（工商管理专业论文）跨国并购后企业文化融合与沟通管理——日立环球存储科技公司现状分析.pdf

0 3 2 0 2 5 4 7 6 柳波跨国并购后企业文化融合与沟通管理 摘要 经过跨国并购后的企业面l 临的首要任务是文化的融合，文化融合的实施需要有效沟 通体制的支持。日立环球存储科技公司的成立源于日立并购i b m 存储事业部。公司的企 业文化差异和多样化的民族文化差异给企业文化整合到来困难与挑战。公司在成立初 期，没有形成系统化的企业文化。公司从内在核心价值观、企业规章制度和内外部品牌 宣传三个层次构建新文化，从而取得了文化整合的初步成功，并着重介绍了日立的配对 管理原则和多元化办公室等独具特色的管理理念对文化融合的促进作用。本文还通过日 立收购i b m 存储事业部与联想收购i b mp c d 的对比，研究这两个整合案例的战略与实 践。从沟通管理方面，完善的体制是关键。日立环球存储科技沿用了i b m 的有效内部沟 通体制，为员工提供一个公开的沟通渠道。但其沟通有效性也存在着几方面的障碍，如 矩阵式组织结构与分工、语言及文化差异、经理层沟通素质等等，文章对以上障碍进行 分析并提出解决办法。此外，文章对一种新的沟通模式一企业导师制度进行了探讨。最 后对日立环球存储科技公司的文化整合进行总结并展望未来的发展。 关键词：跨国并购文化差异文化融合内部沟通。 中图分类号：f 2 7 6 7 0 3 2 0 2 5 4 7 6 柳波跨国并购后企业文化融合与沟通管理 a b s t r a c t c u l t u r a li n t e g r a t i o ni st h ef i r s tp r i o r i t yo fa na f t e rm e r g eo ra c q u i s i t i o ne n t e r p r i s e h i t a c h ig l o b a ls t o r a g et e c h n o l o g i e sw a se s t a b l i s h e da st h eg r e a tc o m b i n a t i o no fh i t a c h ia n d i b m ss t o r a g eb u s i n e s s i t sd i v e r s i f i e dc u l t u r a ld i f f e r e n c ep r e s e n t e db i gc h a l l e n g e st oi t s c u l t u r a li n t e g r a t i o n i nt h ev e r yb e g i n n i n go ft h ec o m p a n y , c u l t u r eh a sn o tb e e no f f i c i a l l y f o r m e d i no r d e rt ob u i l das t r o n gc o m p a n yc u l t u r e ，t h ec o m p a n ym a d ee f f o r t sa c c o r d i n gt o3 l e v e l so fc u l t u r e ：m i s s i o n ，v i s i o na n dv a l u e ；c o m p a n yp o l i c i e sa n dr e g u l a t i o n s ；b r a n d i n g p r o m o t i o n p a i r i n gm a n a g e m e n ts y s t e ma n dd i v e 俗i t yo f f i c ei si n t r o d u c e da sa ne f f e c t i v eo f c u l t u r ei n t e g r a t i o n i th e l p e dt h ec o m p a n ya c h i e v i n gs u c c e s s f u lc u l t u r a li n t e g r a t i o n t h i sa r t i c l e a l s om a d eac o m p a r i s o nb e t w e e nh i t a c h i i b mh d db u s i n e s sm e r g ea n dl e n o v o - - i b mp c b u s i n e s sm e r g e c o m m u n i c a t i o nm a n a g e m e n ti st h ek e yo ft h ei m p l e m e n t a t i o no fc u l t u r a l i n t e g r a t i o n t h ec o m p a n yp r o v i d e sa l lo p e nc o m m u n i c a t i o nc l i m a t eb yu s i n gi b m se x c e l l e n t c o m m u n i c a t i o np o l i c e s h o w e v e r , o r g a n i z a t i o nm a t r i x ，l a n g u a g ed i f f e r e n c ea n ds k i l ll e v e lo f t h ef i r s tl i n em a n a g e m e n ti m p a c tt h ee f f e c t i v e n e s so fc o m m u n i c a t i o n t h ea r t i c l es t u d i e dt h e p r o b l e m sa n dp r o p o s e ds o l u t i o n sa c c o r d i n g l y i na d d i t i o n ，an e wc o m m u n i c a t i o nm e t h o d m e n t o rs y s t e mw a si n t r o d u c e d l a s t l y ，t h ew r i t em a d eas u m m a r yo ft h ec o m p a n y sc u l t u r a l i n t e g r a t i o na n dm a d eaf u t u r eo u t l o o ka sw e l l 2 0 3 2 0 2 5 4 7 6 柳坡跨国并购后企业文化融合与沟通管理 前言 自2 0 世纪9 0 年代以来，世界经济经历着前所未有的蓬勃发展。1 9 9 3 年- 2 0 0 0 年美国 的实际g d p 以年均4 的速度增长，比此前2 0 年年均增速提高了4 6 。高新技术的进步带动 着新行业和新市场的不断涌现，尤其是i t 及电子行业，变革正以人们无法想象的速度进 行着。从2 8 6 电脑到奔腾4 代，电脑的体积不断缩小，功能不断增加。电视机从黑白到彩 电经历了2 0 年，而高清电视的概念仅推出几年就已数次推陈出新。快速的发展给用户带 来了更多的享受，同时也无可避免地带来了行业的激烈竞争。只有拥有雄厚的研发力 量、大规模的生产能力和强有力的品牌的企业才能在竞争中屹立不倒，企业全球化的概 念由此而获得了普遍认同。 企业全球化的主要途径之一就是企业兼并与收购。一个企业通过兼并与收购不同行 业的公司，可以迅速发展新业务，建立新领域，扩大品牌知名度。而通过兼并或收购同 行业企业则是扩大市场份额，提高行业竞争地位，击败竞争对手的最直接有效的方式之 一。全球的兼并与收购活动增长迅速，自1 9 8 0 年至2 0 0 2 以来总共达成4 6 ，0 0 0 宗交易，金 额高达4 万亿美元。而2 0 0 5 年一年全球并购总额达n 2 9 万亿美元，较去年增长4 0 。成 为并购交易额最高的一年。 然而 除了产品 构的重建 挑战性的 企业兼并与收购也必将带来一系列新的困难与挑战，尤其是跨国企业并购。 生产、市场和渠道等基本要素的整合外，并购后的跨国公司还要面对组织架 对东道国政策的理解与适应，并购初期几年的业务亏损等等问题。其中最具 也是最吸引管理界的问题就是企业文化融合的问题。多起国际知名的跨国并 购案例均是因为文化整合问题而宣告失败。分析家对企业并购失败的原因进行了大量研 究，总结出失败主要有出于以下几个原因： 1 ，合并的双方缺乏信任与尊重 2 双方对商业运作与目标缺乏共同理解 3 企业的运作方式欠缺( 控制过多或过少) 4 文化偏见代替了市场关注 5 缺乏适合的介入 6 缺乏人才 0 3 2 0 2 5 4 7 6 柳波跨国并购后企业文化融合与向遥管理 以上六个原因可以说每一个都与文化密切相关。可以说文化整合的成功与否是企业 并购的关键。文化整合是不同文化之上通过合作寻求共同发展而创立的，通过文化整 合，可以求同存异，融合差异，丰富人类活动。通过整合不同文化之精华，可寻求更广 泛的资源，产生多种效益与途径。 文化的整合成功与否与是否有一个通畅的，积极的沟通机制密切相关。拥有良好的 沟通机制，不仅可以保证组织内信息的有效传递，保证组织运营，同时也有助于树立组 织对外形象，快速地解决危机。因此，如何建立有效的沟通机制，营造积极的沟通氛 围，也是跨国公司的重点问题之一。 本文以日立环球存储科技公司为研究对象，着重研究跨国公司并购后的企业文化融 合和沟通管理问题，探讨公司如何在多元化的复杂结构中实现两种强势文化的整合，不 断获得进步。 4 0 3 2 0 2 5 4 7 6 柳渡 跨国并购后企业文化融合与沟通管理 1 日立环球存储科技，日立与i b m 的战略整合介绍 1 - 1 强强联合一日立与i b m 的战略整合介绍 2 0 0 3 年1 月6 日，日本日立公司社长庄山悦彦在东京举行的新闻发布会上宣布， 日立公司以2 0 5 亿美元收购美国i b m 公司的硬盘驱动产业，并在美国成立日立全球存 储盘技术公司，使之成为硬盘驱动业界最大的公司，总部设在美国加利福尼亚州的圣何 塞。这个新公司中，日立初期持股7 0 ，3 年内将百分之百持股，预期2 0 0 3 年度能够 转亏为盈，营收则可望达5 0 亿美元。i b m 存储事业部和日立合资的新公司日立环球存 储科技在2 0 0 3 年1 月1 日开始运作。 日立环球存储科技公司业务发展及策略副总裁d i r kt h o m a s 在新闻发布会上表示， 日立从i b m 购买的是包括世界各地生产基地和专业人员的整合资源，目前的目标是将 会进一步推动产品在汽车领域和消费领域的市场份额，已达到业内最先进、最广泛的产 品组合。新公司还将对产品线的更新将很快进行，在世界范围内公司都将进行垂直整 合，以有利于技术引进的速度。日立估计，到2 0 0 6 财年，其营业额应可增加至7 0 亿美 元。 硬盘制造业自1 9 5 6 年i b m 公司发明硬盘驱动器开始至今已有五十年的历史。其间 整个行业历经了巨大的起伏变化，并购事件也不断发生。上世纪八十年代生产商数量曾 达到八十余家，随着小厂商的退出和业内多起并购事件的发生，自新千年开始，硬盘厂 商数量已不足十家。每一家都以大型的生产规模，雄厚的实力占据着一片江山。参见硬 盘行业发展趋势图卜1 ： 0 3 2 0 2 5 4 7 6 柳波跨国并购后企业文化融合与沟通管理 8 0 4 0 1 0 。一 f l 爹 圉 f l f ee 翻圉l酸i龟ii 7 67 8 8 0 8 2 。8 4 售6 8 8 9 0 9 2 9 4 。9 6 9 8 0 0 0 2 图卜1 硬盘行业发展趋势： 资料来源；日立环球存储科技公司 在并购进行前，i b m 公司作为硬盘的发明者于1 9 5 6 年开创了硬盘行业，其存储事业 部在全球拥有数家硬盘及零部件制造工厂，研发中心以及遍布世界的销售网络。日立在 1 9 6 7 年就推出其硬盘产品，在硬盘行业也已经有了数十年的历史，具有举足轻重的地 位。 凭借两大存储巨头合共八十年的经营经验和科技领导地位，日立环球存储科技公司 的诞生改变了全球硬盘产业的格局。 1 2 日立环球存储科技公司介绍 日立环球存储科技公司于2 0 0 3 年在美国加利福尼亚州圣何塞成立，这是i b m 和日立 两间公司的存储科技业务策略性合并的成果。双方出于各自的战略调整而作出此项收购 决定，日立公司收购i b m 存储事业部7 0 的股份，将于其后三年内达到日立百分之百控 股。这是2 0 0 3 年最引人注目的企业并购案例之一，并购金额达至l j 2 0 亿美元。 日立环球存储科技公司的主要产品为硬盘产品及存储解决方案，满足用户在办公 室、户外及家中融入数码生活的不同需要。并致力于带领硬盘跨越传统计算机环境应用 的局限，把业务延伸到消费电子产品及其它新兴产品上。所生产的产品种类广泛，居行 业首位，包括l 英寸、1 8 英寸、2 5 英寸及3 5 英寸硬盘。除了应用于传统i t 领域的企业 6 0 3 2 0 2 5 4 7 6 柳波 跨国并购后企业文化融合与沟通管理 及服务器、台式机电脑，笔记本电脑外，还可运用于消费电子类产品如数码摄像机、 m p 3 、机顶盒以及汽车娱乐和导航系统等等。 作为一个跨国公司，日立环球存储科技以跨国运营来开发全球战略，2 0 0 5 年销售额 达4 5 亿美元，位于行业第二位。她在全世界拥有2 7 ，0 0 0 名员工，其中研发人员1 ，5 0 0 名。美国除了是总部所在地外，还用拥有研发机构和一个零部件生产厂。硬盘生产主要 在泰国、新加坡和中国进行，另外还在菲律宾、日本和墨西哥设有主要零部件生产基 地。2 0 0 5 年销售额为4 2 亿美元。 图卜2 中国是日立环球存储科技的重要战略基地。她在深圳共有三家工厂。第一间为与长 城科技公司合资建立的硬盘磁头臂工厂；第- - n 为独资的硬盘磁碟工厂。这两家工厂 都是i b m 当年投资兴建，随着公司的战略合并而归入目立旗下。第三家工厂是2 0 0 4 年 兴建的硬盘组装厂，预计总投资将达到5 亿美元，并将与其供应商一起带动一个硬盘产 业带在深圳的形成。 7 0 3 2 0 2 5 4 7 6 柳波跨国并购后企业文化融合与沟递管理 2 文化整合是企业并购成功与否的关键 2 1 文化的概念、特性和层次 人们在关注目立环球存储科技这个新公司的发展时，不约而同地提出一个问题一 新公司将会拥有何种企业文化? 何谓文化?“文化”( c u l t u r e ) 二字的内涵博大精深，由古到今，从中到外，文 化的概念层出不穷。 辞鹰对“文化”的解释为，从广义来说，指人类社会历史实践过程中所创造的物质 财富和精神财富的总合。从狭义说，指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织 机构，文化是一种历史现象，每一社会都有与其适应的文化，并随着社会物质生产的发 展而发展。作为意识形态的文化，是一定社会的政治和经济的反映，又给予巨大影响和 作用于一定社会的政治与经济。在有阶级的社会里，它具有阶级性。随着民族的产生和 发展，文化具有民族性文化的发展具有历史的延续性。 西方社会对文化的解释也是多样的，其中广泛为人接受的观念是英国文化人类学家 爱德华泰勒提出的：“文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法 律、风俗，意见以及人类在社会里所获得的一切能力与习惯”。 以上定义虽然不尽相同，却从不同的角度对文化这个概念进行了剖析。由此我们可 以得出文化的几个特性： 一文化的形成需要历史的积累。文化不是一朝一夕可以形成的，也绝非是管理者 想象的，而是社会成员经过几代的时间学习与磨合而来的。 二文化是一定的社会环境的反映，同时也影响着和作用着社会。重视文化，积极 地引导健康的文化有利于促进社会的发展。反之，不健康的文化也会阻碍社会 的发展。 三文化的积累是一个动态的过程，不能用孤立和静止的观点看待文化。随着社会 的发展，文化是一个不断除旧出新，不断继承与更新的过程。 四文化具有多样性与独特性。文化差异是客观存在的，例如不同阶级间存在文化 差异，不同民族之间也有文化差异。应该承认文化的多样性与差异性，避免片 面地以自我为中心。 组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。 代表着组织成员的共同认识、行为习惯、思维方式和心理期望，它渗透于企业的方方面 面。组织文化不仅可以规范成员的行为举止，还可以引导和塑造员工的态度和行为，打 s 0 3 2 0 2 5 4 7 6 柳波跨国并购后企业文化融合与沟通管理 造良好的组织文化意义重大。英国石油公司首席财务总监戴维帕斯克尔说：“结构、 过程和企业文化向一个三条腿的板凳，只要忽视了其中一条腿的作用，板凳就会翻倒在 地。” 对于通过兼并和收购而成的企业来说，必须更要关注组织文化的相容性。企业并购 存在文化风险，这是因为文化差异以及组织之间缺乏了解会导致沟通障碍，阻碍企业统 一目标的形成，产生管理理念和工作方式的不适应，从而成为了企业发展甚至生存的障 碍。 通常来说，文化具有三个层面： 一内在的文化精髓，如组织的核心价值观。 企业的核心价值观是企业的灵魂。通过并购而成的企业之间价值观念的差异是整合 过程中一切冲突的根源。建立统一的企业核心价值观是文化整合的焦点。 二， 贯穿文化的系统，如组织的规章制度，管理理念。 组织的规章制度从各个层面反映了组织的文化氛围，例如沟通制度直接体现了公司 倡导的是开放式的沟通还是“一言堂”。各级管理者的管理理念即会受到公司现有的文 化的影响也会影响企业文化的演变。企业的文化的渗透需要时间的积累，更需要制度和 理念支持，需要持之以恒的沟通与实践才能真正深入到每个员工的心中，形成组织统一 的思维模式和行为规范。 三，外在的文化体现，如组织的品牌和其他传播渠道 成熟的品牌可以代表一种文化，例如当你看到耐克的商标就会想到活力。品牌的推 广也是一种文化推广的手段。外在的文化体现是外界熟悉一个企业的文化并认可这个文 化的过程。 下面本文将从日立环球存储科技公司的文化背景出发，结合文化的这三个层面来探 讨该公司的文化建设。 2 2 日立环球存储科技的文化适应模式一文化融合 苏勇在资产重组应高度重视和企业文化整合一文中讲中国企业并购中的文化使 用模式总结为三种主要的模式： 第一种是文化注入模式。这种模式通常发生在“强弱兼并”的时候，拥有是企业文 化取代弱势文化，激发士气。 第二种是文化融合模式。这种模式将几种势均力敌的企业文化有机地融合起来，形 成一种新的企业文化。 9 0 3 2 0 2 5 4 7 6 柳波 跨国并购后企业文化融合与沟通管理 第三重视文化促进模式。当一种强势文化受到一种弱势文化的冲击时，强势文化能 够保持基本样式不变，价值观念体系也相对稳定。但社会由于毕竟引入了一种新文化， 强势文化的一些具体文化参数会发生改变，使原有的文化功能更齐全、结构更完善。 经过并购的企业，究竟应该采用取代、同化还是融合或是创造全新的文化，需要考 虑收购双方的文化背景，收购的方式，新管理层的管理目标和客户的需求特质等多方面 因素。1 9 9 8 年，德国戴姆勒奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司合并。在合并初的 三年，克莱斯勒公司股票暴跌，管理层大量流失。其高层曾感慨地说：“我们不能忽视 不同文化在管理中的影响。一个成功的公司必须抛弃各自的企业文化，创造和一种双方 都可以遵循的文化。然而我们没能整合两种文化形成强强联合，反而一直在讨论选择哪 家文化作为新企业的文化”。 日立环球存储技术公司在公司刚刚成立之初，当时的首席运营官d o u gg r o s e 就 文化问题谈到：“此刻的新公司既不是完全的日立文化，也非完全的i b m 文化。她将汲 取两者的精髓形成自己独特的适合于硬盘行业发展企业文化。我们鼓励大家以激情拥抱 变革，共同建设积极向的文化，携手共创美好明天。” 2 3 来自于母公司的企业文化差异一i b m 与日立 i b m 和日立公司都是拥有悠久历史的企业，多年来形成了特有的企业文化。文化渗 透到了企业运营的方方面面，并产生了巨大的的影响。 i b m 前c e 0 郭士纳曾说过“i b m 在这一方面是独一无二的，那就是公司的文化和公司 所制造和销售的产品一样的出名”。曾经标志着i b m 价值观精髓的三点基本信仰影响了 i b m 的文化数十年。 精益求精：追求卓越，追求高品质的产品 高品质的客户服务：注重客户需求，市场是一切行动的原动力 尊重个人：以人为本，尊重员工个人发展的资源和空间。 它给i b m 带来了成功。但时代在改变，一成不变的信仰无法适应变化，造成了公司 以自我产品为中心而非以客户需求为中心；效率低下，不主动承担责任等弊病。 郭士纳后来制定了八点原则组成了i b m 新文化的支柱： 1 市场是一切行动的原动力； 2 本质上说，我们一家追求高品质的科技公司； 3 我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。 l o 0 3 2 0 2 5 4 7 6 柳波跨国并购后企业文化融合与沟通管理 4 我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产 力。 5 决不要忽视我们的战略性远景规划。 6 我们的思想和行动要有一种紧迫感。 7 杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结为一个团队时。 8 我们关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要。 以上原则的实施迅速改变了i b m 的文化，并且深入了员工的心中。之后，i b m 简化了 这些原则，将茛高度概括为三点： 力争取胜：机会存在于各分部而不仅仅是在总部。必须把市场确定为所有行动的 动机。 快速执行：成功的人都是动手做事的人，而且是快速有效做事的人。 团队精神：要使i b m 像一个团队一样运转，一个实实在在的团队。 i b m 具有的文化强势有口皆碑，出色的文化也造就了出色的企业品牌。如果新成立 的日立环球存储科技公司在文化方面能够大胆继承，并能去其糟粕，取其精华，必将极 大地增强企业竞争力，取得成功。 日立精神则以以下三点为精髓 和( h a r m o n y ) ：通过坦率诚恳地讨论得出统一的决策并共同执行 诚( s i n c e r i t y ) ：以诚待人，从他人的角度出发考虑问题。 开拓( p i o n e e r i n gs p i r i t ) ：克服困难永远采取主动，勇于创新。 对比研究i b m 与日立的文化精髓，两者都强调了市场客户需求，从客户角度出发， 力求为客户提供能满足其需求的服务与产品作为目标之一。另外强调团队精神，鼓励团 队合作。创新也是两者都非常重视的能力。但i b m 所代表的典型美国企业文化推崇自 由，追求高绩效，给与员工广泛的个人空间将个人力量发挥到极致。而日立的座右铭里 则反复强调“统一决策”和“共同执行”。两个公司的文化差异给新公司的文化整合提 出了挑战。 2 4 民族文化差异一美国、日本与中国 日立环球存储科技的两个母公司分别是美国文化与日本文化的典型代表，而其在世 界各地的工厂又拥有着独特的民族文化。研究表明，民族文化对员工的影响比组织文化 对员工的影响大。吉尔特霍夫斯塔德对文化差异进行了较为全面地分析。文化差异表 现在民族文化的四个维度上。 0 3 2 0 2 5 4 7 6 柳波 跨国并购后企业文化融台与沟通管理 1 个人主义与集体主义。个人主要指的是一种松散结合的社会结构，个人有相当 大的自由度；集体主义则是一种紧密结合的社会结构，人们希望从所归属的集体中获得 安全和保护，并对集体绝对忠诚。 2 权力距离。权力距离大的企业中，雇员对于权威显示出极大的尊敬。相反权力 距离小的企业则大大减少不平等，领导仍由具有权威，但雇员并不敬畏老板。 3 不确定性规避。这表现在对风险的态度和对他人不同意见的态度。低不确定性 规避的人安全感较高，对风险泰然处之。高不确定性规避的社会以高焦虑水平为特征， 成员趋向于相信绝对真理。表现出较低的工作流动胜。 4 生活数量与质量。强调生活数量的文化的特征是过份自信和物质主义；强调质 量的文化重视人与人之间的关系。 由此日立环球存储科技公司在全球范围内的文化复杂性可见一斑。以在中国的工厂 为例，企业糅合了中、日、美三种民族文化和i b m 、日立两大强势的企业文化。让我们 通过列表对比一下三国的民族文化差异： 表2 - 1 个人主义与集体主义f权力距离不确定性规避生活数黾 美国个人l小低强 e t 本集体f大高弱 中国 集体+j 大 高 弱 ( 注：作者认为就经济发展状况和对集体寻求安全感的需求程度而言，中国文化应属于集体主义。 但由于中国还拥有多民族，而且人1 3 众多，组织不会像日本民族那样紧密，它的集体主义程度是低于日 本的。在不确定性规避方面也没有日本作为一个统一民族那样高具体体现在工作的流动性较日本 高。) 2 5 日立环球存储科技成立初期的企业文化特点 以上总结的各种文化差异形成了日立环球存储科技初成立时所面临的复杂环境，当 时的企业文化具有以下几个特点： 2 5 1 纪律性与自由性结合 日本企业具有高度的纪律性，员工上班守时是大家共同遵守的基本原则。很多日本 企业每天早上第一件事就是开早会，员工们准时到场，听取领导安排一天的工作。美国 公司则较为自由，大多数企业使用的是任务导向制，只要员工能完成破委任的工作，并 不要求员工每天a d , 时固定坐在办公室里或是准时上班。作者在美国总部时就为一件事 0 3 2 0 2 5 4 7 6 柳渡跨国并购后企业文化融合与沟通管理 而感到过惊讶，一名美国同事对老板说，明天我要在下午两点离开公司，因为要去理 发。这对于中国与日本文化来说，都是不可思议的事情。中国文化在这点与日本文化一 致，对于准时上班有着严格的要求。日立环球存储科技在中国的工厂在这点上应该说是 秉承了东方文化严肃的纪律性却也增加了很多灵活性。典型的例子是，如果晚上加班到 较晚，第二天迟些到公司是被认可的。 2 5 2 高背景文化与低背景文化并存 商 根据人类学家爱德华霍尔的高低背景学说( h i g h l o wc o n t e x t ) ，在高背景文 化( h i g hc o n t e x t ) 中，信息的传递与沟通是通过身体语言、上下文联系、场景等进行 的。在这一点上日本文化与中国文化十分接近，讲究含蓄，强调人与人之间的关系，直 接的沟通方式并不普遍，在决策过程中也容易受到关系的影响。而低背景( l o w c o n t e x t ) 文化中，行为表现与人与人之间的关系分离，进行决策时多为任务导向，关 系对决策的影响不大。沟通方面大多数信息是清晰的符号如语言、文字等表达的，直接 的沟通方式非常盛行。美国人的沟通多属于低背景文化沟通，使用开放式的谈话，直入 主题。这两种文化的沟通方式的区别可以用冰山来形容，美国人的沟通，其信息露出水 面的部分较多，能使人直接明白。而日本人和中国人的沟通露出水面的较少，更多的信 息藏在水面下，需要对事件背景对说话人都有一定了解才能充分了解。 在新成立的日立环球存储公司，由于两种文化背景的共存大家不可避免的感觉到了 沟通障碍，原i b m 的员工感觉不容易了解原日立员工的真正想法，原日立员工也对原 i b m 员工非常直接的批评或赞许感到惊讶甚至难以接受。 2 5 3 人人平等观念被认可但等级制度的影响依然存在 日本文化对于等级制度非常尊重，下属很少会违背上级的意愿或产生争论。从另外 一个角度来看，这也是日本文化推崇和睦、和谐、避免冲突的表现。尊重集体主义，日 立公司的文化支持群体决策，而且一旦群体做出决策就坚决拥护。而美国人则拥护个人 主义，偏爱组织内部竞争和个人决策。i b m 公司的文化特征之一就是“不”文化，和上 级说“不”，员工习惯于自由地发表自己的意见。在日立环球存储科技公司在中国的各 公司，人人平等的概念是被大家普遍接受的，而且无论是员工还是管理者都直接以名字 相称。但员工对高层领导还是存在着敬畏心理，很少积极反驳领导的意见，也不习惯当 众发表自己的看法。在中国，公司例行的全体员工大会时，很少有人会提出质疑或问 题。而在美国总部，刚上任的日籍c e o 在首次会议上就收到了很多问题，有一名员工 说：我办公室的灯坏了到现在都没修好，请问总裁先生能否解决? 0 3 2 0 2 5 4 7 6 柳波 跨国并购后企业文化融合与沟通管理 这样的企业文化是各种文化差异相互碰撺而自然形成的文化。它以相互妥协的方法 有限避免了文化差异带来的部分冲突，但对于企业发展是不能起到积极的促进作用的。 充分认识到企业文化的重要性，公司成立不久就展开了一系列的文化构建与宣传活动。 构建企业文化，除了要珲解文化差异、尊重文化差异、鼓励开放的沟通方式之外更重要 的是建立凌越于各方原有组织文化之上的共同的战略目标。所有成员在一个大家都认同 和接受的战略目标的指引下，齐心协力，相互理解，以一种宽容学习的态度建立出共同 的适应企业发展的新文化。 1 4 0 3 2 0 2 5 4 7 6 柳波跨国并购后企业文化融合与沟通管理 3 日立环球存储科技的企业文化整合实践 3 1 内在核心，共同的使命、愿景、价值观 3 1 1 日立环球存储科技公司的使命 简单地说，企业的使命( m i s s i o n ) 、愿景( v i s i o n ) 和价值观( v a l u e ) 高度概括了一 个企业为什么要存在、要成为什么以我们遵循的价值理念是什么几个问题。 企业的使命是企业的核心价值观，是企业存在的目的、意义以及企业在未来三至五 年内的发展目标。它具有相对稳定性质，能为企业运作提供“灵魂”指导，通常是不随 外部因素变化而迅速改变的。日立环球存储科技公司将其使命定义为：查量堡鱼主墨 塑在篮鲤迭友塞左面盛盘全堡玉卫生这笪塑昱：! 使命应该是可实现的。对于员工来说，这条使命宣言意味着什么昵? 剖析这条使 命，可以看到，“无可争议的领导”意味着与竞争对手相比，公司将拥有最高的市场份 额。在某些方面，日立环球存储科技已经是领导者，例如她在微型硬盘方面占据着最大 的市场份额，她的科技研发力量和所拥有的专利数量都超过竞争对手，但在某些方面还 没有做到，使命宣言是要在各方面都能居于领导地位。这为所有员工设立了要达到的共 同目标。对于公司来说，为达到这一使命，其产品无论是性能、质量还是到达市场的时 间都必须满足和超越市场需求，而且必须达到内部需求，做到高产量、低成本、高生产 效率和高产品合格率。这就需要全体员工在各个环节的共同努力。另外，公司还强调把 “存储解决方案”加到使命宣言里，这代表着目前虽然专注于硬盘产品，但是公司没有 忽视数据存储的广大空间，并会为此新领域的拓展而进行不断的变化。 3 1 2 日立环球存储科技公司的愿景 愿景表达了一个组织将来想成为什么的发展方向，是也许需要用十年或是更长的时 间才能达到的目标，是组织目前无法达到的，但是将来会取得的目标。愿景是对使命的 抽象说明，通过在大脑中形成可供想象的意境，来强化人们对使命的认识，为企业勾画 未来的发展道路。汲取了日立集团“以科技为社会进步而贡献”的精神，日立环球存储 科技公司将：盛盘查篮堑些量星蔓堑鲤! 量直剑遣左数堕国垒望! 逼蕉塞塑垒旦垡歪 殴旦王! 塞塑鳆蕉苤! 直昌厦数主昌塑厦盘盟挂金堡出亟鲤丝重熊：定为公司的愿 景。与使命相呼应，在愿景中还强调存储行业而非仅仅是硬盘。今天的业务主要是硬 盘，明天将是存储产品的整合，倡议员工必须为这一变化而做好准备，并做到引领这个 0 3 2 0 2 5 4 7 6 柳波跨国并购后企业文化融合与沟通管理 # 行业的方展。“最值得尊敬的”意味着她与投资方、与员工、顾客、供应商以及业务伙 伴都有着良好的关系，同时也是值得尊敬的，以德服人的竞争者。 使命和愿景操作关键在于通过有效的沟通，使整个组织达成基本共识，使员工个愿 景与企业愿景相一致，并为了企业目标的实现而努力。关于日立环球存储科技公司的沟 通机制，本文将在稍后一章予以分析阐述。 3 1 3 日立环球存储科技公司的价值观 除了企业的使命与愿景，日立环球存储科技公司还制定了七条企业价值观。价值观 是企业的信仰，决策的框架，以及员工的行为准则。从以下几方面鼓励和引导企业文 化。 i 客户至上( o u rc u s t o m e r sc o m ef l r s t ) 我仍是最佳合作伙伴( w ea r ee a s yt od ob u s i n e s sw lt h ) l 我们尊重我们的吴i 及他们的全球差异( w ev a l u eo u rp e o p l ea n dt h eg l o b a l d i v e r s i t yt h e yr e p r e s e n t ) i 我们以德行商，肩负社会责任感( w ec o n d u c to u rb u s l n e s se t h l c a l l ya n d 审j t has e n s eo fs o c i a lr e s p o n s i b i l i t y ) i 我们实行开放式交流( w ep r a c t i c eo p e nc o m m u n i c a t i o n ) i 我们信奉“简单、精细、快速”( w eb e l l e v ei n “s i m p l e , s l i m , s p e e d ”) l 我们拥护实地管理法则( w ee m b r a c et h ep r i n c i p l eo fg e m b a ) 具体分析这七条价值观，可以在其中既可以找到日立文化的影子，也可以找到i b m 文化的精髓。应该说它继承了继承了双方文化的精华所在，融入行业发展和社会发展的 时尚元素，勾画了新的欣欣向荣的企业文化蓝图。 “客户至上”要求员工与顾客密切合作，关心客户需求，发展卓越客户关系以提供 卓越的产品和服务并成为一个“客户友好型”企业。作为第一条也是最重要的一条价值 观，满足客户需求成为重中之重。这是i b m 与日立均非常强调的。 “我j 7 ：7 是最佳合作伙伴”不仅意味着要了解客户需求为他们订制服务，也是对内而 言。员工之间、部门之间都是最佳合作伙伴。通过坦诚的沟通和积极的换位思考让所有 的人认为与我们打交道是那么的顺畅，没有人为的障碍和不合作的态度。 蕉鲤蔓重霆鲤丝旦厘丝鲤丝全壁差显! 员工的能力、经验和创造力是企业的财 富。他们所体现出的差异正是公司变化、创新、维持生命力的源泉。这也是公司实行配 对管理的原因之一，加速文化融合，实现1 + 1 大于2 。认识到尊重文化差异并懂得珍视、 利用文化差异将使日立环球公司在文化整合方面事半功倍。 1 6 0 3 2 0 2 5 4 7 6 柳波跨国并购后企业文化融合与沟通管理 霆盟丛蕉堑直：疽童蕉金羞堡壁! 这要求所有的员工都必须遵守业务行为准则。这 些准则规范了业务表现的基本标准。每一位员工都代表着公司，具有高度的道德水准对 于维护公司的名誉至关重要，也是保证客户忠诚度的基本途径之一。公司承诺要遵守所 有职业安全健康和环境保护的规定。很多跨国公司都将社会责任放在非常重要的地位。 社会责任就是在法律规定与市场经济运作因素之外，且所作的含有道德舆论利因素的决 定。9 一个企业若要持续发展必须认识到肩负社会责任感行商远比获取业务高利润要来 的重要。 我们塞红五放基童流。 员工应该自由地与同事和上级交流意见，营造意见与建议 被重视的文化氛围。重视“倾听”，这是在表示尊重和信任。鼓励员工随时提出建议， 这对企业的成功非常重要。沟通的重要性被提到了企业的基本价值观中，可见企业对沟 通的重视。 我幻信摹“笸单、蕴细、缝速”随着经济的快速发展，竞争愈演愈烈。在正确的 时间做正确的决策非常重要。这要求一个企业提高效率，全面改善业务流程，简化组织 机构以应对变化。日立环球存储科技提出：我们不仅要适应变革，还应该引领变革。这 也是对两个母公司创新精神的延续。 蕉鲤翅荭塞丝笸翌蕉型! 实地管理法则源于日本，要求管理者解决问题要亲临现 场，掌握第一手信息。不能只是坐在办公室根据手中的数据作决断，而是应该自由地与 员工，客户，供应商，政府和合作伙伴交流意见，听取他们的建议和意见再作出正确的 决定。这一条是汲取了日立文化的优点。 企业的使命，愿景和价值观形成了企业文化的核心。日立环球存储科技公司在专业 咨询公司的帮助下，从企业自身的文化背景和运营战略出发，经过了大量的调查研究和 讨论，形成了企业的基石，规划出了使命、愿景和价值观( 三者简称为“m v v ”) 。在 推广方面，首先由首席执行官在全球经理会议上宣布，并组成了“m v v 推广委员会”， 从各地的分公司中选派“m v v 大使”并在美国进行了为期三天的培训。大使们回到本部 后结合各地的实际情况进行了生动有趣的推广和培训活动将这些理念宣传到了公司的每 个角落。之后，公司各职能部门、各分公司也积极利用每个机会，如员工大会，客户来 访，新闻采访等机会推广公司的理念，将这些重要的珲念渗透到员工心中，并鼓励员工 将其与自己的工作相联系，并体现在每个行动当中。 通过一系列的推广活动，员工普遍感受到了新公司的勃勃生机并破公司的宏伟目标 所感染。贴近员工工作生活的价值观体现也让员工感受到了个人受尊重和开放式沟通被 鼓励的积极气氛。员工的积极性和主人翁精神被调动了起来。在之后的三个月里，由员 工提出的程序改进计划，成本节约方法大量涌现，给公司带来了大量的收益。 0 3 2 0 2 5 4 7 6 柳波跨国并购后企业文化融合与沟通管理 3 2 贯穿文化的规章制度与管理理念 并购后，新成立的日立环球存储科技公司由1 8 0 0 0 名i b m 员工及6 0 0 0 名日立员工组 成，虽然制定出了共同的使命、愿景和价值观，但正如我们在文章前部分提到的，文化 的形成需要积累的。文化不是一朝一夕可以形成的，也并非是管理者制定后就可以存在 的，而是社会成员经过长时间甚至几代的时间学习与磨合而来的。保证文化朝着既定的 方向为达到使命远景而服务需要有效的规章制度和管理理念支持。日立环球存储科技公 司在管理制度方面作了一些值得研究的创新。 3 2 1 国际化公司的定位 日立环球存储科技公司的成立是日立集团全球化战略的重要举措之一。日立集团在 日本国内是具有极大影响力的少数巨型集团之一。但在国际市场上，并没有非常高的品 牌知名度，尤其在欧美市场上不为多数人所知。新千年过后，日立集团推出了强势的全 球化战略，并在不久后收购i b m 的硬盘业务。 秉承了这一战略目标，日立环球存储科技并没有把总部设在日立集团的总部所在地 东京，而是沿用了原i b m 存储事业部的总部所在地，i b m 在硅谷中心圣何塞的i b m 园区 内。 另外，公司决定以英语作为工作语言而非日语。在公司内部流传着- - 贝u 4 , 故事，日 立集团的高层按照以往的习惯，用日语给新公司的新任首席执行官写邮件，当时的首席 执行官成濑先生却将邮件退了回去，并注明我们的公司以英语为工作语言，我的员工使 用的都是英语，为了信息沟通通畅，让我的员工能够得到充分的信息，请您以后使用英 语。此举解除了来自尽两万名原i b m 员工的忧虑，使他们继续放心地使用自己熟悉的语 言工作，同时也让原日立的员工感受到了公司的变化，增强了对公司国际性地位的信 心。 3 2 2 配对管理原则 合并进行后，必然面临着高层人员的配置问题。是尽量沿用原来i b m 的管理人员还 是从日立集团委派新的管理者呢? i b m 向来以出色的管理者著称，宝贵的人才资源是日 立公司非常重视的，但是新公司的成立必然需要新股东人员的介入。为了促进双方的整 合，日立环球存储科技公司开创了配对管珲原则。公司的c e o 和c f o 由原日立公司高层担 任，c o o 则由原i b m 公司的资深人士担任。对于关键的管理岗位，如人力资源，技术研发， 财务，采购等重要岗位同时设立两位管珲者，一名来自于i b m ，一名来自于日立，实行 配对管理。i b m 多年来以先进的管理经验和领先的技术闻名，日立则拥有出色的制造工 艺和流程控制管理。一名为主要的领导者，但重大决策需要配对的两个人商议决定。 1 8 0 3 2 0 2 5 4 7 6 柳破 跨国并购后企业文化融合与沟通管理 这个方法并不是在合并的首日才开始一蹴而就的，而是一个水到渠成的过程。在正 式合并的前几个月，双方已达成意向之初，日立与i b m 就从各自的职能部门指定高层管 理者组成t 2 4 个“价值捕捉委员会”，各委员会就合并后职能部门的构建和发展作规 划，相互了解。在合并的首日。各成员已经成为了业务伙伴，并由此组成了新的管理机 构。这个配对管理方法仅用于关键的管理岗位，这对形成双方的理解和信任，管理和技 术的相辅相成，以及企业文化的融合都起到了非常积极的作用。 3 2 3 矩阵式管理架构 新公司采取的矩阵式管理，将产品生产与其它辅助支持部门有机地结合到了一起。 通过下图可以看出，公司按产品划分为五个事业部，其中有四个对外产品事业部和一个 关键零部件的生产事业部。另外总部拥有2 0 个职能部门，包括研发、制造计划管理、人 力资源、销售、财务、信息技术、采购等等，为五个事业部及其全球1 3 个法律实体提供 服务并制定职能部门战略目标。 图3 - 1 制定职能部门战略目标 在这个组织架构中，几点关键原则将文化差异与冲突的影响降到了最低。 i 决策公开透明，所有领域的关键决策程序包括了非日本管理者。 0 3 2 0 2 5 4 7 6 柳波 跨国并购后企业文化融合与沟通管理 2 以产品划分的事业部能充分了解客户，将客户的需求与我们的决策紧密相连，而 非与哪一种管理文化相连。这是我们能对客户需求快速反应，也避免了内部决策的复杂 性。 3 相对独立的运作。日立环球存储科技虽然是日立集团的重要一员，但运作相对独 立，日立集团并没有将自己的文化和管理方式强加在新公司上，而是让新公司以独特的 游离于日立传统文化的方式运行，给新公司充分的自由性。 3 2 4 实地管理法则 “实地管理法则”是日立环球存储科技价值观的其中一条，这是给管理层的一个行 为规范，一个来源于日本的管理理念。“g e n b a ”是日文的音译，本义是“事情发生的 地方”，在管理中意译为“实地管理法则”。g e n b a 并不是一个新生事物，它在上个世 纪9 0 年代就作为日立管理模式的典范在西方引