（工商管理专业论文）山东胜利股份有限公司发展战略研究.pdf

山东大学硕士学位论文 摘要 山东胜利股份有限公司是在深圳证券交易所上市的一家股份制企业，经过十 几年的不断发展，公司业务涉及塑胶产业、农化产业、生物产业等多个领域。目 前公司正处于二次创业时期，面临选择发展方向，如何继续发展等诸多战略性问 题。本文从公司基本情况入手，通过对企业各产业现状分析，企业各产业面临的 竞争环境分析，结合战略管理理论，来确定企业的经营战略。 本文在对企业的现状及环境分析的基础上，尝试运用迈克尔波特的“竞争五 种力量模型”理论，对公司所处的各产业的竞争环境进行了深入的研究，提出了 各产业面临的机遇与挑战，为公司战略的制订提供了可靠的依据。 本文运用美国通用电气公司设计的通用矩阵图( 行业吸引一企业实力矩阵) 对 下属业务单位进行审核分析，得出公司的发展方向，即纳入公司重点投资范围的 产业产品是除草剂、胜义环保、管道修复、网箱和生物产业，需要进行维持与重 组的是市政管道等。而后，运用麦肯锡公司开发的“三层面业务管理模型 ，定 义了公司的三层面业务发展战略。即第一层面( 除草剂业务) 带来大部分的营业收 入或流动现金。第二层面( 生物产业、胜义环保) 包括正在崛起的新兴业务，表现 为追求收入和市场份额的扩张，代表着现有业务的拓展方向或者业务发展的新领 域，是企业修建的新的收入渠道。第三层面( 医药中间体、环保产业多元化、管道 技术服务等) 则包含了未来业务和远景。它是企业未来的方向和业务选择的种子。 最后本文阐述了公司发展战略的实施方案，分别就组织结构、人力资源、国际化 战略、财务规划等方面做了一一规划。 4 关键词：竞争战略环境分析价值链战略实施 山东大学硕士学位论文 a b s t r a c t s h a n d o n gs h e n g l ic o ，l t di sal i s tc o m p a n yo fs h e n z h e ns t o c km a r k e t t h r o u g h t h ec o n s t a n td e v e l o p m e n to fm o r et h a nt e ny e a r s ，t h ec o m p a n y sb u s i n e s si n v o l v e ss u c h al o to ff i e l d sa st h ep l a s t i ci n d u s t r y , a g r i c u l t u r a lc h e m i c a li n d u s t r y , b i o l o g i c a li n d u s t r y , e t c a tp r e s e n tt h ec o m p a n yi si nt h es e c o n dp i o n e e r i n gs t a g e ，f a c i n gal o to fs t r a t e g i c p r o b l e m ss u c ha sc h o o s i n gt h ed e v e l o p i n gd i r e c t i o n ，h o wt oc o n t i n u ed e v e l o p m e n te t c p r o c e e d i n gw i t ht h ec o m p a n y sb a s i cs i t u a t i o n ，t h i sp a p e ra n a l y z e se v e r yi n d u s t r y c u r r e n ts i t u a t i o na n dt h ec o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n tt h a t e v e r yi n d u s t r yf a c e s ，a n d c o n f i r m st h em a n a g e m e n ts t r a t e g yo fe n t e r p r i s e sc o m b i n i n gt h es t r a t e g i cm a n a g e m e n t t h e o r i e s o nt h eb a s i so fc u r r e n ts i t u a t i o na n de n v i r o n m e n t a la n a l y s i st ot h ee n t e r p r i s e s t r y i n gt ou s em i c h a e lp o t t e r st h e o r yo f ”f i v ec o m p e t i n gs t r e n g t hm o d e l s ”，t h ep a p e r h a sc a r r i e do nd e e pr e s e a r c ho nt h ec o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n to fe v e r yi n d u s t r yi nt h e c o m p a n y , h a sp r o p o s e do p p o r t u n i t ya n dc h a l l e n g et h a te v e r yi n d u s t r yf a c e sa n dh a s o f f e r e dt h er e l i a b l eb a s i sf o rf o r m u l a t i o no fc o m p a n y s s t r a t e g y t h ep u r p o s eo f f o r m u l a t i n gs t r a t e g yi st oa l l o c a t et h er e s o u r c e sc o r r e c t l yt os e r v et h ee n t e r p r i s eb e t t e r u s i n gm a t r i xp i c t u r e p a p e ra n a l y z e sa n d d e v e l o p i n gd i r e c t i o n d e s i g n e db yg e ( t r a d ea t t r a c t i o n e n t e r p r i s es t r e n g t hm a t r i x ) ，t h e v e r i f i e st h es u b o r d i n a t eu n i t s i t p o i n t so u tt h ec o m p a n y s t h e c o m p a n yk e yi n v e s t m e n ti n d u s t r i e so rp r o d u c t si n c l u d ew e e d k i l l e r ，s h e n g y ie n v i r o n m e n t a lp r o t e c t i o n ，p i p e l i n er e p a i r i n g ，n e t w o r k c a s ea n d b i o l o g i c a li n d u s t r y t h eo n e st h a tn e e dk e e p i n ga n dr e c o m b i n i n ga r em u n i c i p a lp i p e l i n e ， e t c a n dt h e n ，u s i n g 3 - a s p e c tb u s i n e s sm a n a g e m e n tm o d e l s ”d e v e l o p e db ym c k i n s e y , t h i sp a p e rd e f i n e st h et h r e e a s p e c tb u s i n e s sd e v e l o p m e n ts t r a t e g i e so ft h ec o m p a n y t h e f i r s ta s p e c t ，w e e dk i l l e rb u s i n e s s ，b r i n g sm o s tb u s i n e s si n c o m e so rf l o a t i n gc a s h e s t h e s e c o n da s p e c t ，b i o l o g i c a li n d u s t r ya n ds h e n g y ie n v i r o n m e n t a lp r o t e c t i o n ，i n c l u d i n g e m e 唱i n gn e wd e v e l o p i n gb u s i n e s s ，p u r s u e s i n c o m e sa n de x p a n d sm a r k e ts h a r e r e p r e s e n t i n gt h ee x p a n s i o nd i r e c t i o no fe x i s t i n gb u s i n e s so rb u s i n e s sd e v e l o p m e n t ，t h e n e wf i e l d sa r et h en e wi n c o m ec h a n n e l st h a tt h ee n t e r p r i s eb u i l d s t h e nt h et h i r da s p e c t 5 山东大学硕士学位论文 ( m e d i c a li n t e r m e d i a ，p l u r a l i s m o fe n v i r o n m e n t a l p r o t e c t i o ni n d u s t r y , p i p e l i n e t e c h n o l o g i c a ls e r v i c e ，e t c ) i n c l u d e st h eb u s i n e s sa n dd i s t a n tv i e wi nt h ef u t u r e i ti st h e f u t u r ed i r e c t i o na n dt h es e e dt h a tb u s i n e s sw i l lc h o o s e f i n a l l yt h et e x te x p l a i n st h e i m p l e m e n t i n gs c h e m eo ft h ec o m p a n y sd e v e l o p m e n ts t r a t e g y ，p l a n n i n gs e p a r a t e l yo n i n s t i t u t i o n a lf r a m e w o r k ，h u m a nr e s o u r c e s ，i n t e r n a t i o n a l i z a t i o ns t r a t e g y , f i n a n c i a la f f a i r s e r e 6 k e yw o r d s ：c o m p e t i t i o ns t r a t e g y , e n v i r o n m e n ta n a l y s i s ， v a l u ec h a i n ， s t r a t e g yp e r f o r m a n c e 山东大学硕士学位论文 如同其他公司的发展历程，山东胜利股份有限公司经历了创业，发展，上市， 壮大等的历史阶段，业务也由起初的单纯贸易产业扩展到化工塑胶、农业化学、 生物农药等许多领域，期间也走了许多弯路。目前公司正处于二次创业初期。如 何持续发展，成为摆在管理者面前的首要问题。 2 0 0 1 年一2 0 0 4 年，山东胜利股份有限公司经历了产业结构调整，付出了高昂 的成本和代价，放弃了很多历史上曾经对公司做出贡献的产业，有很多员工也因 产业结构调整而离开了公司。在眼前利益和长远发展的矛盾中，公司坚定地选择 了长远发展。为了平稳地度过产业结构调整期，公司历经了三年的沉寂。三年间， 公司低调运作，埋头做减法，这样才把历史问题基本处理完毕，逐步走向稳定增 长的阶段。 其实，胜利股份经历的过程，符合所有新型企业和创业型企业必经的发展道 路。因为企业的发展曲线基本是一样的：开始创业，特别难；突破瓶颈，进入第 一次高速扩张期；而后企业不断扩张，市场、外部环境加速变化，企业进入调整 期。于是出现两种可能，一是死掉了，一是挺过来了。如果能挺过来，那便进入 第二个稳定增长期。胜利股份有幸是第二种。目前，公司产业调整已经基本结束， 已经基本具备了再次大发展的基础和条件，处在第二次历史性大发展的关键时刻， 公司将以百倍的信心，以历史的责任感和使命感创造胜利股份的光辉未来。 第二节文献综述 一、企业战略管理理论关于竞争战略的理论 哈佛商学院的教授迈克尔波特所著竞争战略中，通过把产业组织理论引 入到企业战略中，提出了著名的竞争战略理论，给出了一般性战略的感念。迈克 尔波特认为所谓的战略，就是在企业的各项运营活动的郑和。战略是否成功，有 赖于把许多事情做好，并让这些事情有良好的整合。竞争战略就是创造差异性， 即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合。 形成竞争战略的实质是将一个企业与其环境建立联系。企业的宏观环境可分 山东大学硕士学位论文 为大环境和小环境。大环境是指企业所属的行业的外部环境，影响着行业内部的 所有企业，影响力大小取决于行业内各企业对外部影响的应变能力。小环境是指 企业投入竞争的行业，是企业行为最关键的部分。企业所处行业的特点能够强烈 的影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的战略。对行业的政策、技术发展状 况及前市场需求变化趋势等特点进行研究的过程，就是确立企业竞争战略的即使 的过程。行业内部的竞争状态取决于五种竞争作用力，即行业内既有企业的竞争、 新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价实力、客户的议价实力等五种力 量，共同决定行业竞争的强度。对行业的五种竞争力的研究过程，就是深入分析 行业竞争环境的过程，从而挖掘出竞争压力的源泉和确定各个竞争力量的强大程 度。 在一个产业中，参加竞争的每一个企业都有不同的竞争战略。一个企业的竞 争战略目标在于是企业在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争能够 作用力。由于五种竞争作用力的合力对于所有竞争者都是显而易见的，因此，战 略制定的关键是分析竞争压力的来源，对于压力来源的认识可使企业的关键强项 与弱项突出的显露出来，是企业正确的在其产业中定位，并且使产业发展趋势中 最具有机遇和危险的领域显露出来。 企业的微观环境是指企业的内部形势。事业形式分析的核心问题是：企业具 有的资源优势和劣势、外部机会和威胁；企业的价格和成本是否具有竞争力；相 对于其竞争对手，企业在行业竞争环境中的竞争地位等。 在企业的宏观及微观环境分析的基础上制定的竞争战略，必须即同行业的竞 争环境匹配也同企业内部资源和竞争能力匹配。 企业实施竞争战略，是为了建立和捍卫竞争优势。 山东大学硕士学位论文 ， 摆戗替代产晶 行业巾的公司。一 、， 竞争压力采自：矸业外公司为赢 得蚺夹寿膏睐 其产品所傲竹市婚努由 、 ，竞争压力采自： 供 馓赢竹使其捩 譬 $ 帆由 挺捧其设劓希优 j ，7 能力 竞争压力来自： 购买者行使其谈 判权利和发挥其 谈判优势酌能力 竞争压力米自：新竞争厂筒进 入& 辑业所遭成竹威龄 ，、 潜在矗q 断进入者 、 ：j 图1迈克尔波特五种竞争力模型 二、价值链理论关于竞争战略的理论 竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多 项独立的活动。这些活动对企业的相对成本都有贡献，同时也是构成差异化的基 础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内 部的所有活动及活动间的相互关系。 价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传 递的方式分解开来，籍以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。 企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1 9 8 5 年 提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的 过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的 价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类， 基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活 动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又 相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链阳1 。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业 价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元 之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现 9 山东大学硕士学位论文 多大的价值造成影响。 价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。在行业中各企业的价值链 会有一定不同，这表示各个企业的竞争优势在哪里，但行业会存在一个基本价值 链，这个链条说明此行业的基本价值实现过程。价值链列出总价值，并包括价值 活动和利润。价值活动指的是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项 活动。它可分为两大类，基本活动和辅助活动。基本活动指涉及产品的物质创造 及销售、转移及售后服务的各类活动。辅助活动指贯穿于价值创造全过程的支持 性活动。通过分析行业价值链，我们可以找出企业最值得和最有可能的切入点， 确立自己的竞争优势。企业应该根据竞争优势的来源，并通过了解组织结构与价 值链，价值链内部的链结，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套 适当的协调形式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保 持竞争优势的能力。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争， 而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特 的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利 润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某 一项活动的竞争。 1 0 一 一一 一 纂 ：， 透 ： 图2 基本价值链( 单个企业的价值链) 三、g e 矩阵产品组合分析 通用矩阵图是美国通用电气公司设计的一种统筹方法，又称行业吸引一企业实 山东大学硕士学位论文 力矩阵。它是根据市场吸引力和企业竞争实力进行业务分类分析，以确定多业务 的战略分析方法，是在波士顿矩阵( b c g 矩阵) 分析方法的基础上演进而来的。矩 阵纵轴表示行业吸引力，横轴表示竞争地位。该矩阵的实质是把外部环境因素与 企业内部实力归纳在一个矩阵内。 行业引力取决于外部环境因素，影响行业吸引力的因素有：市场规模，市场 增长率，利润率，市场竞争强度，技术要求，周期性，规模经济，资金需求，环 境影响，社会政治与法律因素等。从中识别出几个关键的因素，然后根据每个关 键因素相对重要程度定出各自的权数，再对每个因素按其对某项业务的经营有利 程度逐个评级，最后用权数乘级数得出每个因素的加权值，再将各个因素的加权 值汇总，得出整个行业吸引力值，最后把行业引力归纳分成高、中、低三档。 企业势力取决于企业内部的可控因素，影响企业实力的因素有：市场占有率， 制造与营销能力，研究开发能力，产品质量，价格竞争力，地理位置的优势，管 理能力等。从中识别出几个关键的内部因素，评价、企业实力的原理与评价行业 吸引力的原理相同。即对每个关键因素定出权数，再考虑它的级数，最后加权汇 总，归乃成为高、中、低三档3 。 四、迈克尔波特的三大竞争战略理论 “竞争”是企业成败的核心，它决定了企业的创新、文化凝聚力、执行效率 等与企业整体表现息息相关的各种活动； “竞争战略”则是要使企业在最基本的 战场( 产业) 上找出有利的竞争位置。因此，竞争战略的目的就在于：针对产业竞 争的决定因素建立起能获利、持久的竞争位置。 每个企业都会有许多的优点和缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势 和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长运用五种 竞争力的结果。将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可以导出 可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略，即迈克尔波特提出的三大竞争战 略理论：1 、总成本领先战略；2 、差异化战略；3 、专一化战略。波特认为，这些 战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味 着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企业在 绝对意义上能获取些微收益的必要条件。 1 总成本领先战略 成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴 降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、 推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予 高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中 的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已 失去利润时，这个公司依然可以获得利润。 赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势， 诸如与原材料供应方厩的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生 产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所 有主要顾客群进行服务。 总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的 边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而 这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。 2 差别化战略 差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具 有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独 特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司 在几个方面都有其差别化特点。 如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积 极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领 先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活 动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这 一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴 随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并 不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 3 专一化战略 专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区 市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别 化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为 某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑 这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、 更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。 波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化， 或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢 利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。 但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然 地包含着利润率与销售额之间且以对方为代价的关系“1 。 第三节本文研究思路 本文研究的对象是行业涉及塑胶产业、农化产业、生物产业等多个领域的上 市公司一山东胜利股份有限公司的发展战略。 制定公司的发展战略，必须严格基于对公司外部环境和内部环境的实事求是 的分析，其中摄重要的两个方面是行业及竞争环境，公司的竞争力、资源、内部 优势和劣势以及市场地位。 通过对公司各产业所处行业的特点、发展状况及前景、市场主要竞争对手等 的分析，提出了各行业面i 临的各种挑战和机遇。其中尝试运用迈克尔波特的五力 竞争力模型对塑胶产业的竞争环境进行了深入的分析。 运用美国通用电气公司设计的通用矩阵图( 行业吸引企业实力矩阵) 对下属 业务单位进行审核分析，得出公司的发展方向，即纳入公司重点投资范围的产业 产品是除草剂、胜义环保、管道修复、删箱和生物产业，需要进行维持与重组的 是市政管道等。 运用麦肯锡公司开发的“三层面业务管理模型”，定义了公司的三层面业务 发展战略。依据迈克尔波特的三大竞争战略( 成本领先战略、产品差异化战略、 集中战略) 以及价值链理论，提出了公司三大产业的具体战略目标。 最后探讨山东胜利股份有限公司战略实施的具体措施。 最后探讨山东胜利股份有限公司战略实施的具体措施。 第二章山东胜利股份有限公司概况 第一节公司简介 山东胜利股份有限公司是由山东省胜利集团公司独家发起，经山东省体制改 革委员会于1 9 9 3 年3 月1 8 日以鲁体改生字 1 9 9 3 第3 8 号文批准设立，并于1 9 9 4 年4 月2 6 日以鲁体改生字 1 9 9 4 第1 0 3 号文件批复正式创立的股份有限公司， 1 9 9 6 年7 月公司股票在深圳证券交易所挂牌上市公司，注册资本2 8 亿。截止到 2 0 0 4 年末，公司的总资产为1 1 9 亿元，所有者权益5 6 亿元。 公司成立以来，主营业务收入、总资产、净利润分别平均以年4 0 、3 6 、3 9 的速度递增。稳健的经营使公司连续五年被确认为“a a a 级信用企业”，被山东省 信誉评级委员会确定为“特级信誉企业”，获“山东省管理示范企业”和“省级守 合同、重信用企业”称号，并被列入山东省政府支持的1 0 0 户重点企业。 公司成立之初，主要经营石油成品油的批发和零售、国际贸易以及房地产开 发。自1 9 9 4 年起，先后斥资2 亿元进入塑胶管道领域：1 9 9 7 年，投资控股中外 合资山东绿野化学有限公司，进入农药领域；1 9 9 8 年，与中科院植物所合资组建 山东胜利生物技术有限公司，从事生物技术的研究与开发；2 0 0 0 年，在济南市高 新技术开发区投资兴建”胜利生物工程园”，全力进军生物技术产业。 公司奉行”顾客至上、品质取胜”的经营理念，各产业取得了长足发展。其中 塑胶产业拥有东营胜邦塑胶有限公司和陕西华山胜利塑胶有限公司两个生产基 地，主要产品为聚乙烯燃气、给水管道和管件，年生产能力为3 万吨，生产规模 和市场占有率在全国具领先地位；农化产业的主导产品为除草剂，在全国除草剂 行业位居前列。 1 4 山东大学硕士学位论文 19目0雷 1 孵狮 2 0 0 4勰 4 - - 袖阶段卜尉霸梭卜_ 一飞嘟竭b + 闶懈_ - 图3 胜利股份发展历程 第二节人力资源及财务状况分析 一、人力资源 公司现有员工7 4 8 人，大专以上文化程度的4 8 0 人，占6 4 ；具有专业技术 职称的4 7 9 人，占6 4 ，其中高级技术职称的8 1 人，中级职称1 6 8 人，初级职称2 3 0 人。其中，生产人员2 4 0 人，销售人员9 2 人，技术人员1 3 9 人，财务人员4 3 人， 管理人员1 4 3 人。 二、财务状况分析 公司自1 9 9 6 年上市以来历年的经营指标见表1 。从表中我们可以看出，公司 的经营情况良好，销售收入和利润较为稳定，但是利润增长较为缓慢。也就是说， 公司未能享受到中国经济持续的高增长所带来的效益同步增长。主要原因是公司 近年进行产业调整以及国家政策的原因( 所得税由1 5 - 3 3 ) 。 山东大学硕士学位论文 表11 9 9 6 2 0 0 4 年主要经济指标 单位：万元 年项目 1 9 9 61 9 9 71 9 9 81 9 9 92 0 0 0 2 0 0 12 0 0 22 0 0 32 0 0 4 主背业务 3 2 8 7 54 5 5 9 59 0 0 4 9 21 0 8 1 4 09 5 5 0 48 2 5 2 37 0 2 8 67 2 3 4 0 8 2 8 0 3 收入 净利润 2 5 2 i3 8 7 54 3 2 35 5 2 04 1 5 33 4 6 l1 8 3 62 9 0 91 7 8 6 总资产3 0 6 2 95 5 7 7 37 6 6 3 08 3 1 4 61 0 3 4 3 81 1 0 1 7 7i 1 4 0 2 51 1 1 8 5 51 1 8 9 8 9 股东权益 1 6 4 6 8 2 8 7 6 43 3 0 4 43 6 8 4 75 7 6 2 15 3 7 4 l5 2 5 7 05 5 4 9 25 6 0 8 i 净资产收 1 5 3 l1 1 3 31 3 0 81 4 9 87 2 1 6 4 43 4 95 2 43 1 9 益牢 第三节公司发展面临的问题 从胜利股份整个发展历程来看，商业机会导向较强，这给胜利股份的业务发 展带来了一些问题：业务的发展存在较大的不确定性；现行业务之间关联度较低， 很难产生协同效应；不易形成企业的核心竞争能力。这些问题如果得不到及时和 有效的解决，将很有可能影响到胜利股份将来的生存和发展。所以，理清发展思 路，明确发展方向和步骤，确定业务的层次位置和趋势，在此基础上实现第二次 创业，完成企业的高速度发展，是胜利股份目前面临的最大问题。具体地说，我 们应该回答并解决如下几个问题： 胜利股份现有产业各自的发展前景如何? 胜利股份下一步的产业发展方向在哪里? 胜利股份如何实现企业的跨越式前进? 如何打通长期、稳定、低风险的融资通道? 1 6 山东大学硕士学位论文 第三章公司内外部环境分析 第一节塑胶产业现状及分析 一、行业背景 随着塑料工业的发展，相继进行了聚氯乙烯( p v c ) 、聚乙烯( p e ) 、聚丙烯( p p ) 、 聚丁烯( p b ) 、氯化聚乙烯( c p e ) 、玻璃钢及金属复合塑料管的生产和应用。塑料管 道已被国内外广泛应用在城市给排水、建筑给排水、热水供应、供热采暖、雨水 水落管、城市燃气、农用排灌、化工用管以及电线电缆导管等领域。 在所有塑料管材中，p v c 塑料管占主要地位，而p e 塑料管由于连接技术的改 进提高，以及p e 塑料管的性能更适合小口径管道( 因其较p v c 管道具有更好的柔 韧性) 和燃气管道发展的需要，p e 塑料管在7 0 年代后发展较快，成为塑料管家族 中第二大市场占有者。目前塑料管的主导应用市场是建筑和市政工程，在工业管 道、油田集输管、天然气输送、农业灌溉、渔业养殖等方面发展也非常快。 聚乙烯管与金属管相比具有质轻、耐腐蚀、电绝缘性优良、不生锈、柔韧性 好、施工方便等显著特点，因而聚乙烯管在农业灌溉、能源、水利、矿山、建筑、 化工、通讯、交通、油田建设等工农业生产和日常生活中得到越来越广泛的应用1 。 二、公司塑胶产业现状 公司从9 5 年开始引进奥地利辛辛那提公司制造的专用p e 管材高速生产线、 e n g e l 无拉杆注塑机和德国先进的多角焊机，形成6 0 0 0 吨的年生产能力，并顺利 投入生产；9 7 年开始进行二期技改，扩大生产规模，全面提高自身配套能力； 9 8 年与西安华山机械有限公司合资成立陕西华山胜利塑胶有限公司，实现强强联 合，规模经营。 在经历了9 年的风风雨雨，经历了许多的困难与艰辛、机遇与挑战、成功与 坎坷之后，作为胜利股份支柱产业的胜邦塑胶开始长大。2 万吨技改的完成， i s 0 9 0 0 2 质量体系认证的通过，全国性销售网络的初步构建，市场占有份额的扩 大，“胜邦”管道品牌的树立，华山胜利塑胶公司的组建，无不标志着我们的塑胶 产业开始走向成熟。伴随着塑胶产业和公司发展成长起来的是塑胶的干部和员工 队伍，企业发展过程中的艰难困苦，造就了一个充满活力、能打硬仗的队伍，他 们是公司的无价之宝，是塑胶产业发展的基石和保证。 随着公司实力的增强，为了扩展企业规模，满足市场的需求，进一步树立“胜 邦”塑胶的品牌，公司在管道生产业务发展到一定规模后，实施了“一体化 发 1 7 展战略。“一体化”一词意指：将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一 个整体。这往往是企业在实际密集型发展战略基础上产生的，这是因为企业实行 了密集型发展战略，市场占有率越来越大，企业实力有所增强，这时企业就需要 考虑如何扩展企业、向何方向发展的问题，一体化战略由此应运而生。公司实施 “一体化”战略主要是“向前一体化”，这是指生产企业与用户企业之间的联合， 目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。管道行业涉及生产、安装、 维护等的环节，公司起初只是致力于管道的生产，在“一体化”战略的方针下， 公司先后成立了东营胜邦管道安装公司，与东营石油大学合资组建了东营胜邦柯 林瑞尔管道修复公司。 实施“一体化”战略的同时，公司深挖管道产品的其他使用价值，另辟目标 市场。先后成立了青岛胜邦海水网箱工程技术公司，深圳胜义环保公司。 目前塑胶产业整体水平：主营业务( 市政管道销售) 保持国内的领先水平，并 在华东市场保持市场占有率第一的地位；胜义环保市场占有率4 0 ，连续两年保 持全国第一；胜邦柯林瑞尔技术水平全国第一，市场( 管道修复) 占有率居国内领 先水平；青岛网箱公司2 0 0 4 年网箱框架销售量全国第一，整体网箱市场在中国北 方居于领导地位；产品进入疏浚、化工市场。 公司塑胶产业经过一系列的技术改造、资本运作，较早完成了规模的扩张和 市场的布局，实现了在市场导入期，对国内市场的有效占有，并通过加强营销网 络、服务体系的建设，在市场上树立了良好的品牌形象。 三、塑胶产业的五种竞争力模型分析 决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟订竞争战略时，必须要深入了 解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括： 新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与 必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先 了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 1 顾客分析 ( 1 ) 塑胶管道产品的主要客户及各自的特点 我公司的塑胶管道产品属于工业产品，其最终用户为企业而非一般自然人， 而通常是各地的燃气公司、自来水公司、工程安装公司、项目承包方及中间代理 商等。区别于一般消费品，管道产品的营销具有如下特点： 山东大学硕士学位论文 表2 管道产品市场营销特点 主要特点具体说明 1 产品的技充分了解和考虑用户的要求；考虑产品的寿命周期成本；技术进步使 术特性具有产品的性能不断优化；产品质量是关键；对销售人员和中间商的技术 十分重要的方面要求高；售后服务、培训、技术指导相当重要；包装的促销作用 影响不大 2 产品对用买卖双方都要有谈判协商能力：常常需签正规买卖合同；力求建立长 户经营情况 期的良好关系；常涉及一定风险，购买决策中多有保守倾向；用户常 的直接影响对产品及生产厂家进行考察评估；供货可靠性相当重要；具体工程管 道需求量一般比较稳定 3 顾客是企 每次购买的数量与金额相当大；常用价格投标；回扣相当重要；顾客 业而不是个量小，而且地理位置相当集中；多个人参与购买决策；购买过程长而 体消费者 复杂；促销多使用个人推销而不是j 告：市场研究难度较大；少数顾 客有很强的还价能力；政府行为对购买有较大的影响 ( 2 ) 由此而来的塑料管道市场与消费市场的主要差别表现： 顾客数量相对较少； 交易金额较大； 引发的需求来自最终消费：技术营销的作用非常重要； 一小部分顾客吸引了公司的大部分销售额； 多重购买者的介入使得对影响企业购买决策主要因素的判断难度增加； 服务质量、供货及时、产品持久的质量保证是工业市场中影响购买决策的 关键因素。 顾客非常了解自己的需要，而且不容易象消费市场上的顾客那样被促销活 动所左右； 其他差异，如购买频率较小，但每次都涉及较大的金额等。 另外，我们公司所面对的市场，其用户是企业、市政部门和最终消费者，购 买决策者却往往是企业( 如各地的燃气公司、自来水公司等) 、工程承包商、中间代 理商和各级地方政府以及行业主管部门，决策行为十分复杂，尤其是在目前市场 经济改革还没有完全到位的这个时期。我们在营销中应特别注重信息资料的收集 分析，建立企业档案( 现有用户、潜在用户、竞争对手、原材料供应商、管件及施 工机具配套商、中间代理商、主管部门、服务客户等) 、行业档案、经济形势分析 档案等。依据各种资料去分析了解各有关企业及其经营活动的有关信息，并采取 相应的行动。 1 9 山东大学硕士学位论文 2 供应商的议价能力分析 现阶段国内的聚乙烯管道料主要依赖于进口，国内有上海石化、齐鲁石化、 燕山石化等石化企业生产。由于该产品为石油下游产品，它具有一般石化产品所 共有的特点：行情受国际原油价格影响波动剧烈、价格比较透明、生产商较为集 中。因此与供应商的议价能力相对比较弱。 3 市场主要竞争对手分析 ( 1 ) 凌云股份 凌云工业股份有限公司，2 0 0 3 年8 月上市，募集资金2 2 5 亿元，截止2 0 0 4 年1 2 月3 0 日该公司总资产1 3 7 亿元，净资产4 9 亿元，实现主营业务收入1 0 1 5 亿元，净利润4 8 9 5 万元，净资产收益率1 0 0 4 ，主营汽车零部件及p e 管道系统 ( 燃气管、排水管) 。 a 成本控制力强和技术领先是主要优势 2 0 0 3 年8 月，该公司董事长向投资者回答关于p e 管道发展问题时表示，公 司将尽快推出p e 硅芯管、p a 保温管、p a 螺纹管。2 0 0 4 年度，公司同样面临p e 管道产品原材料价格上涨，产品价格下降的局面，毛利率下降至2 6 6 7 ，但仍远 高于我公司毛利率( 1 7 4 ) 水平，说明在同一市场竞争的情况下，我们的成本控制 能力较弱。 b 进入汽车配件行业以获取新的利润增长点 从募集资金项目投向变更及在建工程可以发现，该公司在塑胶领域的扩张势 头有所抑制，目前最大的在建项目是在上海投资9 1 5 0 万元建设的燃气燃油燃烧 机项目，及总投资7 6 0 0 万元建设的两个汽车零配件项目。 从公司的年报分析，汽车配件产业占公司总销售收入的6 3 和1 总利润的5 8 。 c 市场占有率提升带来财务风险的加大 2 0 0 4 年，公司借上市东风利用国家的宏观政策调整，改变其经营思路。在继 续加大力量巩固其与香港中华煤气、上海、北京、成都、重庆等主要客户合作的 基础上，大胆降价( 几次项目投标中较我公司价格低1 0 左右) ，并且降价策略非 常明显，即针对主要的竞争对手、在市场上四面出击，占领高端市场，大力发展 优质客户。随着公司市场占有率的提高，2 0 0 4 年公司应收帐款高达3 1 9 亿元， 说明该公司放任苛刻的塑胶市场付款条件，尽管取得了较好的帐面利润，但同时 也蕴涵了较大的财务风险。 ( 2 ) 沧州明珠 沧州明珠公司是由河北东塑集团股份有限公司和钜鸿( 香港) 有限公司，共 同出资设立的中外合资股份制企业，成立于1 9 9 5 年，注册资本5 0 7 5 万元，明珠 公司年塑料加工能力8 万吨。 2 0 山东大学硕士学位论文 a 成功的低成本领先战略 沧州明珠从其进入市场那天起一直采取低价位竞争的策略，使得其销售收入 得到了迅速提高。其主要客户是新奥公司和华焱公司的燃气投资公司。今年加大 了市场开发力度，对重点客户采取重点政策，在北京就派一位公司副总常年做北 京燃气公司的工作。 由于明珠配套比较齐全，电熔管件利润较高，所以其财务状态较好，至今未 发现其有什么资金紧张的迹象出现。 b 对主要客户的依赖度风险 沧州明珠最大的客户为新奥公司，而且，新奥公司介入了多个行业，并且每 个行业都具备高投入高产出高风险的特征，所以新奥公司的经营状况将直接影响 明珠的未来走向，存在着相当大的风险性。 4 新近入者的威胁 聚乙烯管道是我国塑料管道家族的第二大分支，主要用于水管和燃气管。由 于市政工程类所用聚乙烯管道产品差异化较小或者没有差异化，技术和资金门槛 都比较低，在产品发展初期具有较高毛利率的情况下，吸引了大批的进入者，生 产厂家由最初的不过十家，发展到现在的二百多家。新厂家不断的进入，虽然对 整个聚乙烯管道行业的推广带来了积极的促进作用，市场总量在不断攀升，但主 要市场集中在市政工程领域，伴随的是市场竞争) j t a , 目l 、买方侃价能力提高、经营 环境恶劣，行业利润率急剧降低，陷入了行业发展的谷底。 5 替代品的威胁 聚乙烯管道之所以有广阔的市场，除它的物理性质有其独到之处外，另一个 主要原因就是因为相对于传统的钢管、p v c 管，聚乙烯的成本相对较低。但反过 来讲，钢管、p v c 管等替代品的价格也成为聚乙烯管道价格的一个上限。一方面， 随着国际原油价格的持续上涨，石化产品的价格也水涨船高，聚乙烯的价格与钢 铁的价格差距逐步缩小，其价格优势也削减了许多；另一方面，电解法获得p v c 的新工艺使得p v c 的成本大为下降。所以聚乙烯管道的市场形式比较严峻。但是 依靠其物体特性支撑的市场还是不受替代品市场的影响的。 四、其他塑胶领域的市场分析 1 城市环保一黄金时代 目前主要是指深圳胜义环保公司主导业务中的垃圾卫生填埋场防渗系统建设 工程。 二十世纪九十年代中后期，环保成为全球关注的焦点问题之一，而垃圾处理 则成为各城市发展的一大难题，倍受各级政府的重视。近年来明确提出“垃圾处 理是一种产业”，并被国家政策予以确定，为行业的发展奠定了基础。垃圾卫生填 2 l 山东大学硕士学位论文 埋场防渗系统建设工程作为国家环保政策的新兴事物，在国内刚刚兴起，其工程 中大量