i rn e wc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e s c o m p a r i n gw i t l ll a b o r - i n t e n s i v et r a d i t i o n a li n d u s t r i e s b a n k sa r ew i t l l k n o w l e d g e - i n t e n s i v ea n dc a p i t a l - i n t e n s i v e ，s ot h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti s t h eb a s i so fb a n k s m a n a g e m e n ts y s t e m p r o m o t i n gt h ec o m p e t i t i o n sa n d e l e a t i v i t i e so ft a l e n t s a r ct h ek e yp o i n t so fp r o m o t i n gt h eb a n k s c o m p e t i t i o n s s t a t e - o w n e dc o m m e r c i a lb a n k s ，a sf o rt h es u p e rg i g a n t i cg r o u p s ，h o wt om a n a g e a n dc o n t r o lt h eh u m a nr e s o u r c e se f f e c t i v e l yh a v eb e e na t t r a c t e dt h ea t t e n t i o nb yt h e w o r l dm o r ea n dm o l e w i t l lt h eh e l po f n e wt e c h n o l o g y , t h eb a n k s h rg o v e r n a n c e p a t t e r n sr e f o r i l lh a v eb e e np u to nt h ea g e n d a n 璩s i t u a t i o n sa b o v ea r et h e b a c k g r o u n d so f t h i st h e s i s ，w h i c hi sas y s t e m a t i cr e s e a r c ho f h rg o v e r n a n c e t l l i sr e s e a r c hs t a r t sf r o mo r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n ta n dc o n t r o lp a t t e r n st ot h e h rg o v e r n a n c ep a t t e r n sh o m ea n da b r o a d , f r o mt h ea n a l y s i so ft h ep r e s e n t s i t u a t i o nt ot h ei m p r o v e m e n to f h rg o v e r n a n c ep a t t e r n t i l i sp a p e rc o n c e n t r a t e so n t h ea n a l y s i so fs t a t e - o w n e dc o m m e r c i a lb a n k s s i t u a t i o n s f u r t h e r m o r e ，ib r o u g h t f o r w a r dan e wp a t t e r n , t h e “i n f o r m a t i o n i i z e dh rg o v e r n a n c ep a t t e r n t h e r e f o r e t h i sr e s e a r c ha n a l y z e st h eh r g o v e r n a n c ep a t t e r no f s t a t e - o w n e dc o m m e r c i a lb a n k s 0 1 1t h eb a s i so f e - h c o m b i n e dw i t ht h e p r e s e n th u m a ni s o u r c om a n a g e m e n ta n dc o n t r o l s i t u a t i o n so fs t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n k sa n dt h ef o r e r u n n e r so r g a n i z a t i o n t h e o r i e sa sr e f e r e n c e s ，t h i sp a p e ra d v e n t u r e da no p i n i o no fe - h rg o v e r n a n c e ， w h i c hw a se x p e c t e dt ob et h es u p p l e m e n to fp r e d e c e s s o r st h e o r i e s ，a n dt ob e u s e f u lt o t h eo n g o i n ge - f i ri m p l e m e n t a t i o na n da p p l i c a t i o np r o c e s s e so ft h e s t a t e - o w n e dc o m m e r c i a lb a n k s k e y w o r d f i r g o v e r n a n c e ；i n f o r m a t i o n l i z e d h r ：s e r v i c ec e n t e r 独创性声明 本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谫f 的地方外，论文中不包 含其他人已经发表或撰写过的研究成果。与我一同工作的同志对本研究所做 的任何贡献均已在论文中作了明确地说明并表示了谢意。 繇丛扛嗍趔哥 关于论文使用授权的说明 本人完全了解学院有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部 分内容，可以采用其他复制手段保存论文。 签名：玺主盔导师签名砸丝f f 园亟 蓥 、1、 一 国有商业银行人力瓷源管拉模式及其信息化研究 第1 章绪论 1 1 问题的提出和研究意义 四大国有商业银行1 ，即中国银行、中国农业银行、中国工商银行工和中 国建设银行，组织结构复杂，资产和入员规模庞大。对我国金融乃至整个经 济举足轻重。但是，在社会主义市场经济体制改革的过程中，从计划经济体 制下脱胎而来的国有商业银行，长期以来形成的自我发展动力不足、综合竞 争力低，不仅制约了其生存和发展，而且己经影响和制约整个经济体制改革 的深入。因此，诸多学者以国有商业银行作为研究对象，研究其治理模式、 经营风险、人力资源管理等。但是，很少有人研究其人力资源的管控模式以 及其如何通过人力资源信息化对人力资源管控模式进行承载。其次，从国家 政策角度来说，“十一五”期间( 2 0 0 6 2 0 1 0 年) 是我国银行业全面深化经营 管理体制改革、加速向现代商业银行转型的关键时期，更是我国银行信息化 建设实现跨越式发展的重要阶段，从现阶段来看，四大国有商业银行都在积 极推进人力资源信息化建设。再次，从国有商业银行面临的国际环境来说， 为了应对加入w t o 后所带来的巨大挑战，中国建设银行、中国银行和中国工 商银行都已陆续上市。上市后的国有商业银行将彻底融入世界银行的激烈竞 争，竞争的焦点无疑是人才，而国有企业自身落后的人力资源管理体系中的 诸多问题亟待改善，由此，人力资源管控模式需要发生实质性变革变得 能更为灵活和有效的支持整个组织的人力资源管理。最后，从笔者角度来说， 本人对中国银行、中国建设银行和中国工商银行进行了调研，特别是本人参 加了中国银行全行的人力资源信息化建设需求分析的全过程，历时四个月， 对总行、一级分行、二级分行共十三家机构进行深入调研，获得的第一手资 料可以支持论文的写作。 基于以上四点，笔者以国有商业银行作为研究对象，在借鉴前人组织理 论的基础上，结合我国国有商业银行的人力资源管控现状，对其信息化实现 的模式做出大胆的尝试，希望本论文的研究成果能对前人的理论研究起到一 注：随着中国建设银行、中国银行和中国工商银行的成功上市成为股份制镶行，原。国有商业银行” 的概念从严格意义上来说不再适应，但是对于已上市的三大银行来说，国有资本仍占绝对优势。因此， 本论文为了方便论述还是沿用原有的说法 国有商业银行人力资源管拉模式及其信息化研究 定补充和完善的作用。并希望本论文的研究能对正在积极推进人力资源信息 化建设的国有商业银行在实践上有借鉴意义。同时，国有商业银行作为一类 特殊的集团型企业，研究其人力资源管控模式对研究这类集团型组织的管控 模式有重要的意义。 1 2 研究思路和方法 1 2 1 研究思路 研究国有商业银行的人力资源管控的问题，是把人力资源的管控模式研 究放迸这类特殊的集团型组织中进行考察。所以，首先必须分清楚人力资源 管控和人力资源管理的联系和区别在哪里? 人力资源的管控模式和组织管控 模式之间的联系是什么? 其次是国有商业银行人力资源管控模式现状如何? 最后分析国有商业银行人力资源管控模式在现状的基础上如何改进，甚至是 变革才能够从真正意义上提高其人力资源的管理效能? 要回答第一问题，就要明确管控研究对象必须是集团型的企业。组织管 控模式决定了人力资源管控模式；反过来由于对人的管理是企业管理的核心 内容，所以人力资源的管控模式又将影响和制约组织管控模式。理论界对组 织管控模式类型的划分很多，本文将介绍三种；人力资源管控模式是一个相 对新的概念，本文归纳了五种，并以此作为提出人力资源管控新模式的基础。 第二个问题是分析国有商业银行人力资源管控模式的现状。在分析现状 的时候还是先从组织结构现状开始分析，然后从战略、人事控制和信息化角 度分析人力资源管理和控制现状，再进一步从集一分权角度、h r 业务角度和业 务流程角度分析h r 部门的管控现状。 第三个问题是在对现有人力资源管控模式研究的基础上提出了新的管控 模式“人力资源信息化管控模式”。这一模式是基于全面人力资源管理 理论、人力资本经营理论和h r 战略角色转交理论等理论提出来的，它的落地 与实现需要两方面的基础：其一，人力资源信息化平台的支持；其二，具有 信息化背景的h r 专业团队。随着国有商业银行的改革，这一模式获得了扎根 和发展的环境。 通过对以上问题的分析、归纳和总结最终提出基于e - t t l t 平台的国有商业 银行人力资源管控模式设计思路，并期望这一模式能帮助人力资源管理者提 2 国有商业银行人力资源营控模式及其信息化研究 高工作绩效和人力资源部门的组织效能。 此外，本文还对人力资源管控模式、组织管控模式、全面人力资源理论、 人力资本经营理论，人力资源信息化建设等专题进行研究和论述。 1 2 2 研究方法 研究方法方面，本论文首先是规范理论分析。由于集团企业人力资源管 控模式研究在我国尚处于不完善阶段，并且人力资源管控模式的信息化研究 也处于起步阶段，因此，在研究过程中采用借鉴相关理论，如人力资源信息 化、集团型企业管理控制模式、组织理论等，并加以引申，针对理论研究的 薄弱环节或不足之处，提出自己的观点，为论文的进一步写作奠定坚实的理 论基础。 其次是实证研究。本论文从对国有商业银行的人力资源管理现状调研出 发，分析国有商业银行人力资源管理面临的挑战、现有的人力资源管控模式、 进行再造e h r 系统的必要性，讨论如何搭建基于e h r 平台的人力资源信息 化管控模式以及e - h r 系统对银行人力资源管理的战略价值。 最后，采用比较研究的方法。第一，模式对比。不同集团型的企业人力资 源管控模式是不相同的，对比不同模式的特点，提出h r 信息化管控模式具体 的指导性解决方案。第二，国内外银行间的对比。将国有商业银行和国外标 杆银行，如苏格兰皇家银行( r b s ) 进行对比，论证本论文的论点。 1 3 研究现状和成果 本文的研究重点是人力资源的管控模式，创新点在于提出了“信息化管 控模式”这一新的模式，因此，下文将对入力资源管控模式和人力资源信息 化建设这两个方面的研究现状和成果进行回顾。 1 3 1h r 管控模式的定义和研究现状 在参与市场竞争的过程中，组织为了扩大营运范围与规模、确保整体经 营目标的推展及竞争力的提升，或隐性或显性地以“做强、做大、做久”为 发展思路。在这样的发展思路下，随着组织规模的壮大、产业的增多、分支 机构的设立、产权结构的变化，必然产生集团式组织，由此产生集团内部的 管理问题，即集团总部( 或母公司) 如何对下属组织( 或子公司) 采取适当 目有商业银行人力资源管控模式及其信息化研究 的、有效的管理与控制，从而能够实现集团整体的战略目标。 在管理学中，管理的基本职能包括计划、组织、指挥、控制和协调等五 大项，而从集团型企业对下属企业的管理实际来看，管理的核心职能就是监 督控制，所以将控制单列出来和管理合并为一个词语：“管控”，其主要目的 是为了凸显集团企业总部( 或母公司) 对下属组织( 或子公司) 在战略、组 织、计划和领导方面的可支配程度。管控力度的大小表现为集团型企业集一 分权程度的高低和对下级组织( 或子公司) 在战略、组织、计划和领导等方 面的可支配程度的高低。由此可见，管控研究的对象就是集团型企业一 群独立存在而彼此有控制与从属关系的企业所组成的企业体2 。 在此，需要明确指出的一点是，本文以国有商业银行( 集团型企业) 为 研究对象，着重研究其内部的人力资源的管理和控制模式，而并非仅仅是人 力资源的管理模式，因此本文将统一针对“管控”一词进行论述。 集团企业管控模式的研究一直是企业管理的一个热点。丁敬平指出，所 谓管控模式，是指集团企业总部( 或母公司) 对下属组织( 或子公司) 基于 集一分权程度不同而形成的管控策略，不仅包括公司的治理结构的确定、总 部及各下属公司的角色定位和职责划分、组织结构的具体形式选择( 直线职能 制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式) ，而且包括对集团重要 资源的管控方式( 如对人、财、物的管控体系) 以及绩效管理体系的建立，同 时还会考虑到一些重要外界因素，这些因素反过来又会涉及到集团的业务战 略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统等3 。因此，管控模 式的确立实际上是建立管理体系的问题。又因为人是企业的重要资源，所以 人力资源管理和控制体系是集团企业组织管理和控制体系的支柱之一。 组织结构直接影响人力资源管理模式。因此，在分析人力资源管理模式 之前首先要分析组织结构。 罗宾斯认为组织结构界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方 式。以决策权所在层级作为划分标准，可以分为集权型( c e n t r a l i z a t i o n ) 和分 权型( d e c e n t r a l i z a t i o n ) 。4 集权化指的是组织中决策权( 正式权威) 只集中于 2 蔡明田，廖曜生集团子公司人力资源控制与绩效关系集团管理控制型态之节制作用商管科技 ( 台湾) 季刊( 2 0 0 1 ) 第二卷第一期：p 2 7 。 丁敬平如何确定集团公司的管控模式中国企业家2 0 0 5 年1 3 期 4 斯蒂芬p 罗宾斯组织行为学 ( 第十版) 中国人民大学出版社2 0 0 5 ：p 4 7 6 4 国有商业银行人力资源管控模式及其信息化研究 一点，如组织的高层管理者做出关系到组织利益的关键决策的时候，不考虑 或很少考虑低层级人员的意见。反之，如果较低层级的员工参与做出决策的 过程，或者他们实际上拥有一定的决策自主权，那么组织的分权化程度就比 较高。罗宾斯同时还指出，近些年分权式决策的趋势比较突出，这与组织致 力于灵活和敏捷的管理思想相一致。刘听博士从信息传递和决策机制的角度 论述了根据严格的等级制原则建立起来的集权型组织模式是传统企业的一个 重要特征。， 人力资源管理模式采用集权化还是分权化呢? 1 9 9 4 年，克兰菲尔德在人 力资源管理调查中( b r e w s t c r 和h e g e w i s c h ，1 9 9 4 ) 指出整个欧洲组织的一个 明显趋势是人力资源管理和开发的责任正在分散到直线经理中。但是，2 0 0 2 年欧洲人力资源管理研究项目的数据表明人力资源管理集权化趋势是上升的 ( t j e p k c m a ，2 0 0 2 ) 。那么，人力资源管理的模式是否变得集权化了呢? r o s e m a r y 和j o s e p h 认为集权化的趋势是不确定的，因为研究样本和范围不同容 易混淆结论( 2 0 0 4 ) 。s u s a n 和r a n d a l l 认为从传统上看，在官僚色彩比较浓厚 的组织中，人力资源管理者几乎毫无例外的聚集在几个集权化的工作部门里。 但是随着组织结构出现新的形势，人力资源管理者们正在尝试组建人力资源 部的更为有效的方法( s c h u l c r 和j a c k s o n ，2 0 0 1 ) 。在考虑新的组织结构型是的 时候，需要处理两个问题：( i ) 在什么地方做出人力资源的决策，这与集权 化和分权化的优缺点有关：( 2 ) 组织要做出多少投资，这与人力资源部成本 预算和费用有关。s u s a n 和r a n d a l l 谈到人力资源部的组织形式的时候，提出由 于组织所属行业、理念、战略和文化不同而采用集权或分权的模式。ef o x ( 1 9 9 8 ) 将莫克公司和t r w 公司进行对比研究发现：具有多样化业务的高科 技组织，一致而稳定的人力资源管理模式是不适应的，所以原则上采用分权 的模式：反之，处于传统行业领域具有单一产品的组织，一致而稳定的集权 式人力资源管理模式比较适合。 布兰德( b r e n d ) 和大卫( d a v i d ) 在( w h yh rg o v e r n a n c em a t t e r s 中明确表示人力资源管控模式并非一个全新的概念，早在9 0 年代中期，伴随 着“人力资源的职能从行政角色向组织战略合作伙伴转换”这一理念的推广， 5 刘昕现代企业员工关系管理体系的制度分析中国人民大学出版社2 0 0 4 ：p 8 4 5 国有商业银行人力资源管控模式及其信息化研究 。人力资源管控”的概念逐步形成，但是过去很少有学者对此进行分析和研 究8 。布兰德和大卫认为人力资源管控的概念源于2 0 0 2 年联邦立法局通过的 萨班斯一舆克斯法案( s a r b a n e s o x l e ya c i ) ( 以下称为“萨奥法案”) ，“萨 奥法案”中隐含了很多对h r 管理者的规范条例，同时“萨奥法案”也推动着 人力资源管理者去验证什么样的人力资源管控模式可以提高人力资源部门的 绩效，并能促进人力资源角色向组织战略合作伙伴转变。布兰德和大卫指出， 在管理学界对人力资源管控模式还没有一个公认统一的定义，在文中他们给 出的定义是：人力资源管控不仅明确界定了有效实施人力资源管理职能， 而且还引导着人力资源管理实践向以下目标发展：( 1 ) 优化组织人力资本； ( 2 ) 执行信用和财务职能；( 3 ) 减少组织人力资源管理的风险：( 4 ) 根据 组织战略，制定组织各项业务发展的先后顺序，人力资源管理者根据组织战 略做出人力资源管理决策。 由布兰德和大卫的定义可以看出，他们对于人力资源管控的理解是建立在 组织理论、人力资本理论和战略人力资源管理的理念之上的，并部分借鉴了 “萨奥法案”中关于公司治理和财务监控的内容。因此，在他们看来人力资 源管控不是战略目标，而是一种使得人力资源管理实践达到战略和运营的目 标的系统的管理方法。 g l o b r a n d 的专栏作者刘威在其( h r 管控一文中提出，人力资源管控就 是通过人力资源管理体系的完善与配合来实现集团公司管控的目的。从组织 战略到组织绩效，从组织文化到业务流程、从组织框架到管控模型，所有这 些都构成了人力资源管理的有机体系( 见图1 1 ) 。这个体系是为了协助实现 集团公司达的整体经营目的而必须经过不断的完善和自我调整。换句话说， 刘威从人力资源管理的角度再次强调了人力资源管控体系是集团组织管控体 系的一个重要组成部分的观点，这也正说明了人力资源管控模式和组织结构， 人力资源管控模式和组织管控模式之间的紧密联系。 借鉴上文管控模式的定义可以类似得到人力资源管控模式的定义：集团 企业总部( 或母公司) 的人力资源部门对下属组织( 或子公司) 的人力资源 基于集一分权程度不同而形成的管控策略，它不仅包括人力资源部门组织结 6 b r e dh e s l o p ，阮v i dh i l b o m ，讹y 衄g o v e r n a n c el i a t t e r s ，= e r c e r ，2 0 0 3 。p i 6 国有商业银行人力资源管控模式及其信息化研究 构具体形式的选择、总部及各下属公司的h r 色定位和职责划分，而且包括对 集团内部关键人才管理( 如专业技能人才、领导管理人才等) ，同时h r 管控 模式必须和组织的经营战略目标保持一致。 图1 - 1 人力资源管理体系 资料来源：h t t p ：1 w w w g l o b r a n d c o m 2 0 0 6 0 5 0 9 2 0 0 6 0 5 0 9 - 1 8 4 1 4 7 1 s h t m l 1 3 2h r 信息化研究现状 r a c h e la t a l l a h 在( t h ep o w e ro ft h ee m rr e v o l u t i o n ) ( 2 0 0 1 ) 对人力 资源信息化，即e h r 的定义进行了全面总结：p e o p l e s o f t 公司亚太区的h r m s 产品策略经理布莱恩特( k a t h yb r a y a n t ) 认为，“e ”代表“e l e c t r o n i c ” 电 子的) ，更强功能的( e n a b l i n g ) ，更有能力( e m p o w e r i n g ) 和h r 功能的 扩展( e x t e n d i n g ) ”；e f i r 技术正通过系统自动化、员工自助化和工作流程 化使得h r 管理能力变得更加强大。e - h r 系统的分析结果让人们的视角更 具战略性，h r 专员们将能把注意力更多地集中于商务或战略行动；此外， 有效的e - h r 技术运用比如员工自助或是流程化的商业运作将使员 工变得更有能力，帮助他们做出正确决策；通过更清楚地了解信息，经理入 能够利用分析工具和所得报告作为决策的依据。巴克咨询公司的常务董事安 德鲁贺德( a n d r e w h e a r d ) 对布莱恩特的说法表示赞同，他认为e - h r 意 味着通过采用新技术令h r 部门更具能力，使他们能更好地为满足经理入和 员工的需要服务。华信惠悦亚洲公司的h r 技术总监蒂母达顿( n md a r t o n ) 7 国有商业银行人力资源管控模式及其信息化研究 对e h r 给出了他自己的定义：e - f i r 就是将所有的f i r 管理流程以及与雇 员相关的事项整合进一个综合的电子平台或是用户端中。s a p 香港区的管理 总监李本利( l e eb o o nl e e ) 则强调了使h r 与科技发展保持同步的重要 性。他认为，在当今这个互联网和信息技术的时代，任何组织都希望能够有 一个现代化的h r 架构，使其能够在更低成本、更少资源花费的情况下进行 交流、制定计划并尽快实现赢利；他指出，由于越来越多的商务活动能够在 网络上进行，而通过一系列复杂的电子商务平台从员工用户端到移动商 务解决方案，f i r 管理也正经历着它自身的网络化进程，这不但改变了h r 专员们的办事方式，也改变了整个交流沟通的渠道。 人力资源信息化的发展历程大致经历了三十年的时间，井润田和左齐在 企业人力资源信息化的现状与对策7 对此做出了简单回顾：全球范围内企 业的人力资源信息化起步于2 0 世纪6 0 年代，最初主要应用在工资电算化方面； 7 0 年代末扩展到人事档案、工资分析和统计报表等功能；8 0 年代后伴随个人 电脑普及，人力资源信息系统进人小型企业：9 0 年化应用范围扩展到人事、工 资、福利、招募、生涯规划、培训等各个方面( j o e l ，1 9 9 9 ) ，在一定范围内 实现了信息共享，人力资源管理人员在一定程度上摆脱了繁重的日常工作， 大大提高了人事管理工作的效率。在2 0 世纪9 0 年代末和2 1 世纪初，人力资源 管理信息系统的第二次革命性变革，由于i n t e r n c t 和i n t r a n e t 技术的普及，以及 人力资源管理理论的进一步发展，使人力资源管理快速响应企业内部和外部 的各种要求与变化成为可能，这就是人力资源管理的电子信息化。人力资源 管理到了一个更高的发展阶段，人力资源管理系统可以实现员工或潜在员工 和企业人力资源管理者互动和零距离。 国内外对人力资源信息化研究和发展程度有一定的差距，对比分析有以 下三点： 第一，国内外人力资源信息化仍处于成长和发展阶段，应用效果良好。 人力资源信息化划分为三个层次：第一层次是借助计算机数据处理的快捷和 准确，提高业务效率，第二层次是多方位提高管理( 包括分析和辅助决策) 的 有效性，但功能尚不全面，第三层次是全面有效地实现信息化，将信息化与 7 2 0 0 2 年国家自然科学基金资助项 3 国有商业银行人力资源管控模式及其信息化研究 企业总体战略目标相结合；发达国家( 如美国) 的企业人力资源管理信息化已 经发展到第二阶段( j o e l ，1 9 9 9 ) ，而国内企业的人力资源信息化工作起步比 较晚，处于第一层次( 马力，2 0 0 0 ) ；尽管有这些差距，国内外企业的人力资 源信息化都尚处于成长和发展时期。 第二，e h r 实现内容局限在业务层面，大部分的分析和辅助决策功能尚 未实现。在对美国公共部门和企业的人力资源管理信息化建设的调查中发现： 企业人力资源信息化的普及率明显高于公共部门。但是，企业在诸如工作分 析、劳工关系、资源规划、裁员决策、法律服务以及工作评价等人力资源管 理重要方面的信息化程度都很低( r o b e r t & s i r i w a l ，1 9 9 9 ) ；根据华信惠悦对 大中华区e h r 调查报告( 2 0 0 5 ) 表明，目前被访企业中有8 3 的企业，人力资 源信息化主要集中在基础档案和统计报表等静态信息的汇总。而国内外企业 在其他诸如培训效益分析、招聘决策、绩效分析等功能方面都尚未普及。国 内外这些未开发出的功能许多都属于分析和辅助决策功能也成为未来人力资 源信息化的重要领域。阻碍这方面发展的困难主要在信息组织技术方面，特 别是系统的不同模块间数据无法实现共享。 第三，网络扩展了管理的信息来源，但尚无法取代传统的信息采集渠道。 h l t e m c t 网络信息量很大。在美国，企业借助网络进行员工招募，信息化普及 率达5 3 。但是其他功能( 诸如法律服务、培训开发、律贴管理等) 信息化程度 并不高，尚处于开拓阶段。分析其主要原因在于企业对网络信息的真实性和 有效性缺乏信任，而且相关的培训没有及时配套导致企业在网络信息方面的 搜寻成本很高。 迸一步分析我国企业人力资源信息化( e h r ) 建设发展现状突出特点， 陈海霞在e - h r 与现代人力资源管理一文中对此做出了总结9 ：首先，在e - h r 的管理过程中，需要整合硬件、软件及内外部服务网络资源并使这些资源为 人力资源管理人员所用。其次，我国网络应用仍不普及，使e - h r 缺乏深度和 持续发展的建立条件。再次，企业人员素质不能满足c - h r 发展的需要，尤其 是国有企业员工的实际应用水平相当有限，致使e - h r3 - 作流程出现断链现 象，从而影响了c h r 的办公效率。 华信惠悦咨询公司大中国区电子化人力资源管理2 0 0 3 - - 2 0 0 4 年调查报告2 0 0 5 ：p 4 9 陈海霞e - 腿与现代人力资源管理经济论坛2 0 0 3 ，2 ：1 3 7 9 国有商业银行人力资源管控模式及其信息化研究 从陈海霞的论述中得出这样的结论：对企业而言，人力资源信息化是一 副补药而不是救药，是承载管理制度的工具而非管理制度本身。只有在制度 完善、组织架构合理、员工信息化素质和网络环境同步发展的情况下信息化 才能有效推动人力资源管理效能的发挥。 1 4 文章框架结构 第一章，绪论。提出研究的问题和意义，阐述研究思路和方法，并对相 关领域的研究进展和成果进行回顾。 第二章，集团企业h r 管控模式分析。共分为三节。第一节详细对比了内 部控制理论模式、传统模式和控制制度模式等三种管控模式的特点，从整体 上对集团企业管控模式的类型进行分析。第二节，回顾国内和国外对h r 管控 模式的研究成果，对研究成果进行分析和对比，发现其不足。第三节，作为 对本章上两节的总结，讨论了h r 管控模式的研究对实践、组织战略和绩效的 意义。 第三章，国有商业银行h r 管控现状分析。共分三节。第一节首先分析国 有商业银行组织结构的现状是便于集权的“直线一职能参谋型”的组 织结构，但是这种组织结构是不能满足业务发展和提高银行组织效率需求的， 其次，在借鉴国外标杆银行组织模式的基础上，分析股改上市后的国有商业 银行将采用新的组织结构的模型。第二节从战略、人事控制和信息化建设三 个角度阐述了国有商业银行人力资源管控的现状，并分析人力资源管控面临 主要问题。第三节，从集一分权模式的选择、h r 业务和流程角度着重分析了国 有商业银行人力资源部门的管控现状，提出问题并引出问题的改进方法就是 通过基于英特网的人力资源信息化建设达到人力资源管控的最终目的。 第四章，国有商业银行h r 信息化管控模式的提出。本章分为五节。第一 节，从人力资本经营理论、全面人力资源理论和战略人力资源管理角色理论 出发剖析了提出“h r 信息化管控模式”的理论基础，并分析了信息化不仅促 进理论的变革更是使理论落地的基础和途径。第二节，提出构建模式的思路。 分析模式设计要达到的四个层次，并重点提出苏格兰皇家银行( r b s ) 实行的 共享服务中心的模式值得借鉴。第三节，构建人力资源信息化管控模式。根 据人力资源管控模式的定义，提出构建适合国有商业银行人力资源管控新模 1 0 国有商业银行人力资源管控模式及其信息化研究 式的四个要素。第四节，对比r b s 和国有商业银行的现状，提出在新模式中 包含了对共享服务中心模式有选择性的吸收。第五节，分析该模式可能面临 的风险。 最后是结论。总结全文的研究主要观点，并提出了创新点：针对改制和 变革时期的国有商业银行构建了入力资源管控新模式“h r 信息化管控模 式”。指出本文研究的不足是：现阶段，只能对模式的某些要素进行实证研究， 但是无法对新模式进行整体实证研究。因此，将来进一步研究的方向是在结 合国有商业银行的实际情况对新模式进行整体实证研究，在实践中不断完善 新的人力资源管控模式。 国有商业银行人力资源管控模式及其信息化研究 第2 章集团企业h r 管控模式分析 台湾成功大学的蔡明田和树德科技大学的廖曜生通过对台湾多家集团的调 查研究发现组织管控模式、人力资源管控模式和组织绩效之间有一定的相关性 1 0 ：( 1 ) 分析组织管控模式对绩效的影响，就直接效果而言，单从集团组织管 控模式的角度来说，集团使用策略控制( 即战略控制模式笔者注) 可以得 到较佳的组织绩效，财务控制则没有较显着的影响：( 2 ) 如果只分析母公司对 子公司人力资源的管控，那么采用统一而标准的流程和监督机制，子公司的员 工必须对自己的行为负责而不是对结果负责，因此这种重行为的监管机制会增 加离职率从而降低组织绩效；相反，如果通过严格的甑选和培训促进员工社会 化，确保员工有基本技能并能了解组织内部的价值和目标，即对组织人力资源 的输入方面实施严格控制，这将有利于提高组织的绩效。( 3 ) 进一步考虑组织 管控模式和人力资源管控模式之问的交互作用之后发现，不论集团采用战略管 控模式还是财务管控模式，集团总部对下级机构采用统一标准的流程和监管机 制都会降低员工的离职率；但是如果集团的组织管控模式采用战略管控的模式， 且对人力资源的管理控制更加注意员工绩效和财务指标相联系，那么组织将表 现出更佳的绩效水平。 蔡明田和廖曜生的实证分析为笔者讨论人力资源管控模式提供了思路：即 分析人力资源管控模式之前必须先分析组织管控模式。 2 1 组织管控模式的类型分析 组织管控模式的理论从集团组织产生之日起就受到学者的关注，国外对此 研究很深入。近年来，国内学者通过研究国外集团组织管控理论，结合国内集 团组织的特点得到了不少研究成果，形成了各自的理论体系。 2 1 1 内部控制理论模式 裴中阳在集团公司运营管控一书中，对集团组织内部控制理论的演变 过程进行了总结，大致分为三个阶段：2 0 世纪4 0 年代之前的内部牵制理论；2 0 世纪7 0 年代初的内部控制理论；2 0 世纪7 0 年代之后的内部控制结构理论。 蔡明田，廖曜生集团子公司人力资源控制与绩效关系集团管理控制型态之节制作用商管科技 季刊第二卷第一期( 2 0 0 1 ) ；4 2 1 2 国有商业银行人力资源管控模式及其信息化研究 1 内部牵制理论：主要指导思想是任何个人和部门均不应单独控制任何一 项或一部分业务，应通过组织上的合理分工，使个人与部门的功能实行交叉检 查或交叉控制。一般来说，内部牵制机能的执行可以分为实物牵制、机械控制、 体制控制和簿记控制四种。 2 内部控制理论：包括内部会计控制和内部管理控制两类。具体措施如财 务授权与批准制度、时间动作研究、绩效报告、员工培训计划等。 3 内部控制结构理论：是为了保证达到组织特定目标而建立的各种政策和 程序，包括控制环境、会计制度、控制程序等三部分组成，因此又可以称为内 部控制的系统理论。其中控制环境包括管理者的思想、经营作风，组织结构， 人力资源管理方针和执行，责任会计和内部审计，影响组织业务的各种外部关 系等。控制程序包括经济活动和业务的批准权，个人的职责和分工，防止各种 错误或弊端等。 组织经营活动本身就是对占有资源的配置、开发和管理的过程。占有的资 源不外乎就是人力资源，资金资源和信息等三大类，因此组织的控制机制可以 分为人事监控、财务监控和信息监控。“ 2 1 2 传统型模式 丁敬平在如何确定集团公司管控模式一文中，按集一分权程度不同可 以将总部( 或母公司) 对下属组织的管控模式划分成“操作管控型”、“战略 管控型”和“财务管控型“三种。这是一种比较传统的划分方式，在理论界得 到广泛的认同。 1 操作管控型：总部从战略规划制定到实施都参与管理。为了保证战略的 实施和耳标的达成，总部对各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集 团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属二级机构管理团队及业务骨干 人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性 要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能入员 的人数会很多，规模会很庞大。这种类型可以简单的理解为：总部进行“集权” 管理总部制定计划、下属机构负责实施。在我国，很多垄断行业的国有集 团型企业都属予这种类型。例如，国有商业银行、能源行业等。 裴中阳集团公司运营管理广东经济出版社2 0 0 4 ：p 2 3 5 - 2 3 7 1 3 国有商业银行人力资源管控模式及其信息化研究 2 战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规 划，各下级机构同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需 投入的资源预算。总部负责审批下级机构的计划并给予有附加价值的建议，再 交由下级机构执行。在实行这种管控模式的集团中，各下级机构业务的相关性 也要求很高。为了保证下级机构目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团 总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。 如平衡各企业间的资源需求、推行最佳典范经验的分享等等。目前国外大多数 集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3 财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资本运营并实施监控，以及 对外部企业的收购、兼并等工作。下级机构每年会给定各自的财务目标，它们 只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的 相关性可以很小。 综上所述，操作管控型和财务管控型分别是集权和分权的两个极端，战略 管控型则处于中间状态。管控模式对于集团型企业很重要，但是它需要有具体 的途径帮它落实。而人力资源体系、公司流程和信息系统是管控模式得以实施 的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略 目标。 2 1 3 控制制度模式 梁磊和王洪涛在企业集团发展模式与运行机制比较一书中提出：良好 的集团必须具备严格的管控机制，合理的绩效考核系统和完善的人才培养机制。 一些成功的企业集团都有他们重视控制的经验和做法，并将控制看作血液对身 体那么重要。集团为了增强整体优势，将采取一系列对成员企业控制的措施。” 在这本书中，作者按照集团对下属组织的控制制度的不同将集团的管控模式分 为：人事控制、财务控制、投资控制和企划控制四种。 1 人事控制。通过委任或选派高层经理管理人员，行使股东权益，对子公 司的重大经营决策及业务活动进行控制，施加影响。根据集团公司总部与下属 机构的关系，人事控制可以分为两种情况：首先，对于全资子公司而言，总部 直接委任子公司的经营人员和董事会成员全面贯彻公司的战略意图；其次，对 1 2 席酉民主编。粱磊，王洪涛著企业集团发展模式与运行机制比较机械工业出版社2 0 0 3 ：p 1 7 8 - 1 7 9 。 1 4 国有商业银行人力资源管控模式及其信息化研究 于总部的控股子公司而言，总部可以根据一定的原则选派董