2019年KPI有效性调研报告.doc

2019年KPI有效性调研报告 提到绩效考核，HR工作中的重要模块，有的月月见，有的季季见，至少半年来一次大型的综合考评。目前国内多数企业都是采用一套基于KPI(关键绩效指标)的综合评价机制，通过上级对下级工作关键步骤的过程与结果进行打分，结合其他因素平衡之后，实现对员工工作成绩的客观评价，结果会运用于薪酬、培训、晋升待方面。绩效考核，有的人很爱，爱他可以量化一切工作指标，有的人很恨，恨他只是形式上的工具，并不能帮助提升公司整体人才规划等工作。 智联招聘HR公会秉承更懂HR的内心OS，开展了“KPI有效性专项调整”的网络调查，本次调研从考核体系、评分方法、结果应用等方面，全面剖析了KPI考核方式，反映了部分企业人力资源管理所面临的问题。具体发现如下： 一、对KPI考核体系的评价仍需科学化设定。 参与调研的人群中，近40%的HR选择认同公司目前“没有有效的KPI管理，就是领导主观评价”。这就意味着，大多数的HR在设定KPI时缺少决定权，而受到上级的直接“命令”更多，这就导致现行的KPI并没有真正有效的帮助公司做好人才规划。有针对性地加强制度建议与培训也许可以有效缓解此类问题。毕竟，在各种考核形式中KPI考核被认为是相对具备可操作性的。 二、KPI考核并没有很好地起到激励作用。 调研发现，对于“KPI管理体系对员工激励性”一问呈现了大面积的评论，认为激励不够(35.37%)、激励非常差(29.26%)，合计接近65%。这表明HR认为KPI考核能秉承积极奖励的方向设定，以此激励员工更具有积极性和进取心。当然，也有个体的差异，表示KPI考核也需要设定惩戒的方向。 三、领导打分具较强烈的主观性和随意性。 多数HR还是认为领导在对于KPI打分时趋于主观性和随意性。当然相对客观和公正的也占到了相对比例。基于领导在KPI打分中有过于主观的倾向。其中原因应该有两个，其一是KPI考核项设置可能存在无法量化的部分;其二是考核参照和标准的缺失。由此看出，绩效考核中的指标设计科学性，公司内部上下级之间的沟通都有提升的空间。 四、KPI考核结果反馈呈多级化 “KPI评价结果的反馈”一题，调研结果呈现了多极化趋势。数据显示，每次都反馈考核结果的占18.01%，偶尔反馈的占29.90%，不确定的比例为12.54%，而基本不反馈(24.76%)和完全不反馈(14.79%)的合计比例近4成。KPI是HR绩效体系中的重要工具，反馈是利于加强人员管理，团队建设;故不能中途舍弃或者只是趋于表面的打分工作。 五、KPI设定明确并需努力实现。 近一半(49.84%)参与者认为“公司制定了明确的目标，唯有努力才能完成”，有12.86%认为“公司制定的目标可轻松完成”，两部分合计超过60%。与此相对，“公司制定目标完不成也没关系”占13.50%，不清楚工作目标的占13.18%，只有10.61%“KPI考核完全没有目标”。从调研结果上看，公司制定明确的KPI考核指标，经过努力可以完成，这点应该在企业中已达成共识。值得一提的是有10%左右的参与者认为“考核完全没有目标”。考虑到公司是个商业组织，目标管理贯彻始终，不应该有任何一名员工不了解自己的工作任务是什么。如此看来，部分企业在目标管理方面应该适应加强。 六、公司级KPI指标应与个人KPI有效挂钩，并需要按照比例进行挂钩。 超过七成(73.63%)参与者同意公司级KPI和个人KPI之间应建立联系。“个人KPI指标就是由公司级指标层层拆分而来的，两者之前肯定有密切关系”接受访谈的HR对此都有明确认识。与此同时，部分人对个人指标的来源还应加强认识。大多数HR认同公司KPI与个人KPI建立联系，这就势必需要设定一个方式来建立联系。而基于数字型算法的KPI设定，近四分之三的HR认同“组织KPI(公司KPI和部门KPI)按一定比例计入个人KPI”，而少数的人选择其他算法。从调研结果上看，大家对组织与个人的KPI考核指标关系认识较为明确。确实，优秀组织之中的个人会受益较多。与此相对，如果组织整体KPI表现不佳，个人能力再强也会受到一定影响。 七、个人KPI指标设置中，“结果“和”过程“需要双手抓。 在个人KPI指标设置导向中，我们看到有参与者中有63.27%认为应该综合结果与过程，排名第二的是以“结果为导向”占26.18%，而以能力为导向的占5.82%，以过程为导向的占4.73%，后两者占比较少相信是与考核难度较高有关。“结果与过程兼顾”所占比较接受七成，反映了有相当多的企业既关注结果，又关注过程的人文化管理倾向，无论最后是失败还是成功都要从过程分析原因，以便下次做的更出色。而只以成败论英雄(结果导向)在此次调研中占近三成，这反映了企业在竞争压力面前多半只能唯结果论的现实。至于以能力为导向和以过程为导向的两种KPI考核方式，因为操作难度较大而不被大部分企业看好。 八、对中层管理人员采取以直接上级打分为主，综合其他维度的形式。 针对“部门经理KPI考核应该由谁来考核”的回答中，有74.55%认为应为直接上线打分，而排名第二个是同级互评，占37.82%，认为直接下级也应参与的占30.55%，全体高管给经理级打分的占28.73%，本人身评比例最低只占14.5%。考虑本题是多选，自评比例明显偏低。本题调研结果反应了大家对中层管理人员评分存在一定误区上级、同级和下级都可以给经理打分，而自己对自己的评价被认为不够客观。 九，对员工个人考评采访“直接上级打分为基础，综合其他维度”的形式。 针对“员工考核应由谁来打分”的回答与针对“部门经理KPI考核应该由谁来考核”这一问题的回答略有不同，参与者中接近九成(86.55%)认为应该由直接上级打分，而同级互评占36.36%，本人打分站20.36%，越级上级(老板的老板)打分占14.91%，直接下级打分占比最少，为13.45%。反映出针对员人个人KPI，以“个人与直属领导打分相结合”的方式已经被普遍接受，而上级的上级打分占比较低，究其原因应该是大家认为其并不直接了解基层员工的情况所致。HR在考核实际操作中，往往更重视员工直属领导打分，之后适当结合个人自评得出KPI考核结果。360度考核(上级、平级、下级综合打分)在实践中运用较少，这与操作成本过高有关。 十、KPI考核结合综合运用到薪酬、职位调整、培训与轮岗几个方面。 本次调研的参与者普遍认为应把KPI考核结果进行综合应用，其中应用到薪酬发放当中的占88%，而应用到职位调整中的占79.27%，应用到员工培训中的占56.36%，作为轮岗依据的则占48%。结果反映出大家对KPI考核结果综合应用的认识较为全面，从薪酬发放、职位调号、员工培训再到轮岗都是以考核为依据、用事实说话，可见在此基础上进行的企业管理活动足以服众。 HR公会此次调研还就大家关心的几个问题进行了重点了解，获悉如下结论：绩效工资占比薪酬总额的比例多数企业在20%至30%之间。绩效得分强制分布呈现两级化，30%左右的企业采取强制分布，而其余企业则未采取此措施。绩效得分多数企业按五级分布，即：优秀、良好、中、一般、差。 本次调研在相对短的时间里集中运用了网上问卷的形式对企业KPI现状进行了解，