（工商管理专业论文）ABC铁路局成本领先战略问题研究.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 现代企业面临的竞争形势日趋严峻，如何获取竞争优势从而在企业丛林中 脱颖而出是所有企业面临的共同课题。具有竞争优势的企业可以获取其他企业 无法获取的生存和发展空间，进而获取超常经济效益。竞争优势通常表现为三 种形式：其一是成本领先：其二是差异化；其三是目标聚集。不同的企业由于 社会经济环境、行业差异、自身条件等，会选择不同的获取竞争优势的途径。 本文一方面对现代企业成本管理的现状进行了分析，从理论的角度对成本领先 战略的基本概念、框架进行了论述，另一方面结合自身工作实践对所在企业 ( a b c 铁路局) 的成本管理进行了初步研究，对如何实施成本领先战略并获取 竞争优势发表了看法。 本文共分三个部分；第一部分是观点综述与论文观点提出的社会经济背 景，首先对现代企业面临的竞争环境进行分析，提出了现代企业获取竞争优势 的必要性和紧迫性，然后对成本领先战略理论进行了概述。本文研究的对象是 面临完全竞争条件下的现代企业获取竞争优势的方式一成本领先战略。第二部 分是关于成本领先战略的基本内容，提出了现代企业成本领先战略的基本框 架，着重介绍了价值链分析、s w o t 分析、标杆分析的相关内容和方法。第三部 分运用成本领先战略理论对a b c 铁路局进行了实证分析，提出了a b c 铁路局实 施成本领先战略的初步构想，为我国国铁运输企业如何实施成本领先战略进而 获取竞争优势提供了参考。 关键词：铁路运输企业成本领先战略管理价值链 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i 页 a b s t r a c t m o d e r ne n t e r p r i s e sa r ef a c i n gm o r es t r i c t o c o m p e t i t i o n ，h o wt ow i n t h e c o m p e t i t i v ee d g e i nt h e c o m p e t i n g i t i s as a m et a s k o f c o r p o r a t i o n s e n t e r p r i s e sw i t ha d v a n t a g ei nc o m p e t i t i o nc a ng e tm o r e ( s u r v i v a la n dd e v e l o p i n gf r e e d o m ) w h i c ho t h e r sc a n n o t ，t h e nw i nt h e e x c e s s i v ep r o f i t t h e r ea r e3f o r m a t so fc o m p e t i t i v ee d g e ：f i r s ti s l e a d i n g c o s t ；s e c o n d i sd i f f e r e n t i a ：t h i r di sc o n c e n t r a t e d o b j e c t d i f f e r e n te n t e r p r i s eh a s d i f f e r e n ta p p r o a c ht oo b t a i nt h e c o m p e t i t i v ee d g e ，a c c o r d i n gt ot h ee c o n o m i ce n v i r o n m e n to fs o c i e t y ， i n d u s t r yd i f f e n c ea n dt h eo n e s e l fc o n d i t i o n s t h ed i s s e r t a t i o nn o to n l ya n a l y z e dt h es t a t u so fc o s tm a n a g e m e n t o fm o d e r nc o r p a t i o n ，d i s c u s st h eb a s i cc o n c e p ta n df r a m eo fl e a d i n g s t r a t e g yi nt h e o r y ，b u ya l s oh a sap i l o ts t u d yo fc o s tm a n a g e m e n to f a b c r e a l w a y b u r e a uw i t hs e l fp r a c t i c a lw o r k i n ge x p e r i e n c e t h e d i s s e r t a t i o nh a s3 p a r t s ：t h e f i r s tp a r ti sa no v e r v i e wo f ( t h e a u t h o r s ) p o i n t s ，a n di t ss o c i a le c o n o m i cb a c k g r o u n d f i r s t ，a n a l y z i n g t h ec o m p e t i t i v ee n v i r o nf a c i n gb ym o d e r nc o r p e r a t i o n s ，a n dp o i n to u t t h en e c e s s i t ya n du r g e n c yf o r c o r p e r a t i o nt og e tt h ec o m p e t i t i v e e d g e t h e ns u m m a r i z et h el e a d i n gc o s ts t r a t e g yi nt h e o r i t i c a l l y ，a d d r e s s o nt h ev a l u ec h a i n ，s w o t ，a n ds u r v e y o r sp o l ea n a l y s i sr e l a t e dc o n t e n t s a n dm e t h o d s t h er e s e a r c h i n go b j e c ti st h el e a d i n gc o s t ( c o s t l e a d i n g ) s t r a t e g y ，w h i c hi su s e db yc o r p e r a i t o n st og e tc o m p e t i t i v ee d g e w h e nf a c i n gaf u l lc o m p e t i t i v ec o n d i t i o n s t h es e c o n ds e c t i o ni sa b o u t t h e ( b a s i c ) c o n t e n to fl e a d i n gc o s ts t r a t e g y ，c o m i n gu pw i t ht h eb a s i c f r a m eo fl e a d i n gc o s ts t r a t e g y t h et h i r dp a r tg i v e sap o s i t i v ea n a l y s i s t oa b cr e a l w a yb u r e a u ，w i t ht h et h e o r yo fl e a d i n gc o s ts t r a t e g y ，b r i n g f o r w a r dap i l o ts c h e m ef o ri m p l e m e n t i n gl e a d i n gc o s ts t r a t e g y i n a b c ，w h i c ha l s oc a nb ear e f e r e n c eo fh o wt oa c t u a l i z et h el e a d i n gc o s t s t r a t e g yt og e tc o m p e t i t i v ee d g ei nr e a l w a yt r a n s p o r t i o nc o r p o r a t i o n s i nc h i n a k e yw o r d s ：l e a d i n gc o s t s t r a t e g ym a n a g e m e n t v a l u ec h a i n 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 第1 章综述 1 1 企业成本领先战略提出的社会经济背景 经济一体化趋势促进了不同的经济区域之间、国家与国家之间的经济交 流与过去相比，企业面临的政治、文化、自然环境都发生了很大的变化，企 业在经营过程中面临生死攸关的挑战和无法预见的偶发事件。同时，信息技术、 交通运输设施的快速进步，使得消费者对产品的可选择范围扩大，现代企业之 间的竞争更加激烈。主要表现在以下四个方面：一是产品的供给和需求的矛盾 更加突出。市场上的大多数产品供大于求，消费者对产品的质量更加挑剔，市 场竞争日趋激烈，市场上产品价格下降的压力越来越大。二是经济交流范围的 扩大加剧了市场竞争。资本输出规模、频率迅速扩大，跨区域、跨国企业发展 迅猛，给企业创造了发展的机遇，也给企业带来了过去无可比拟的风险。三是 科学技术的飞速发展给产品“创新”提供了技术支持。产品的制造工艺水平不 断提高，产品升级换代间隔时间缩短，产品面临的市场竞争更加激烈。四是社 会、政府对企业的要求越来越高。通货膨胀、市场垄断、环境保护等，促使社 会、政府对企业提出了限制和要求。所有这些，要求企业必须对经营环境进行 深入分析，更新管理理念，改变管理方式，着眼长远，为企业的生存和发展获 取持续竞争优势。 1 2 企业的经济特征 企业是近当代社会经济中的基本构成元素。不论是两权分离条件下的企业 还是两权合一的企业，尽管在经营管理过程可能会出现公益性或非盈利性活 动，但为所有者获取利润是终极目标，是自身存在和发展的先决条件。因此， 利润成了制约企业经营管理行为的重要因素，也是企业获取竞争优势的关键条 件。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 1 3 成本在企业中的地位和作用 企业在从事经营活动的过程中，都会产生各种有形和无形的资源耗费，把 用货币表现出来的资源耗费转移到具体的对象上即是企业的成本，它是反映企 业生产经营活动的一个综合性价值指标。成本有如下特征： ( 1 ) 成本涉及范围广。企业要为消费者提供产品，企业内部的所有部门、 作业环节、员工都直接或间接地为产品提供服务，因此都在消耗企业的资源， 都会产生成本( 广义) 。 ( 2 ) 成本的“瓶颈”制约作用。根据会计理论，在产品价格一定的前提 下，企业利润与成本之间呈此消彼涨的关系。市场竞争的加剧，使得企业没有 可能在价格上涨问题上有更多的话语权，更多的是价格的接受者。因此，要保 证企业在价格不交甚至下降的情况下获得更多的利润，成本成了关键的制约因 素。 1 4 成本领先战略与传统成本管理的区别 企业外部经营环境的变化引起了企业成本管理理论和方法的变革。在长期 的计划经济体制下，我国的国有企业在成本管理上积累了一些有益的经验。但 是，随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，以及加入w t o 后面临的国际 经济环境的变化，长期以来传统的成本管理理念已经不再适应经济发展的需 要。与战略成本管理比较，传统成本管理存在以下几点不足：第一，强调获取 企业短期利益，忽略长远发展能力。企业成本管理为财务管理服务是毫无疑问 的。但是。传统成本管理把企业利润最大化作为目标，不仅不考虑企业发展的 长远规划，而且轻视经营过程中潜在的风险。这样，把成本管理局限于一味地 降低成本，以牺牲企业长远利益来换取短期利润指标。第二，强调企业内部挖 潜，忽略外部经营环境的影响。企业往往将成本管理看作内部管理的内容，更 多地关注生产过程，而对企业的原材料供应和产品销售等外部环节关注不够。 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 第三，强调企业自身的成本信息，忽略竞争对手的情况。除对企业自身的成本 信息予以研究分析外，很少对不同行业或行业内不同企业的成本状况进行必要 的分析，无法比较分析结果中寻找差异，获取竞争优势。第四，强调有形的成 本动因，忽略了无形的成本动因。企业基本上按照财务会计的角度去评价成本 管理过程和结果，因此，往往仅把注意力放在原材料、人工费用、制造费用等 有形成本项目上，认为产品研发、市场开拓、生产劳动组织等与成本管理无关。 传统成本管理的认识上和操作上的局限，使得企业很难扭转成本管理被动局 面，竞争优势难以确立，在市场竞争中常常处于不利局面。 1 5 研究范围及研究过程 1 5 1 研究范围 按照美国管理大师迈克尔波特的理论，企业获取竞争优势的基本战略有 三种，即成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略。由于所处的市场环境和 行业不同，不同的企业获取竞争优势的战略不同。本文仅结合铁路运输企业的 行业特征和经营环境，对成本领先战略相关问题进行论述。 1 5 2 研究过程 本文综合运用了理论研究和实证分析方法。通过对我国成本管理问题的现 状分析，引出研究成本领先战略问题的必要性和重点内容。同时还对我国某国 铁运输企业( 以下简称a b c 铁路局) 实施成本领先战略进行了实证分析，提出 了a b c 铁路局成本领先战略的基本框架，为我国国有铁路运输企业通过实施成 本领先战略获取竞争优势提供参考。 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 第2 章企业成本领先战略 2 1 企业战略定位 企业要在竞争激烈的市场竞争中取胜，就必须有效地选择竞争武器来对抗 竞争者。在进行战略定位时，既要分析企业面临的外部经营环境，也要分析企 业的产品所处的生命周期和市场份额等内部因素。 归纳起来，影响企业战略定位的因素包括： 2 1 1 社会性、政治性、管理性 所有的组织，包括企业都属于社会团体。社会道德、法制环境、政府管制、 企业目标等时时刻刻都在提醒或约束着企业该做竹么、不该做什么，这些都为 企业的战略定位划定了界限。对社会价值观和偏好体系、商业道德、法制约束 等方面的潜在影响因素进行分析，已经成为企业对外部环境分析不可或缺的组 成部分。 2 1 2 外部竞争环境和行业吸引力 一个行业的竞争环境和吸引力是决定企业战略的两大重要因素。一个企业 的战略定位必须与行业中竞争因素的特点相适应。如果企业战略定位不能很好 地同行业竞争环境相匹配，这种战略很难在市场竞争中取得成功。 2 1 3 企业面临的市场机会和外部威胁 企业所面临的特定业务机会和具有威胁性的外部环境发展态势也是影驹 企业战略定位的重要因素。企业必须在精心策划的基础上制定公司战略，抓住 西南交通大学硕士研究生学位论文 第5 页 最佳成长机会，特别是那种很有希望建立企业持久竞争优势，并提高获利能力 的机会。同时，企业在制定战略时还应该具有保护作用，防卫有可能危及公司 安全和未来业绩的威胁。换句话说，企业必须根据不同的市场机会和外部威胁， 适时采取进攻性战略或防御性战略。 2 1 4 企业的资源优势、竞争能力 企业是否拥有或能否获得有效执行战路所需的资源和能力是影痨企业战 略的最核心的因素之一。很多因素能够促使企业充分利用特定的市场机会，并 在市场中确立竞争优势，从而成为企业战略定位的基础。企业获取竞争优势的 最佳途径是企业拥有具有竞争价值的资源和能力，但竞争者不拥有相当的或与 己抗衡的资源和能力，或者竞争者开发同等能力要付出高昂的代价( 或需要很 长的时间) 。即使企业在竞争方面缺乏超群的能力，管理者仍必须使企业战略 与其特定的资源优势和劣势匹配一致。 2 1 5 管理者的商业信条及社会责任感 实践工作中，企业管理者对市场竞争方式，公司的定位坚持的个人观点， 以及他们心目中的企业形象和地位往往会影响他们的选择。不论是管理者本身 的不经意的观点还是正式的研究都表明，他们的个人抱负、价值观、商业这学、 风险观和伦理哲学对企业战略定位有着直接影响。企业管理者所制定的战略往 往会深深地打上他们的商业信条及社会责任感等主观意识的烙印。 2 1 6 企业的价值观和文化氛围 管理理论研究者认为，一个组织的政策、惯例、传统、哲理信条以及处事 风格等因素的总和，形成了企业特殊的文化氛围。一般而言，企业的文化底蕴 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 越深厚，它就越有可能影响企业所采取的战略行动，甚至会对企业战略行为选 择产生决定性影响。这是因为与企业文化相关的价值观和信条往往深深地根植 于管理层的思维和行动之中，从而决定了公司从事商业活动的方式及其对外界 事件的反应方式因此，一个企业的价值观和文化通常可以决定企业所力图避 免或考虑的战略行动的种类。 将上述六大因素综合起来，具体到成本管理问题上，企业就是要根据自身 的条件，包括资源和能力、文化等，以及外部环境，包括政治、经济、法制、 竞争者状况等，努力确定明确的战略，是以产品差异化战略获取竞争优势，还 是以成本领先战略取胜。当企业分析认为，与竞争对手的成本差距不可能拉大 的情况下，提供的产品比竞争对手的产品具有明显的差异，从而吸引住消费者 时，就应该采取前者；当企业分析认为，在提供的产品性能和质量与竞争对手 的产品不会有明显的差异时，就应该采取后者，着力通过降低成本、降低价格。 2 2 企业成本领先的现实意义 在企业成本管理中引入战略管理思想适应了企业长远发展的需要。以成本 领先为核心的战略成本管理最早于上世纪八十年代由英国学者提出。成本领先 是企业可能拥有的两种竞争优势之一。对于差异化战略，成本领先也极为重要， 因为采用差异化战略的企业必须保持与其竞争者相近的成本水平，除非由此而 得的溢价超过差异化的成本，否则差异化就不能取得出色的业绩。 可喜的是，企业的经营者已经认识到了成本领先在市场竞争中的重要性， 许多战略计划都把建立“成本领先”( c o s tl e a d e r s h i p ) 、“成本削减”( c o s t r e d u c t i o n ) 作为目标。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先，那么它 只要能使价格相等或接近产业的平均价格水平，就会成为产业中的佼佼者。当 成本领先的企业产品价格相当于或低于竞争者时，它的成本地位就会转化为高 收益。 当然，在成本上拥有领先地位的企业也不能忽视产品的差异化，一旦成本 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 领先的企业产品在消费者眼里不被看作是与竞争者产品不相上下或可被接受 时，该企业就不得不削减价格，使其售价低于竞争者，以保持或扩大市场份额， 增加销售额。这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。 企业战略成本管理的实质是寻求成本领先优势，其具有的现实意义十分显 著。第一，适应了现代市场竞争的需要。众所周知，成本是决定企业产品在市 场竞争中能否取得市场份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的 核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本第二，适应了加强企业经营管 理的需要。在理论上，现代企业战略管理研究已经取得了丰硕的成果。在实践 中，许多大公司设立了相应的战略研究机构，在实际运用中却更多地着眼于战 略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系 统，战略成本管理不可或缺，正确引进和运用战略成本管理是值得我们深思的 课题。第三，适应了企业强化成本管理的需要。现代成本管理是企业全员、全 过程、全环节、和全方位管理，是商品使用价值和价值的有效结合，是企业经 济和技术的结合。但是，目前企业尤其是国有企业很难在成本管理问题上获得 突破，管理手段落后，分析停留在表面，改进措施可操作性差，成本管理效果 不明显。第四，适应了企业更新成本管理理念的需要。事实表明，在传统成本 管理中，成本管理的目的被定格为降低成本，节约是降低成本的基本手段。不 可否认，节约作为降低成本的一种手段不容置疑，但节约不是唯一的手段。实 际上，企业成本降低是有条件和限度的，在某些情况下，控制成本可能会导致 产品质量和企业效益下降。因此，以传统成本管理理念来评价成本管理可能会 得不偿失。 2 3 企业成本领先的决定因素 成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成 本，成为市场竞争者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。要 弄清楚企业成本领先的决定因素，实质上就是要寻求企业实现成本领先的动 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 力，同时解决企业实现成本领先的障碍问题。 在我国，人们对企业成本管理目标的理解还基本停留在成本降低方面。成 本管理的直接成果表现为降低成本，因此将降低成本作为成本管理的目标并不 会引起人们的广泛置疑。理论界对成本管理目标持有两种观点：一种观点认为， 成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成 本：另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是有前提的， 此外，还应通过各种创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。曾经 有学者提出，降低成本的根本途径是改变成本发生的基础条件。成本发生的基 础条件就是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动 资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标 准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等等。 按照日本学者清水的观点，企业存在两种成本结构的成本降低。一种是还未能 使企业成本最低化的成本结构。而这种情况主要是由于企业存在的众多比如技 术等非效率因素，所以一般通过优化技术选择就能够达到降低成本的目的。另 一种是已经使成本最低化的成本结构。在这种情况下，如果要进一步降低成本， 仅仅依靠企业现有的技术条件往往无能为力，还必须借助知识创造或者技术革 新才能实现成本降低。 笔者理解，上述观点从一个单一的角度上找准了企业成本领先的决定因 素，对企业实现成本领先具有重要的指导意义。但是，企业的成本不是孤立的， 它本身的发生受到了企业内外各种因素的综合影响，同时又是企业实施各种管 理举措与战略选择的核心因素之一。仅仅将实现成本领先的视野局限于成本本 身或产生成本的直接因素，可能引发企业内部不同管理目标之间的冲突。因此， 需要我们将成本领先问题放在企业经营活动、管理措施甚至战略选择的相互关 系中考察。企业的战略选择和管理措施的实施必须要考虑成本的支撑力度和企 业在成本方面的承受能力，反过来，实现成本领先也必须以不损害企业基本战 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 略的选择和实施为前提，并有利于企业管理措施的实施。 成本与企业多方面的因素相互关联，可谓牵一发而动全身，任何致使成本 变化的因素都有可能影响到产品质量、效率、销售收入等方面的变化。所以， 企业在实施成本领先的同时，还必须考虑由此造成的对其他方面的影响，正如 会计理论中的配比原则，单纯地考察企业的收入或支出没有多大的实际意义， 重要的是要将收支配比起来考察利润。企业往往在降低成本的同时，也使企业 的销售收入减少，同样达不到利润目标。 实践证明，企业的生产经营活动越复杂，成本的决定因素就越多，成本与 经营活动之间的关系也就越复杂。在研究和实施成本领先问题时，我们应该注 意以下几个问题： ( 1 ) 生产经营活动是成本产生的根本动因。生产经营活动必然要发生成 本。不同的成本对企业生产经营活动的质量、效率等产生影响。节约规律要求 人们在实现特定目的的过程中要尽可能地降低成本。在经济资源相对短缺时， 降低成本还包含有利于用特定的成本消耗实现更多的经济目标、增收节支、投 入产出效率最大化的动机。 ( 2 ) 成本是生产经营活动的制约因素。就企业具体的生产经营业务而言， 经办人员往往一般不希望有较多的成本约束。较少的成本制约就意味着较多的 自由度，使业务处理过程变得相对容易和轻松。成本与生产经营活动的这种关 系也就构成了企业成本领先的主要障碍之一。 ( 3 ) 不同成本要素之间存在相互代偿的特征。企业的一种成本的降低有 可能是以另一种成本的增加为代价。同时，成本与收入之间也有可能存在代偿 关系，通过高成本维持高质量有可能获得较高的收入。成本的代偿性特征，决 定了对成本的判断可能存在不同的标准。 2 4 企业成本构成因素 前已述及，成本管理要为企业管理服务，因此，为满足不同管理目的的需 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页 要对成本进行不同的分类。在理论界，也存在着服务于会计核算业务需要的财 务会计成本和服务于管理需要的管理会计成本之分，近年来诞生了服务于企业 战略管理目的的战略成本。因此，企业成本构成按性质和服务目的大致可以按 以下几种进行分解。 ( 1 ) 根据会计要素分类，企业成本由人工费用、原材料、生产设备等耗 用的燃料、生产设备等耗用的电力、固定资产折旧、外购劳务、其他等七大要 素构成。这些成本共同构成了一定会计期间内企业的总耗费。 ( 2 ) 根据成本的表现形态分类，企业成本分为有形成本和无形成本。其 中有形成本主要包括生产经营活动消耗的原材料、燃料等，无形成本主要包括 人工费、固定资产折旧费、业务招待费、广告费等。 ( 3 ) 根据成本发生的空间分类，人工费、原材料消耗等都属于企业内部 成本耗费，而按国家税收法律交纳的所得税、环境保护费，因生产资料价格上 涨产生的原材料采购成本增加、因国家规定最低工资标准导致的人工费增加 等，则属于企业外部产生的成本。 ( 4 ) 根据成本发生的时问分类，为满足企业一定会计期间经营成果反映的 需要，企业需要把成本分为当期成本和递延成本、预提成本等。前者只对当期 经营成果产生影响，后两者需要企业多个会计期问分别承担。 2 5 企业实施成本领先战略的基本框架 企业成本领先战略的实施，需要一套完整、科学的分析方法，通过对成本 管理的外部环境、内部条件，以及行业竞争态势的分析，揭示企业的相对成本 地位，描述可资利用的外部机会和内部优势，预示企业可能面临的威胁和存在 的弱点，以利于企业明确成本管理的重点内容和应该采取的战略措施。战略成 本管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理 在企业战略中的功能定位。因此，价值链分析、鲫o t 分析、标杆分析构成了企 业实施成本领先战略的基本框架。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 1 页 2 5 1 企业价值链分析 2 5 1 1 价值链的基本概念 价值链概念最初是由美国著名战略管理学家波特提出来的，但我们从他的 论著中却看不出他对价值链的明确定义。他认为企业每项生产经营活动都是创 造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又彼此联系的生产经营活动，便构 成了创造价值的一个动态过程，也就是企业的价值链。或者叫做作业链，企业 的价值活动就是企业的作业活动。因此，我们可以将特定企业的价值链理解为 从产品( 或服务) 的初始设计、正式生产、对外销售、产品发送，直到产品售 后服务等各种作业活动的集合。 按照这一解释，我们还可以得出如下认识：企业的价值链反映出企业生产 经营活动的历史、重点、战略以及实施战略的方法，还有生产经营活动本身所 体现的经济学观念。众所周知，企业的利润等于企业所创造的价值( 总收入) 超过其各种活动耗费的成本( 总支出) ，这是用基本会计理论对经济学观念的 更直观的理解。如果本企业盈利超过竞争对手的话，本企业便有更多的竞争优 势。 2 5 1 2 企业价值链的基本构成 每一个企业都是进行产品设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用 的各种活动的组合。所有的活动都可以用价值链表示出来，如图2 i 。 西南交通大学硕士研究生学位论文第12 页 企业基础活动 企业支持活动 第二章表1 企业基本价值链 从上面的价值链图中可以看出，企业的生产经营活动可以分成两大类，即 基础活动和支持活动。基础活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为原 料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与产 品实物的生产加工流转直接相关，属于企业的基本增值活动。支持活动是指用 以辅助基础活动且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技 术开发、人力资源管理、基础结构等。 企业要分析自己的内部条件，判断由此产生的竞争优势，首先应该确定自 己的价值活动，然后识别价值活动的类型，最后构建具有自身特色的价值链。 ( 一) 企业基础活动。基础活动一般可细分为五种活动，而每一种活动又 可以进一步细分成若干活动。活动细分程度根据企业战略管理和成本分析的需 要而定。 ( 1 ) 原料的供应是指与产品的投入品的进货、仓储和分配有关的活动， 如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。 ( 2 ) 生产加工是指将投入转换成最终产品的活动，如机械加工、装配、 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 包装、设备维修、检测等等。 ( 3 ) 成品储运是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产 品的入库、接受订单、送货等。 ( 4 ) 产品销售是指与促进和引导购买者购买产品的活动，如广告、定价、 销售渠道等。 ( 5 ) 售后服务是指为了保持或提高产品价值有关的活动，如培训、修理、 零部件的供应和产品的调试等。 行业不同，每一项基础活动体现出来的竞争优势也有所不同，每一种类型 的活动对于竞争优势都可能是至关重要的。例如，对于分销商来说，原料的供 应与成品的储运是最重要的活动，对于一个从事商业服务活动的企业来说，成 品储运是关键要素，对于生产精密仪器的企业来说，售后服务是最重要的活动。 总之，不同的基础活动都会在不同程度上体现出企业的竞争力。 ( 二) 企业支持活动。在任何行业里，支持活动一般可以分为四种活动， 而每一种活动又可依据行业的不同迸一步细分成若干独具特色的活动。 一 ( 1 ) 采购管理，是指采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入 品本身。这里的采购是广义的，既包括原材料的采购活动，也包括其他资源投 入的管理。例如，企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信 息系统设计、法律咨询等都属于采购管理的内容。 企业的采购部门是为企业生产经营活动整体服务的，它的采购政策服务于 整个企业。但单就某项具体的采购活动而言，则是与某项具体活动或支持活动 有关。在分析企业的采购活动时则不能笼而统之，要具体问题具体分析。此外， 采购活动的费用在总成本中可能只占很少的比重，但它对企业采取低成本战略 或差别化战略起着重要作用。因此，改进采购管理活动，可以在很大程度上改 进被购买的投入品的质量和费用以及使用该投入品的质量和费用。 ( 2 ) 研究开发，是指可以改进企业产品和工序的系列技术活动。这是 西南交通大学硕士研究生学位论文第14 页 一个广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术。因此，企业中每 项生产经营活动中都包含着技术，只不过其技术的性质、开发的程度和利用的 范围不同而已。有的属生产方面的工程技术，有的属于通信方面的信息技术， 还有的属于领导的决策技术。这些技术开发活动不仅仅是与企业最终产品直接 相关，而且支持着企业的全部活动，成为判断企业实力的一个重要标志。 ( 3 ) 人力资源管理，是指企业员工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等 各项管理活动。这些活动支持着企业每项基础活动和支持活动，以及整个价值 链。人力资源管理在调动职工生产积极性上起着重要作用，影响着企业的竞争 力。 ( 4 ) 基础结构，是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。由于 企业高层管理人员能在这些方面发挥重要影响，因此，企业高层管理人员往往 也被视为基础结构的一部分。企业的基础结构与其他的支持活动不同，基本上 在企业运行中发挥着骨架作用，支持着整个价值链的运行。在多种经营的企业 里，公司总部和经营单位各有自己的基础结构。 一 2 5 1 3 企业价值链分析的具体内容 企业的价值链不仅包括企业内部的各种价值活动，而且还包括企业与供应 商、企业与客户之间的价值联系。同时，企业为了寻找与竞争对手之间的成本 差异，还必须关注竞争对手价值链。所以，价值链分析应该从内部价值链、纵 向价值链、横向价值链等三个角度进行。 内部价值链分析 企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动和相关支持活 动。企业内部价值链分析是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许 多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移也就完成了价值的逐步积累和 转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如 生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 5 页 动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和 最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率，降低成本，同时也为纵向和横向 价值链分析奠定基础。 纵向价值链分析 企业纵向价值链是指与企业具有紧密联系的供应商和产品销售商为主体 的价值活动。它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业 增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与 本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业 与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。例如，施乐公 司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过 来，同时降低了双方的库存成本。在对各类联系进行了分析的基础上，企业可 求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪活动较具竞争力， 哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中 一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位 置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争 力。 如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是产业结构的分析，这对企 业进入某一市场时如何选择入口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并 购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。 横向价值链分析 企业横向价值链是指与企业处于同一竞争环境中的竞争对手的价值链。这 是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。 比如，通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的企业可采用 不同的竞争方式：面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略， 扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 6 页 司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异 性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自 身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。 2 5 2s w o t 分析 s w o t 分析法是人们广泛用于评价企业的资源强势和弱势及其所面临的外 部机会和威胁的方法。它建立在如下基本原则之上：企业的战略制定的目标必 须是寻求和产生公司的资源能力同公司的外部环境之间的良好匹配。 从竞争角度看，对成本措旌的抉择分析，不仅来自于对企业内部因素的分 析判断，还来自于对竞争环境和形势的分析判断。 成本的强势弱势机会威胁( s w o t ) 分析的核心思想是通过对 企业外部环境和内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险， 并将这些机会和风险与企业自身的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的 不同战略措施。 s w o t 分析基本步骤为：( 1 ) 分析企业的内部优势、弱点既可以是相对企业 目标而言的，也可以是相对竞争对手而言。( 2 ) 分析企业面临的外部机会与威 胁，可能来自于与竞争无关的外部环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力 量因素的变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。( 3 ) 将 外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。 s w o t 分析有四种不同类型的组合：优势一机会( s o ) 组合、弱点机会( w o ) 组合、优势一威胁( s t ) 组合和弱点威胁( w t ) 组合。 优势一机会( s 0 ) 战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略， 是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这 种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商 规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，加上企业拥有的市场份额提高等 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 7 页 内在优势，即可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。 弱点机会( w o ) 战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改变劣势 而获取优势的战略。企业存在外部机会，但由于存在一些内部弱点而妨碍其利 用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和 生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成 本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企 业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会。实现 纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线 来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可以进一步 利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，从而赢得竞争优势。 优势一威胁( s t ) 战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造 成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；材 料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支 付高额环保成本等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中 处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产 品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺流程，提高原材料 利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选 择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施， 同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。 弱点威胁( w t ) 战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防 御性战略。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，此时要改变外部环境 威胁力不从心，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。但是，当企业面临成 本状况恶化、原材料供应不足、生产能力不够、无法实现规模效益、设备老化 等劣势时，企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业不得不改变战略， 转而采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原 西南交通大学硕士研究生学位论文第18 页 因带来的威胁。 s w o t 分析运用于企业成本战略分祈可发挥企业优势，利用机会克服弱点， 回避风险，获取或维护成本优势，将企业成本领先战略建立在对内外部因素分 析及对竞争形势的客观判断等基础上。 2 5 3 标杆分析 标杆法是通过将企业的业绩与已存在的最佳业绩进行对比，以寻求不断改 善企业作业活动、提高业绩的有效途径和方法的过程。按照通俗的说法，就是 为了获取企业自身的竞争优势，两为自己寻找和树立的楷模。其主要目的是找 出差距，找出“症结”，对症下药，寻找不断改进的途径。其方法是对同类活 动或同类产品生产中绩效最为显著的组织或机构进行研究，以发现最佳经营实 践，并将它们运用到自己公司。最佳业绩通常有三类：内部标杆、竞争对手标 杆和通用标杆。比较理想的是与竞争者比较，即使用竞争标杆来确认竞争者中 最佳实务者，判断其取得最佳实务的因素，以资借鉴。这实质上是进行竞争对 手分析 利用标杆法进行竞争对手分析，首先要明确谁是企业的真正竞争对手。其 次要明确竞争对手所采用的基本竞争战略，因为它决定了企业对成本的措施。 采用成本领先战略的企业以低成本为第一目标，使用各种方式和手段来降低成 本；而采用差异化战略的企业则以差异化为第一目标，降低成本的方式和手段 以不影响企业差异化为限度；实行目标聚集战略的企业以占领特定细分市场为 目标，在特定细分市场里，他们仍然会采用成本聚集或差异化战略。成本标杆 分析以采用相同基本竞争战略的竞争对手分析最具有价值。再次要分析竞争对 手的价值链和成本动因，并与企业自身价值链和成本动因加以比较。若竞争对 手向目标市场提供相似产品或服务，并采用相同的基本竞争策略，则他们所处 的市场环境基本相同，分析的重点应是企业内部因素。 西南交通大学硕士研究生学位论文第19 页 标杆分析在成本控制中的用途是多重的。首先，它是企业进行优势与弱点 分析的有效手段，能确定竞争者中最佳实务及其成功因素，并且通过价值链和 成本动因分析后，能认识企业自身的优势与威胁，是s w o t 分析方法的基础。 其次，标杆分析可以改进企业实务，通过与最佳实务相比，明确企业需改进的 方面，并提供方法与手段。再次，标杆分析为业绩评价提供了一个新的基础， 它以最佳实务为标准评价业绩，使各部门目标确定在先进水平的基础上，使业 绩评价具有了科学性并起到指导作用。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 0 页 第3 章a b c 铁路局成本领先战略问题的探讨 3 1 a b c 铁路局介绍 3 1 1 铁路运输业的行业特征 长期以来，我国铁路都被视为国民经济大动脉，属于国民经济基础产业， 也是第三产业。铁路两两相连，具有网络型特点。铁路运输业的主要活动是实 现旅客、货物的“位移”。因此，铁路运输业的产品具有“无形性”特征。为 了提供完整的“产品”，铁路运输业必须投入相应的固定设备，如铁路线路， 信号设备、电气化区段的牵引供电线路等，以及相应的移动设备，如动力牵引 用机车、客货车辆等。为了更深入说明铁路运输业的行业特征，我们分别从生 产特性和经营特性两个方面进行阐述。 3 1 1 1 铁路运输业的生产特性 铁路运输业具有以下生产特性： 一是生产周期在空间上的瞬变性。铁路的生产周期就是将旅客或货物从一 个地点运送到另一个地点的完整过程。生产周期不是在固定空间内完成，且周 期长短不同，从甲站到相邻区间的乙站可能只需十几分钟，但从南方某城市到 东北某城市则可能需要一个星期。因此，铁路运输业具有十分明显的生产周期 在空间上的瞬时变化性。 二是相邻生产过程的作业相同性。这一特性是在生产周期在空间上的瞬变 性基础上派生出来的。相邻技术站和分界点所从事的生产作业基本相同，都是 卸车、排空、装车，或者车辆到达、编解、发送，或者办理信号闭塞、准备列 车进路、开闭信号等等。由于生产过程是“位移”，无需对旅客、货物进行“变 形”，生产者没有必要掌握复杂的技术，但对实现“位移”质量的单一技术和 众多的规定却要十分谙熟。这也决定了与其