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领导一交换、组织公平感和工作满意度的关系研究 中文摘要 领导一成员交换、组织公平感和工作满意度的关系研究 中文摘要 领导一成员交换关系( l e a d e r - m e m b e re x c h a n g e ) 已经成为组织，t j , t n 学、管理心 理学和领导心理学越来越重要的研究课题。本文采用问卷调查法，以5 1 5 名企业员工 为调查对象，考察了员工的l m x 与其组织公平感和工作满意度的关系，以及在不同 质量的l m x 背景下，员工对组织公平感的关注角度。同时，还考察了学历、与主管 交往时间、团队规模和团队类型等8 个情景变量对员工l m x 的影响。研究结果表明： 1 、在中国文化背景下，员工的领导一成员交换关系是多维度的，分为情感、忠 诚、贡献和专业尊敬4 个维度。 2 、在中国文化背景下，员工的组织公平感是多维度的。分为分配公平、程序公 平和互动公平3 个维度。 3 、员工l m x 及其各维度都与工作满意度存在显著正相关。其中贡献维度与工 作满意度的相关最为密切。 4 、员工组织公平感及其各维度都与工作满意度存在显著正相关。其中互动公平 与工作满意度的相关最为密切。 5 、员工l m x 及其各维度都与员工组织公平感及其各维度存在显著正相关。其 中互动公平与l m x 及其各维度的相关最为密切。 6 、学历、与主管交往时间、团队规模和团队类型4 个情景变量与员工l m x 有 显著影响。 7 、“圈内”组成员更加关注组织公平的分配公平和程序公平维度。其中，分配公 平对员工的工作满意度具有更强的影响力和预测作用。 8 、“圈外”组成员更加关注组织公平的互动公平和分配公平维度。其中，互动公 平对员工的工作满意度具有更强的影响力和预测作用。 9 、提高“圈外”成员的组织公平感有助于减小低质量的l m x 对员工工作满意 度的不良影响。 关键词：领导一成员交换关系组织公平感工作满意度 作者：何燕 指导老师：朱月龙 领导一交换、组织公平感和工作满意度的关系研究英文摘要 t h es t u d yo nt h er e l a t i o nb e t w e e nt h el e a d e r - m e m b e r e x c h a n g e ，o r g a n i z a t i o n a lj u s t i c ea n dj o bs a t i s f a c t i o n a b s t r a c t l e a d e r - m e m b e re x c h a n g e ( l m x ) i sb e c o m i n gm o r ea n dm o r ei m p o r t a n tt o p i ci n o r g a n i z a t i o n a lp s y c h o l o g y , m a n a g e m e n tp s y c h o l o g ya n dl e a d e r s h i pp s y c h o l o g y u s i n g t h eq u e s t i o n n a i r et os u r v e y515c o m p a n ye m p l o y e e si np r e s e n tr e s e a r c h ，w ei n v e s t i g a t et h e r e l a t i o n s h i p sa m o n gl m x ，o r g a n i z a t i o n a lj u s t i c ea n dj o bs a t i s f a c t i o n w ea l s oe x p l o r e d t h ed i f f e r e n tf o c u s p a i do no r g a n i z a t i o n a lj u s t i c eb ye m p l o y e e sw h i c hb e l o n gt od i f f e r e n t g r o u p sb a s e do nl m x a tt h em e a n t i m e ，w er e s e a r c h e d t h ei n f l u e n c eo nl m xo f e d u c a t i o nb a c k g r o u n d ，h o u r so fa s s o c i a t i o nb e t w e e nl e a d e ra n dm e m b e rad a y , t e a ms i z e ， t e a mt y p ea n da n o t h e r4c o n t r o l l e di n d e p e n d e n t s t h em a i nr e s u l t so f t h es t u d ya r eb e l o w ： 1 i nc h i n e s ec u l t u r eb a c k g r o u n d ，l e a d e r - m e m b e re x c h a n g eh a sm u l t i p l ed i m e n s i o n s i n c l u d i n ga f f e c t ，t r u s t ，c o n t r i b u t i o na n dp r o f e s s i o n a lr e s p e c t 2 i nc h i n e s ec u l t u r eb a c k g r o u n d ，o r g a n i z a t i o n a lj u s t i c eh a sm u l t i p l ed i m e n s i o n s i n c l u d i n gd i s t r i b u t i v ej u s t i c e ，p r o c e d u r a lj u s t i c ea n di n t e r a c t i o nj u s t i c e 3 t h e r ei ss i g n i f i c a n tp o s i t i v ec o r r e l a t i o nb e t w e e nl m xa n dj o bs a t i s f a c t i o n ，a n d b e t w e e nd i f f e r e n td i m e n s i o n so fl m xa n dj o b s a t i s f a c t i o n ，e s p e c i a l l y b e t w e e n c o n t r i b u t i o nd i m e n s i o na n dj o bs a t i s f a c t i o n 4 t h e r ei ss i g n i f i c a n tp o s i t i v ec o r r e l a t i o nb e t w e e no r g a n i z a t i o n a lj u s t i c ea n dj o b s a t i s f a c t i o n ，a n db e t w e e n d i f f e r e n td i m e n s i o n so fo r g a n i z a t i o n a lj u s t i c ea n dj o b s a t i s f a c t i o n ，e s p e c i a l l yb e t w e e ni n t e r a c t i o nj u s t i c ea n dj o bs a t i s f a c t i o n 5 ，t h e r ei ss i g n i f i c a n tp o s i t i v ec o r r e l a t i o nb e t w e e nl m xa n do r g a n i z a t i o n a lj u s t i c e ， a n db e t w e e nd i f f e r e n td i m e n s i o n so ft h e m ，e s p e c i a l l yb e t w e e ni n t e r a c t i o nj u s t i c ea n d l m x 6 e d u c a t i o nb a c k g r o u n d ，h o u r so fa s s o c i a t i o nb e t w e e nl e a d e ra n dm e m b e rad a y , t e a m s i z e ，t e a mt y p ei n f l u e n c et h el m xs i g n i f i c a n t l y 7 “i n g r o u p ”e m p l o y e e sp a i dm o r ea t t e n t i o no nd i s t r i b u t i v ej u s t i c ea n dp r o c e d u r a l j u s t i c e t h e d i s t r i b u t i v ej u s t i c eh a sm o r ei n f l u e n c ea n df o r e c a s t i n g - e f f e c to bj o b 领导一交换、组织公平感和工作满意度的关系研究 英文摘要 s a t l s f a c t i o n 8 o u t g r o u p e m p l o y e e sp a i dm o r ea t t e n t i o no ni n t e r a c t i o nj u s t i c ea n dd i s t r i b u t i v e j u s t i c e t h e i n t e r a c t i o n j u s t i c e h a sm o r ei n f l u e n c ea n df o r e c a s t i n g - e f f e c to nj o b s a t i s f a c t i o n 9 i m p r o v i n gt h eq u a l i t yo fo r g a n i z a t i o n a l j u s t i c eo f “o u t g r o u p e m p l o y e ec a l l d e c r e a s et h en e g a t i v ee f f e c to nj o bs a t i s f a c t i o nc a u s e db yl m x k e y w o r d s ：l e a d e r - m e m b e re x c h a n g e ( l m x )o r g a n i z a t i o n a lj u s t i c e j o bs a t i s f a c t i o n 1 1 1 w r i t t e n b y ： s u p e r v i s e db y ： y a n h e y u e l o n gz h u 苏州大学学位论文独创性声明及使用授权的声明 学位论文独创性声明 本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立进 行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含 其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不含为获得苏州大学 或其它教育机构的学位证书而使用过的材料。对本文的研究作出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人承担本声明的法律 责任。 研究生签名：三：j 丝 日期：，皇垒鏊：主2 学位论文使用授权声明 苏州大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、清华大学论文 合作部、中国社科院文献信息情报中心有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本 人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文 外，允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分 内容。论文的公布( 包括刊登) 授权苏州大学学位办办理。 、 研究生签名：生盈熟 日期： 遂! ! 墨：芝：“： 导师签名：， ：j ：；韬： 日 期：j ：二：i ( ：二 广7 r 育7 _ f 产_ ，- 领导一交换、组织公平感和工作满意度的关系研究 引言 1 引言 在管理学、组织行为学和管理心理学中，学者们正在就诸多问题进行着广泛的研 究，以期解决现代企业管理中日益复杂的困难。其中，领导一成员交换、组织公平感 和员工工作满意度都是涉及频繁的关键问题。 自1 9 7 2 年，g r a e n 和d a n s e r e a u 等人首次提出了领导一成员交换理论以来，这 一课题得到了广泛的研究。领导一成员交换理论颠覆了以往关于领导力问题研究的基 本假设，认为领导会以不同的方式对待下属，同时下属也会做出不同的反馈，因此领 导和下属之间会发展出不同类型的关系，在组织中形成“圈内”、“圈外”现象。接下 来的研究揭示出了这一现象存在的原因、发展过程、影响因素和结构等一系列问题。 更重要的是，研究者们发现领导一成员交换与诸多的组织效果变量存在着广泛的联 系。其中，员工工作满意度就是受其影响最显著的组织效果变量之一。 工作满意度是员工对自己的工作或工作经历所抱有的愉悦、肯定的情感和态度 ( l o c k e ，1 9 7 6 ) 。许多社会学家、组织行为学家、企业管理学家都认为：提高员工工作 满意度可以提高员工工作积极性，进而提高员工工作绩效。事实已经证明工作满意度 不单可以预测员工的工作绩效，而且也是预测许多其它重要的组织效果变量的良好指 标，例如组织承诺、组织公民行为、离职和离职倾向等。因此，工作满意度在提高个 人、组织效率的过程中扮演着非常重要的角色。许多组织已把它作为企业诊断的评价 依据之一。 在对领导一成员交换和工作满意度关系的研究中发现，一般来说“圈内”员工的 工作满意度要比“圈外”员工高。换个角度来说，低质量的领导一成员交换对员工的 工作满意度具有不良的影响。一个简单的解决办法，就是提高这部分员工的领导一成 员交换水平。然而，一个组织中总是存在“圈内”、“圈外”之分的。这时，组织公平 进入了研究视野。 公平问题一直是人类关注的重要话题，在组织中更是如此。组织公平的研究起源 于a d a m1 9 6 5 的公平理论( e q u i t yt h e o r y ) ，经过近4 0 年的发展，目前西方的组织公平 研究提出了三类公平，即分配公平、程序公平和互动公平。从2 0 世纪7 0 年代中期开 始，研究者们开始研究公平感与员工的感受和行为之间的关系，发现组织公平感与工 领导一交换、组织公平感和工作满意度的关系研究引言 作满意度之间有显著的关系( c o l q u i t t ，2 0 0 1 ) 。前人的研究暗示我们，组织通过一定措 施改善“圈外”员工的组织公平感，将有助于提高员工的工作满意度，进而提高组织 整体效能。 另外，领导一成员交换理论的基本假设在于，领导会区别对待下属成员。然而， 在这样的组织中组织公平仍然存在并发挥着作用。只是，对于“圈内”和“圈外”员 工来说组织公平的不同维度可能存在着不同的作用。这对于企业对这两部分员工的管 理具有重要的作用。 因此，本研究试图探索员工领导一成员交换、组织公平和工作满意度三者之间的 相互关系。从而，丰富这三个领域的理论积累，更重要的是为企业实际的人力资源管 理提供有益的帮助。 领导交换、组织公平感和工作满意度的关系研究 文献综述 2 文献综述 2 1 领导一成员交换理论( l m x ) 2 1 1l m x 理论的内涵 1 9 7 2 年g r a e n 和d a n s e r e a u 等人首次提出了领导一成员交换理论 ( 1 e a d e r - m e m b e re x c h a n g e ，l m x ) 。在此之前，对领导科学的传统研究大体上有两种 理论方法：第一种是一般领导风格理论，该种理论尝试探讨与非领导者相比，领导者 所具备的特质，如法约尔、德鲁克、吉塞利和菲德勒等人对领导者素质特征的描述， 他们认为领导者都具备一些共有的特征，比如身体健康、品质高尚、有知识特长等。 一般领导风格理论的基本假设是：领导会以同样的方式对待团队中的所有人，团队中的 成员的感受、反应相同，且会以近乎相同的行为与领导发生交换关系。第二种是混合 领导模式理论，它试图透过团队中的个体行为，来了解领导过程。该理论的基本假设 也认为领导会以同样的方式队对团队中的每一个成员，但同时还认为团队成员对领导 行为的反应不具有同一性。混合领导模式理论的研究对象是团队中的个体，个体的特 征、行为和反应成了测量领导行为、领导效能的主要变量。该理论模式的代表如麦格 雷戈的x y 理论、坦南鲍姆和施密特的连续统一体理论以及布莱克和默顿的管理方 格论等。 与传统的理论方法不同，l m x 理论的基本假设认为：领导会以不同的方式对待 下属，同时下属也会做出不同的反馈，因此领导和下属之间会发展出不同类型的关系。 根据l m x 理论，由于资源与时间的有限性，领导者只能针对组织中的少部分成员建立 相对特殊的关系。这一小部分人就在领导者周围形成了一个特殊的“圈子”，“圈内” ( i n g r o u p ) 成员被看作是“信任的助手”，受到领导者的特殊关注，能得到更多的信任与 尊重，以及更多与工作相关的利益，而作为交换，领导也将得到下属的信任、尊重和 喜欢，从而建立一种较高水平的相互作用；“圈外”( o u t g r o u p ) 成员被看作是“雇用的 帮手”，他们与领导者的关系只维持在组织的正常规则之内，很少得到领导者更多的注 意，在这种情形下的交换关系缺乏一种积极的互动力，往往表现为任务导向。h o l l a n d e r ( 1 9 7 8 ) 等发现圈内圈外现象在许多组织中都是普遍存在的。 领导一交换、组织公平感和工作满意度的关系研究 文献综述 垂直对子联结理论( v e r t i c a ld y a dl i n k a g e ，v d l ) 是l m x 理论发展的基础，它明确 地阐述了“一对一垂直对子”的领导下属的对应关系( d e n s e r e a ue t a l ，1 9 7 5 ) 。在v d l 中，领导和成员的关系以生理或心理投入、信息、信任和情绪支持为特征( l i d e n e t a l ，1 9 9 7 ) 。低质量的l m x 主要受制于雇佣合同，是一种不超出雇佣合同要求范围的 经济性或合同性交换，称之为圈外交换( d a n s e r e a ue t a l ，1 9 7 5 ) ；高质量的l m x 是超出 了雇佣合同要求范围之外的社会性交换，会引发超过正规工作描述以外的更高水平的 信任和情感支持，称之为圈内交换( l i d e n & g r a e n ，1 9 8 0 ) 。领导一成员交换关系的质量 就是一个从高质量( 圈内) 到低质量( 圈外) 连续体( d i e n e s c h ，l i d e n ，1 9 8 6 ) 。因 此，对l m x 的大多数研究都是根据质量连续体的概念进行的实证检验。 2 1 2l m x 的理论基础 自从g r a e n 和d a n s e r e a u 等人提出l m x 之后，国内外学者试图以不同理论对这 一现象加以解释说明，归纳起来可以分为三类。 ( 1 ) 角色扮演的观点 o r a e n ( 1 9 7 6 ) 等人在最初对l m x 的解释中使用了角色扮演理论( r o l ep l a y i n g t h e o r y ) 。这种理论假设个体拥有一定的社会职位并通过对他们自身和他人行为的期望 来解释角色。g r a e na n ds c a n d u r a ( 1 9 8 7 ) 认为领导一成员的关系形成于各自的角色扮演 过程中。一般来说，领导通过工作任命向下属交代他对下属的角色期待。下属通过完 成工作实现领导对他的角色期待，作为回报领导向下属提供与工作相关的资源、有挑 战力的工作任命，并以此增强下属的能动性。在这个互动过程中，领导会发现他喜欢 或者他认为能干的下属，从而把更重要的组织角色给予这些下属。于是被选择承担更 重要角色的下属便与他们的领导建立了亲密、高质量的领导一成员交换关系，这种关 系是以信任和情感支持为特征的( d i n e n s c h & “d e n ，1 9 8 6 ) 。 ( 2 ) 社会交换的观点 后来在对l m x 的解释中l i d e n 和g r a e n ( 1 9 8 0 ) 又引入了社会交换理论( t h e o r y o fs o c i a le x c h a n g e ) 。他们认为领导一成员交换的性质通常表现为两种截然不同的状 态：一种是发生在领导与成员之问的、不超出雇佣合同要求范围的经济性或合同性交 换；另一种则是发生在领导与其成员之间的、超出了雇佣合同要求范围之外的社会性 交换，这种交换关系是建立在领导与成员之间相互的信任、忠诚与相互的责任基础上 4 领导一交换、组织公平感和工作满意度的关系研究 文献综述 的。目前这一观点逐渐成为主流观点。 ( 3 ) 互惠连续体的观点 互惠连续体的观点也用来解释l m x 。该理论认为，交换是一个从负性互惠到综 合的互惠的连续体，中间的状态被定义为平衡的互惠。互惠有三个主要的维度：回报 的即时性( i m m e d i a c yo f r e t u r n s ) ，是指在接受到交换伙伴的物质或非物质的利益时给 予回报所需要的时间，这个时间可以从即刻到无限长，高的即时性是指即刻给予回报， 低的即时性是指在未来的某个时刻给予回报；回报的等值性( e q u i v a l e n c eo f r e t u r n s ) ， 是指交换双方交换的价值相等，低的等值交换是指回报物比得到物更多或更少，高的 等值回报是指交换物和回报物大约相等；兴趣( i n t e r e s t ) 的程度，是指在交换关系中 的每个交换者的动机，范围从最高的自我兴趣到无私的奉献和考虑对方的深层问题， 在两个极端之间的兴趣的形式是类似商业的关系，双方努力得到各自所想得到的利 益。如果领导者和成员采用综合的互惠来交换，就形成高质量的交换关系，如果采用 负性的互惠来交换，则形成低质量的交换关系。 2 1 3 领导一成员交换关系的发展阶段 领导减员交换关系的形成是一个在时间轴上的纵向发展过程。大量的理论和实 证研究表明l m x 的形成和发展是十分迅速的，并且一旦形成便保持相对的稳定性 ( g r a e n ，1 9 7 6 ；g r a e n & c a s h m a n ，1 9 7 5 ；l i d e n & g r a e n ，1 9 8 0 ) 。因此，理解l m x 是如何形成 的以及其形成的过程一直是国内学者们研究的课题。 ( 1 ) 协商过程( n e g o t i a t i o np r o c e s s ) 1 9 7 6 年g r a e n 首先提出了关于领导一成员交换关系如何发展的看法，他认为 l m x 的质量是“协商过程”的结果。所谓“协商过程”是指最初领导和成员之间工 作的或者非工作的交互作用，它会影响到双方对彼此的感觉和判断。但当时g r a e n 和 其他一些研究者( e gg r a e n & c a s h m a n ，1 9 7 5 ；g r a e n & s h i e m a n n ，1 9 7 8 ) 并没有弄清是什 么因素会影响了这个协商过程。有研究者认为领导和成员的特征( 如人格、能力、动 机) 会与这个协商过程发生交互作用，最终决定关系的质量。 ( 2 ) 过程导向模型( p r o c e s s o r i e n t e dm o d e l ) 1 9 8 6 年，d i e n e s c h 和l i d e n 提出了领导一成员交换关系发展的过程导向模型，他 们认为关系的发展包括四个步骤。 领导一交换、组织公平感和工作满意度的关系研究 文献综述 第一步：最初的交往。在这一阶段中，每个领导和成员自身都有其独特的特质、 特征、态度和喜好。领导会进行归因翔断( 如某员工工作努力负责，某员工是我个人 不喜欢的那种人等等】，这可能会影响到关系形成的后面几个阶段。 第二步：领导给员工授权，给他们分配一些任务( d i e n e s c h & l i d e n ，1 9 8 6 ；g r a e n ，1 9 7 6 ) ，这些任务“检验”员工并导致了下一个阶段。 第三步：员工对领导在第二步中授权的行为进行反馈。员工的行为既是员工在交 换关系中的关键投入，也是领导对员工能力和动机进行归因的重要依据，并引发了领 导的行为。 第四步；领导试图解释员工的行为。最后，通过员工的投入和领导进行归因和解 释的交往过程，领导一成员交换关系的性质就得以确定。 领导一成员交换关系的发展实际如何进行存在多种可能。当员工很好的完成了领 导分配的第一个任务时，领导会归因为这个员工是个好员工，工作能力强，高质量的 交换关系就形成了。相反，领导会对员工形成消极归因，就导致了低质量的交换关系 ( d i e n e s c h & l i d e n 。1 9 8 6 ) 。在很多情况下，员工最终可能会选择低质量的交换关系， 因为他们不想付出高质量关系中所期望的额外需求和责任( g o u l d n e r , 1 9 6 0 ) 这种员工 通常不想一天工作超过八个小时，而且可能会直接或间接地故意工作不尽全力，从而 传达给领导他们只想要低质量的交换关系的意思( d i e n e s c h & l i d e n ，1 9 8 6 ) 。 ( 3 ) l m x 发展的四阶段模型 g r a e n 等1 9 9 5 年总结了l m x 形成和发展的四个阶段。 第一阶段是v d l 阶段，是工作的社会化和纵向关系中上下级之间的差异性发现。 这一阶段的结果是领导与他们的下属之间发展了不同的关系，形成圈内和圈外之分。 这种差异在团队发展初期3 个月之内就已形成。 第二阶段是在工作情境中l m x 质量的改进，促进圈外成员向圈内转化，并建立 与多个个体和组织效能( 如生产率和员工离职) 之问的关系。l m x 对个体效能( 晋升 和满意度) 和组织效能( 更低的离职率和更高程度的社会化) 的影响在诸多的实证研究 中都得到了证明。目前的研究热点也在于探索l m x 对个体和组织结果变量的影响。 第三阶段被g r a e n 和u h l b i e n 称为领导发展过程( l e a d e r s h i p - m a k i n g ) ，双方共同 构建基于伙伴关系的工作生活远景。这个阶段的关键问题是领导和下属之间的关系如 何向前发展。 6 领导一交换、组织公平感和工作满意度的关系研究文献综述 第四阶段称为团队发展胜任网络( t e a m - m a k i n gc o m p e t e n c yn e t w o r k ) ，l m x 从 单纯的二元关系上升至团队水平，形成团队一成员交换关系( t e a m m e m b e re x c h a n g e 简称t m x ) 。研究关注领导和成员双方进入更大的集体( 如工作团队) 和社会网络中， 这种一对一的关系如何在组织系统内和系统外形成与发展，并且对该成员和其领导者 以及其相互关系进一步起作用。这一阶段提出的问题是有差异的双方如何整合形成高 功能的团队，相关的结果是团队和组织水平的( 如团队产出和组织效率) 。但目前国内 外学者却对此研究涉及较少，现有的理论分析和实证研究的解释力度也不足。因为在 现实组织情境中，某领导与成员之间的特定交换关系并非不受其它“二元体”的影响， 如同属“圈内”的成员之间的公平感比较，会扭转成员对领导的看法；成员使用授权 时的反馈程度也会影响领导对不同成员的认识，从而改变交换关系的进一步演化。 目前大多数研究都是针对第一、二阶段的研究，对第三和第四阶段的研究将是 l m x 研究未来的发展趋势。 以往的现场研究表明早期的l m x 能够很好地预测以后的l m x ，这说明在初期形 成高质量的l m x 关系是非常重要的。l m x 关系的最初形成可以追溯到上下级之间 的初次接触，通常会是在招聘面试中，在面试中作为面试官的上级通常会有一种对“圈 内”关系的利益和责任的“现实预览”( r e a l i s t i cp r e v i e w ) “现实预览”的内容主要受 已存在的“圈内”关系的影响，上级会按照“现实预览”的内容和应聘者的具体反应 作比较分析，这一比较结果会在很大程度上影响他做出是否聘用的决定。一旦新的员 工被聘用或者一位新领导介入到某个工作群体，一开始双方都会经历一个角色确定和 角色扮演的谈判或协商过程，在这一过程中上下级之间会通过对话、谈判来明确对彼 此工作的期望和如何取得所需的资源。随着双方对话、协商、谈判过程的开始，上下 级之间的l m x 也就开始逐渐地建立和发展起来。相互信任、忠诚和尊重是这一阶段 交换关系的重要标志。因此，早期l m x 的质量主要取决于上级与下级各自对对方工 作期望的一致性，彼此之间对工作期望的一致性较高，对工作绩效有积极的评价与反 馈，以及上下级之间在个性特征方面有较高的相容性，这些都将有助于l m x 关系质量 的提高。当双方关于各自角色的认识趋于稳定化后，上下级之间的交换关系进入更加 稳定的阶段，此时交换关系的重点开始从基于个人私利转移到基于对工作目标和使命 的共同投入和承诺上。下级是否愿意去承担一些角色外的任务，也将对高质量l m x 的 形成有一定的影响，特别是“圈外”的下级如在这方面表现出一定的积极性，就很容易 7 领导一交换、组织公平感和工作满意度的关系研究 文献综述 被上级纳入“圈内”。随着l m x 的进一步发展，工作群体的大小、工作负荷、职位 权力、工作气氛、群体凝聚力、工作中可利用的资源以及群体内信息交流的方式等组 织情景因素对l m x 关系质量的影响将会越来越显著。此时对l m x 关系分析的焦点 已从一对一的个体水平上升至群体和团队水平。 ( 4 ) l m x 发展的三阶段模型 b a u e r & g r e e n ( 1 9 9 6 ) 主要从分析单一领导与成员“二元体”中的交换关系模式 着手，认为某一领导一成员“垂直二元体”交换关系的形成与发展过程要经历三个阶 段，分别是接触、评价阶段，认识、行动阶段和感情、信任阶段( 如图2 1 ) 。 图2 - 1 在接触、评价阶段，由于领导和成员在最初的接触中对对方了解较少，从而使得 双方的人口特征和个体相似性对关系起初的发展产生极大的影响。随着时间的推移、 接触的增多，领导对成员的评价和考核，以及成员对领导的看法不再仅仅依赖成见和 “晕轮”了( d i e n e s c h & l i d e n ，1 9 8 6 ) 。 成员绩效的高低取决于其个人能力和可觉察到的资源及权力的获得程度，而权力 往往是领导授权的结果。但对于领导者而言，授权本身就意味着承担风险，因此领导者 必须首先信任他的下级，才会采取行动( l e w i s & w e i g e r t ，1 9 8 5 ) 。在认识、行动阶段，早 期绩效水平较高、能力强的成员容易获得更多的信任，并赢得超过别人的授权。不断 取得高绩效的成员，将会获得进一步的信任，从而在下个工作流程中得到更多的授权 ( d i e n e s c h & l i d e n ，1 9 8 6 ) 。这样领导与成员之间通过持续的感情积累、不断的绩效评 价和授权，在感情、信任阶段就会建立起高质量的交换关系( b a u e r & g r e e n ，1 9 9 6 ) 。相 反在不断的交换中，无法获得感情支持和信任授权的成员，领导只能与其产生低质量的 领导一交换、组织公平感和工作满意度的关系研究 文献综述 交换关系。 e m x 一旦形成就会保持相当的稳定性，许多实证研究都揭示了这一点。d a n s e r e a u 等( 1 9 7 5 ) 发现成员的圈内和圈外状态在9 个月的时间内相当稳定。在日本人生涯发展 研究中，w a k a b a y a s h i 和g r a e n ( 1 9 8 8 ) 在三年的研究和六种不同的数据收集之后发现 领导成员交换关系的中数稳定性系数为o 6 0 。后来，l i d e n 等( 1 9 9 3 ) 调查了领导成 员关系从两周到六个月的发展情况，研究结果显示了普遍的稳定性，尽管随着数据搜 集之间的时间间隔的增长稳定性有所降低。然而，值得注意的是这些研究考查的时间 相对较短。除了日本生涯发展研究，多数研究只持续了六个月或更短的时间。这样短 的一段时间不能够代表真实生活中的领导成员交换关系，因为很多关系要持续好多 年。 2 1 4l m x 的结构及测量 对领导一成员交换关系核心结构的认识，学术界一直以来都存在着诸多争议。而 这直接导致了l m x 测量上的混乱，至今没有形成比较公认权威的方法。一般来说有 两种看法：其一，认为l m x 是单维结构；其二，认为l m x 是多维结构。 2 1 4 1l m x 的单维结构及测量 一些研究者如g r a e n ( 1 9 7 6 ) 、g r a e n 和s c a n d u r a ( 1 9 8 7 ) 、g - r a e n 和u h l b i e n ( 1 9 9 5 ) 等人认为，如果领导与其部属之间的交换仅局限于和工作有关的方面，那么领导部 属交换就应该是单维的，是对领导和部属工作关系好坏的整体反映。领导部属交换 是一个从低质量( 圈外交换o u t - g r o u pe x c h a n g e ) 到高质量( 圈内交换i n g r o u pe x c h a n g e ) 的连续体。依据这一单维构想的假设，学者们开发出了5 个题目的l m x 量表和广泛 使用的7 个题目的l m x 量表( l m x 7 ) l m x 一7 是g r a e n 和n o v a k 提出的测量l m x 的最常用的量表，包括7 个项目， 都是测量主管和部属之间的工作关系的特征，这7 个项目分别是( 以下级回答他们与 直接上司之间关系为例1 ：上司了解下属在工作上的问题及个人需要的程度；上司对 下属的潜能了解的程度：上司运用他的职权帮助下属解决问题的可能性；上司牺牲自 己的利益来帮助下属的机会有多大；上下级之间工作关系的有效性；下属愿意为上司 所做出的决策进行辩护和解释的可能性有多大；下属是否知道上司对他工作的满意 度。g e r s t n e r 和d a y ( 1 9 9 7 ) 的元分析发现，l m x 一7 的内部一致性信度比较高，一般在 9 领导一交换、组织公平感和工作满意度的关系研究 文献综述 o 8 0 0 9 0 之间。h u i 等人对l m x 7 进行了修订，发现在中国企业中l m x 7 的信度 为o 8 6 。 2 1 4 2l m x 的多维结构及测量 当领导和成员的交换只局限于与工作相关时，可以认为l m x 是单维的结构。但 是，现实环境中，领导与成员的交往与互动很难仅局限于工作情景之中，上下级交换 关系的确立过程实际上是双方角色的获得过程，而角色理论所强调的正是角色的多维 性。单维的领导部属交换的高低( 圈外交换到圈内交换) 会随着双方交换内容的不同 而变化。因此d i e n e s c h 和l i d e n ( 1 9 8 6 ) 认为，l m x 是多维的，主要有3 个维度，即 情感( a f f e c t ) 、贡献( c o n t r i b u t i o n ) 和忠诚( 1 0 y a l t y ) 。后来，研究者使用关键事件 访谈技术，依据归因理论( a t t r i b u t i o nt h e o r y ) 、角色理论( r o l et h e o r y ) 和社会交换理论， 验证了d i e n e s c h 等人的多维构想假设。l i d e n 和m a s l y n ( 1 9 9 8 ) 做了一个研究来探索 l m x 的维度。研究目的之一是确定l m x 的维度数量，第二是编制一个测量这些维 度的新量表。研究结果发现了第四个维度，专业尊敬( p r o f e s s i o n a lr e s p e c t ) ，从而发展 出了l m x 的四维结构说。( 如图2 2 ) r l m x 关f 、 二- ， i情忘 贡献 忠诚职业尊敬 图2 - 2 d i e n e s e h 和l i d e n 、l i d e n 和m a s l y n ( 1 9 9 8 ) 对l m x 四维结构的四个维度给出如下 的定义。 情感，指领导与成员双方建立起来的，主要基于个人相互吸引而非工作或专业知识 方面的彼此间的情感体验。在l m x 的形成中，领导和成员双方的互动行为起了关键 的作用。在社会心理学的研究中，相互的喜爱( 1 i k i n g ) 是互动行为研究中的核心变 量，管理学研究也表明喜爱影响领导和成员的关系，在早期l m x 发展阶段和形成后 的稳定阶段，情感起了决定作用。双方的情感是影响信任、忠诚和责任的基本因素。 因此情感是l m x 的基本变量，会对l m x 质量产生影响。大量研究已经发现了情感 作为领导成员交换关系的一个关键维度的支持证据( l i d e ne t a l ，1 9 9 3 ；w a y e & f e r r i s ，1 9 9 0 ) ，l i d e n 等( 1 9 9 3 ) 发现相对领导对员工的绩效评估来讲，喜欢是领导成员交 1 0 领导一交换、组织公平感和工作满意度的关系研究文献综述 换关系的一个更好的预测指标。 忠诚，指领导与成员中的一方对另一方的目标和个人品质公开表示支持。忠诚包 含了对一个稳定目标的信念，也就是说只有其中一方对另一方表达忠诚，才能发展出 高质量的信任。l i d e n 和g r a e n 的实证研究表明，领导通常会让忠诚的部属去做需要 独立做出判断和承担责任的任务。所以忠诚对l m x 的发展和维系产生影响。 贡献，指领导与成员关系中双方对共同目标所付出努力的数量、方向和质量方面 的知觉。它是与工作有关的维度，这些与工作有关的行为或绩效对发展高质量的l m x 很重要。高质量的关系是指领导和成员之间有价值资源的更多的交换。绩效好的部属 更能够给领导留下深刻印象，得到资源和支持。高水平的贡献使成员得到正式雇佣关 系以外更多的任务和职责。 专业尊敬，指领导与成员关系中双方彼此所拥有的，在工作领域中的声誉的知觉程 度。胜任工作是发展高质量关系的核心标准，因此领导和成员对彼此胜任工作的能力 和专业素养的知觉对l m x 的质量有重要的影响。 在此基础上形成了l m x 四维度的测量量表( l m x m d m ) ，每个维度有3 个条 目，共1 2 个条目，这些分量表的信度在0 6 6 0 8 6 之间。王辉等人把l m x m d m 进 行了修订，并根据中国企业的实际情况，在保留原来问卷的结构和条目的情况下，每 个维度又增加了一个条目，结果发现在中国企业中l m x m d m 有很好的信度和效 度，其中内部一致性在o 6 7 0 8 6 之间，验证性因素分析也发现了l m x m d m 有很好 的结构效度，与工作绩效的相关分析表明l m x m d m 与工作绩效的相关系数为o 2 2 ， o 3 1 ，o 2 5 ，和o 2 3 ，也说明l m x m d m 的效标关联效度是不错的。 除了l m x 7 和l m x m d m 外，用于测量l m x 的量表还有十几种，量表项目的数 量也从2 2 5 个不等，其中曾经普遍使用或还在使用的量表有俄亥俄领导行为描述问卷 ( 1 e a d e rb e h a v i o rd e s c r i p t i o nq u e s t i o n n a i r e ，l b d q ) 、领导行为量表( 1 e a d e rb e h a v i o r i n d e x ) 、角色定向量表( r o l eo r i e m a t i o ni n d e x ，r o i ) 、领导者注意量表( 1 e a d e ra t t e n t i o n s c a l e s ) 等。另外还有一些其他的测量方法，如，f a i r h u r s t ( 1 9 9 3 ) 等人让领导一成员 对偶关系中的参与者做约3 0 分钟的典型讨论，把讨论的内容转换成文字后再进行编码 和分析，主要是根据对话中表现出来的社会距离和控制策略等进行分析。另外，y o u n g s ( 1 9 8 6 ) 等采用犯人的两难情境或类似的交换情境来测量交换行为。 对l m x 核心结构理解的不一致导致了对l m x 测量的混乱，许多研究者在选择哪 领导一交换、组织公平感和工作满意度的关系研究 文献综述 种测量工具上显得无所适从。而有研究者认为这些混乱是根本不必要的。l i d e n 和 m a s l y n , 贝t 提出对l m x 的结构维度分析不一定需要得到一个确定的模式，而是需要与不 同的考察目的和结果变量挂钩，如要考察l m x 与满意度的关系，采用情感、忠诚度和贡 献知觉是合适的，而如果仅仅用l m x 来预测组织承诺水平，则只要用成员的贡献知觉 一个指标就可以了。对l m x 核心结构认识的进一步深化，较好地体现出l m x 理论的权 变性特征。 另外值得注意的是l m x 描述的是成对关系，因此对l m x 的测量应该有两个角度， 即从成员的角度出发测量成员对l m x 的看法( 简称m - l m x ) ，同