（工商管理专业论文）基于流程整合的大连地区中国银行组织再造研究.pdf

摘要 中国银行是国务院确定的国有商业银行股份制改造试点单位之，银 监会对试点银行的公司治理改革提出了具体要求，“两家试点银行成按照 集约化经营躁则，实行机构扁平化和业务垂直化管理，整合业务流程和管 理流程，优化组织结构体系，完善资源配置，提高业务运作效率”。，面临 入世后日益激烈的金融市场竞争，整合流程和再造组织也是金融企、应对 挑战和自我发展的必然选择。在对内外环境进行分析、明确发展战略的基 础上，中国银行辽宁省分行的流程整合和组织架构调整工作正式启动了； 大连作为省行所在地居于不可替代的重要地位，因此，本论文针对大连地 区中国银行的流程整合和组织结构调整进行了研究。 流程整合是2 0 世纪9 0 年代兴起的管理思想，将其引入中国银行业是 一种全新的尝试和挑战。传统上银行的组织结构是按照亚当斯密的分工 论设计的，银行业务被细分为相对简单的许多步骤每个部门和个人都只 做其中的- d , 部分工作，形成了银行业分工细致和人工密集的组织特点和 直线职能式的层层节制的科层体系。随着金融自由化、客户需求多样化和 金融市场竞争的加剧，银行必须改变传统的经营运作方式和组织体系，以 提高整体业务流程为客户服务的效率。本文遵从先流程后组织结构的逻辑 顺序，即从流程整合出发，删减和压缩低价值活动，重新构建面向客户需 要和流程导向的组织结构，通过重新设计银行流程，引起部门职能的调整 和组织结构的优化，继而实现以客户为中心的运作方式和组织的再造。 本论文首先对漉程整合和组织设汁理论进行了梳理、研究，明确了银 行流程整合与组织结构调整的基本方向，然后以汇款和贷款审批为例，对 大连地区中国银行业务和管理流程现状进行了诊断和分析，剖析了存在的 问题，最后运用流程整合的基本思想对大连地区中国银行的组织架构进行 了重新设计并提出调整方案。本论文的研究目的在于通过基于流程整合的 组织再造，促使业务垂直化和机构扁平化管理，通过前中后台分离，实现 中国银行在大连地区的集约化、一体化经营，从而促进经营效率、绩效和 竞争能力的提高。 关键词：组织再造；流程整合；中国银行：大连地区 a b s t r a c t w i t ht h e a p p r o v a l o ft h ec h i n e s eg o v e m m e n t b a n ko fc h i n ai s h e r e b y c o n v e r t e di ni t s e n t i r e t y t ob a n ko fc h i n al i m i t e d a n di sl e g a l l yi n c o r p o r a t e do n a u g u s t2 6 ，2 0 0 4 t h eb a n ks u p e r v i s o ra n dm a n a g e m e n tc o m m i t t e ef b s m c lm a d e d e t a i 】e dr e q u i r e m e n t st h a tt h e i rf r a m e w o r km a n a g e m e n ts h o u l db ec o m p r e s s e da n d b u s i n e s s m a n a g e m e n t s h o u l db ev e r t i c a l a c c o r d i n g t ot h ei n t e n s i v e p r i n c i p l e c o n f r o n t i n gw i t hm o r ea n dm o r es e r i o u sf i n a n c i a lm a r k e tc h a l l e n g ea f t e rc h i n a s w f oe n t r a n c e 、p r o c e s sr e e n g i n e e r i n ga n do r g a n i z a t i o nr e s t r u c t u r i n ga r et h eb a n k s j h e r i t a b l ec h o i c ep r o c e s sr e e n g i n e e r i n ga n do r g a n i z a t i o n r e s t r u c t u r i n g o fb o c l i a o n i n g b r a n c hh a sb e g u nb a s e do nt h e a n a l y s i s o fi t si n t e r i o ra n de x t e r i o r e n v i r o n m e n t sa n dd e f i n i t i o no fi t ss t r a t e g y d a l l a na st h e1 0 c a t i o no fb o c l i a o n i n g b r a n c hp l a y sa ni m p o r t a n tr o l e ，s ot h i sp a p e ro r i e n t st h er e s e a r c ho fb o c sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n ga n do r g a n i z a t i o nr e s t r u c t u r i n gi nd a l i a n b u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ( b p r ) a sam a n a g e m e n tt h e o r yb r o u g h t f o n hi n1 9 9 0 s i ti sat o t a ln e wa t t e m p ta n dc h a l l e n g et oc h i n a sb a n k s t h e t r a d i t i o n a lb a n ks t r u c t u r e sa r ed e s i g n e db ya d a ms m i t h sd i v i s i o nt h e o r y t h e i r b a n k i n gb u s i n e s si sd i v i d e di n t os o m ec o m p a r a t i v e l ys i m p l ep a r t s ，i nw h i c he v e r y p a r to n l y d o e si t so w nw o r kw i t hf i n a n c el i b e r a l i z a t i o n c u s t o m e r s d i v e r s i f e d d e s i r ea n ds e r i o u sc o m p e t i t i o n i ti sn e c e s s a r yf o rt h eb a n kt oi n n o v a t ei t so p e r a t i o n a n df r a m e w o r k s oa st oi m p r o v ei t sp r o c e s se f f i c i e n c ya n db r i n gg o o ds e r v i c et ot h e c u s t o m e r s 7 f h i s p a p e rd e s c r i b e sh o wt o r e s t r u c t u r eb o c so r g a n i z a t i o no nt h eb a s eo f b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g f i r s t l yi t s p e c i f i e s t h ed i r e c t i o no i 、t h eb a n k s b u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g a n d o r g a n i z a t i o n r e c o n s t r u c t0 1 1t h eb a s eo f r e s e a r c h i n g o nt h e m ；s e c o n d l yi t a n a l y z e st h e b o c s p r o b l e m se x i s t i n g i ni t s b u s i n e s sa n dm a n a g e m e n tp r o c e s si nd a t i a n ，a n dt h e ni tg i v e st h es u g g e s t i o nh o wt o r e s t r u c t u r ei t so r g a n i z a t i o n s oa st om a k ei t so p e r a t i o ni n t e n s i v ea n di n t e g r a t i v eb y s e p a r a t i o na m o n gt h e b a n k sf r o n t 一0 m c e m i d d l e o m c ea n db a c k o m e e a n dt h e f i n a la i m i st o i m p r o v e b o c s o p e r a t i o ne f f i c i e n c y ，p e r f b r m a n c e l e v e la n d c o m p e t i t i o nc a p a c i t yi nd a l l a n k e y w o r d s ：o r g a n i z a t i o n ；b p r ：b o c 大连理工大学m b a 学位论文 原创声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导卜开 展研究工作所取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果， 也不包含为获得大连理工大学或其他教育机构的学位或证书而产生 的成果t 如学位论文等) 。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体 均已在文中以明确方式标明，本人完全意识到本声明的法律后果， 并愿为此承担切法律责任。 学位论文作者( 签字) ：何静涛 彳砌勃 日期：2 0 0 5 年3 月7 日 基丁流程整合的大连地区中国银行组织再造研究 1 引言 1 1 研究背景及问题的提出 1 1 1 中国银行简介及其在大连地区的概况 中国银行成立于1 9 1 2 年，是一家历史悠久的圈际化大银行，分支机构覆盖 全球2 7 个困家和地区，其中境内机构芪计l l ，6 0 9 个，境外机构共计5 4 9 个。 在多年的发展历程中，中国银行曾创造了中国银行业的许多第一，目前在外汇 存贷款、国际结算、外汇资金和银行卡等业务领域仍居领先地位。2 0 0 3 年在银 行家按核心资本的排名中，中国银行列全球第1 5 位，居中国银行业首位，是 中国资本最为雄厚的商业银行；以资产规模计，中国银行资产总额达3 8 ，4 2 2 亿 尤人民币，是中国第二大茼业银行。 从1 9l 2 年至1 9 4 9 年的3 7 年，中国银行的职能发生了三次变化：【9 1 21 9 2 8 年，行使当时政府中央银行的职能；t 9 2 8 年改为政府特许的国际汇兑银行；1 9 4 2 年成为发展国际贸易的专业银行。1 9 4 9 年新中国政府接管了中国银行，中国银 行总管理处归中国人民银行总行领导；1 9 5 3 年明确中国银行为中央人民政府政 务院特许的外汇4 - 业银行；1 9 7 9 年中国银行从中国人民银行中分设出来，同时 行使国家外汇管理总局职能：1 9 8 3 年国务院决定中国人民银行专门行使中央银 行职能，中国银行与国家外汇管理总局分设，中国银行统一经营国家外汇，成 为刚家唯一指定的外汇外贸专业银行。1 9 9 4 年金融体制改革之后，中国银行由 外汇外贸专业银行开始向国有商业银行转化；从2 0 0 0 年初开始，中国银行围绕 建立良好的公司治理机制采取了一系列的改革，2 0 0 3 年1 2 月中国银行被国务 院确定为国有独资商业银行股份制改造试点银行，2 0 0 4 年8 月2 6 目中国银行 股份制有限公司成立，标志着中国银行的历史翻开了崭新的篇章。 中国银行国内机构实行一级法人下的总分行制，辽宁省分行负责总行授权 的辽宁省范围内的商业银行业务经营和管理活动，因历史因素和大连市居于沿 海口岸的重要位置，其省行本部设于大连市。中国银行在大连地区共有各类机 构1 0 9 个，其中包括一级分行( 省级分行) 一辽宁省分行【家、二级分行( 地 市级分行) 一大连开发区分行l 家、城区支行1 3 家、县支行3 家、经营性支 基于流程整合的大连地区中国银行组织再造研究 行1 9 家、分理处6 2 家、储蓄所1 0 家。截至2 0 0 4 年未，中行在大连地区的各 项存款3 ，l e l ，6 13 万元，各项贷款2 ，1 0 5 ，l7 7 力- 元，国际贸易结算量4 8 13 亿 美元，资产不良率14 ，实现营业利润2 6 ，9 2 3 万元。中行在大连地区的各项业 务发展迅速，对中行在辽宁省的业务发展的贡献份额不断增加，2 0 0 4 年术大连 地区中行存款占全省中行的3 0 2 3 ，比2 0 0 1 年增加i 2 7 ，列全省中行首位： 贷款余额占全省中行的2 9 8 7 ，列全省中行首位；国际结算量4 8 1 3 亿美元， 占全省中行4 5 5 7 。 11 2 中国银行在大连地区经营管理模式变迁的历史 在深化金融体制改革和人民银行改变按行政区划设置、设立“大区行”的 人环境卜，1 9 9 8 年中国银行进行了一次比较大的机构改革，其中1 9 9 9 年进行 的省市行合并、一级分行和直属分行内部处室设置是其中的一项重要内容。自 i9 9 9 年省市行合并后，中行在大连地区对分支机构的管理模式经历了多次的波 折变化，并且对大连地区业务经营与管理模式的探索和改进也一直没有停止过。 第一阶段：由“合”到“分” 1 9 9 9 年省市行合并后，打破了中行在大连地区历日寸多年的“省行市行( 计 划单列市)支行”的逐级管理模式，取消了大连市分行，其管理职能并入省 行，原市行部分人员留守、组建了大连中山广场支行承接了原市行经营的各 项业务和债权债务。大连地区的城区支行( 含大连中由广场支行) 和县支行作 为省行的直属支行经营各项业务，归省行直接管理，其业务管理和人、财、物 等行政后勤管理直接对口省行相关职能部门。四大国有商业银行中，中行的省 市行合并做得最为彻底，最符合人行要求，完全取消了市行这一中间管理层次。 受管理观念和科技手段等条件限制，省市行合并后中行在大连地区的经营 与管理工作出现了一些问题，主要表现为：省行在管理1 4 个二级分行的基础上 又增加了1 3 个直属支行，管理幅度陡增一倍，而人员又没有相应增加，短期内 很难改善和提高管理水平，常常是顾此失彼，管理辖行的职能削弱；省行职能 部门采用和对二级分行相同的管理办法管理直属支行，省行没有统管协调部门 对中行在大连地区的整体业务发展情况负责，直属支行对口多个职能部门，在 业务及人财物管理上分头向各部门请示汇报，在业务经营发展上分头营销、分 基于流程整合的大连地区中国银行组织再造研究 兵作战，统管协调工作薄弱，资源分配环节多，重复和浪费严重。同期我行在 大连地区的存贷款等主要业务发展缓慢，市场份额萎缩。 第二阶段：由“分”到“合” 2 0 0 i 年初，考虑到省行管理幅度过大、位于“北三市”的三个县支行距离 市区较远以及中山广场支行资金缺口较大等因素，将瓦房店、庄河、普兰店： 个县支行划归大连中山广场支行管辖。 2 0 0 2 年初根据总行的中心城市发展战略要求，省行确定沈阳、大连、鞍山 为全省业务发展的重点地区，同时改变了大连地区直属支行的管理模式，成立 大连地区管理委员会，其日常办事机构设在大连中山广场支行，并由省行一名 副行长任委员会主任菇兼任中i j 】广场支行行长，中山广场支行以大连地区管理 委员会的名义，履行对大连地区各支行及大连开发区分行业务发展的统一规划、 统管理和统一协调的职责。 由于历史原因，大连开发区分行一直按照二级分行( 地市行) 建制，早在 “大连市分行”还存在时就归省行直管，是中行系统内唯一一家在省行所在城 市的城区内二级分行。2 0 0 2 年初成立大连地区管理委员会时，开发区分行才纳 入了大连地区的统一管理，由中山广场支行代委员会行使管理职能，但一年后， 行发区分行提出了由省行直管的要求，并重新划归省行直接管理。 2 0 0 3 年初应开发区分行的申请，将大连丌发区分行重新划同省行直接管理 后，大连中山广场支行基本上承担了原大连市分行的管理职责。大连地区的管 理模式经过了系列的变化后，又回到了起点恢复了原市行这一中间管理 层次。目前，大连地区的管理架构从层次上看是“省行一市行一支行” 三级管理、三级经营；从经营布局上看，省行本部、中山广场支行和开发区分 行在大连地区“三分天f ，分食大连地区的客户和市场。 历史地、客观地分析和看待中行在大连地区的经营管理模式，近几年进行 的调整和改革促进了中行在大连地区的业务发展，但随着市场环境的剧变、竞 争加剧以及监管体制的变化，现行管理模式已不能完全适应国内外金融发展火 趋势和市场竞争环境的变化，优化流程和组织架构、进一步改进大连地区的经 营管理模式，对于适应股份制改造、促进我行在大连地区的长远发展和获得优 势竞争地位，具有非常重要的意义。 基于流程整台的大连地区中国银行组织再造研究 1 2 研究目的与思路 12 1 研究的目的与意义 金融体制改革是经济体制改革的项非常重要内容：中国加入w i “) 后，金 融市场正式对外丌放，银行业面临着多元化和日趋激烈的竞争格局，在融入全 球经济、贸易和金融一体化的大趋势下，是否拥有一个健康和富有竞争力的银 行体系对于中国而言是迫切而重要的。2 0 0 3 年1 2 月，国务院确定中国银行、 中国建设银行为国有商业银行股份制改造试点单位：2 0 0 , 1 年： 月1 1 日，银监 会发布了中国银行业监督管理委员会关于中国银行、中国建设银行公司治理 改孳与监管指引( 银监发 2 0 0 4 ：1 2 号) ，其中第二章第八条指出：“两家试点 银行应按照集约化经营原则，实行机构扁平化和业务垂直化管理，整合、i k 务流 程和管理流程，优化组织结构体系，完善资源配臀，提高业务运作效率。” 大连是中国银行总行确定的业务发展重点地区，是辽宁省中行的省行所在 地在大连地区积极开展流程整合、组织架构调整和城区业务管理模式的探索， 不仅关系到中行在大连地区的业务发展，而且对辽宁省中行整体的经营机制转 变和管理水平的提高电有着极大的示范、辐射和带动作用。按照银监会的要求， 参照国际大银行的经营理念和国内同业的先进经验，从“以市场为导向、以客 ，、为t 扣心”的原则出发，重新设计业务流程、管理流程及组织架构，明晰单个 、世务和整个运营体系的前中后台，依托信息技术，增强中行在大连地区的市场 营销、产品开发和业务开拓能力，增强省行规划指导全省和大连地区业务发展 的能力，完善和规范风险管理、内部监督与控制、财务管理和人力资源管理等 项职能，努力降低经营成本，提高资源配置效率，从而实现运营效率最优和续 效的显著改善，是本论文研究的目的和意义所在。 122 研究思路与技术路线 我国的国有商业银行是在计划经济时代按照官僚机构模式组建起来的。随 着我国经济和金融体制改革的逐步深化，国有商业银行内部对经营管理和组织 架构的调整和改革也一直在进行中，但在部门划分、组织设计时依据的依然是 基于流程整合的大连地区中国银行组织再造研究 “亚当斯密”的劳动分工论。本论文试图以“流程整合”的管理思想对银行 的运营与组织架构进行改进。由于“业务流程整合( b p r ) ”理论在2 ( ) 世纪9 ( ) 年代才出现，其理论体系尚不完善，在国内银行业的应用也无先例可以借鉴， 因此本沦文在进行课题研究时，首先对流程与流程整合、组织与组织设计的理 论进行了学习和研究，并注重理论联系实际，在明确银行流程的概念、银行流 程整合的基本方向、组织设计的发展趋势等研究成果的基础上，将理论运用于 中国银行在大连地区的运营和组织架构的凋整和改进方案的设计中。 技术路线： 首先结合本人的工作实践，对中国银行在大连地区发展的历史和现状进行 了凋研，在深入了解中国银行在大连地区组织架构、经营管理模式的同时，系 统学习了运营管理与流程整合、组织设计与组织管理、西方银行经营理念等方 面的前沿知识，并对这些知识进行了认真梳理和归纳，明确了银行流程整合和 组织架构调整的基本方向；其次以汇款和贷款两个典型的银行业务流程和管理 流程为例，剖析了中国银行大连地区各机构在业务流程、组织架构与经营管理 模式等方面存在的问题，对业务和管理流程的现状进行了分析和诊断；最后运 用流程整合的基本思想和原则对中国银行大连地区的组织架构进行了重新设计 并提出调整方案。 1 3 理论综述 随着世界经济一体化的发展和竞争的加剧，越来越多的企业为了生存和发 展在谋求变革和创新；削减成本运动、全面质量管理、供应链管理、电子商务 和精益生产等新的管理实践和管理理论层出不穷。进入上世纪九十年代以后， 知识经济的飞速发展使世界的变化日新月异，面临市场环境的急剧变化，企业 家和学者们都不约而同的重新审视和评价组织存在和发展的基础，流程成为2 1 世纪最重要的竞争手段，流程整合的管理思想被人们认同、实践和发扬。 1 9 9 0 年原麻省理工学院教授迈克尔哈默在晗佛商业评论上发表了 再造工作：彻底铲除而非自动化文，首次提出了业务流程再造( b u s i 1 e s s o c o , h sr e e n g i n e e r i n g ，b p r ) 的概念。1 9 9 3 年，哈默教授和企业管理咨询专 家詹姆斯钱皮出版了企业再造：公司管理革命宣言一书，对b p r 进行了精 基于流程整合的大连地区中国银行组纵冉造研究 辟的总结和提炼，推动了业务流程再造理论和实践的发展。 学者们从各自的研究角度看待“流程”，它是b 睐的基础概念。牛津英语 大辞典对流程的定义是：一个或系列连续有规律的行动，这些行动以确定 的方式发生或执行，导致特定结果的实现；一个或一系列连续的操作。这里强 调的是区别单个行为或活动的、连续的操作或处理。国际标准化组织给出的定 义是：组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。这个定义侧重于 质量管理方面。d a v e n p o r t 博士对流程的定义为：“流程是系列的特定工作，有 一个起点，一个终点，有明确的输入资源与输出成果。”在t ：；p r 中，“流程” 肩负着挑战“职能”的使命，被赋予了新的含义，这时流程具有几个显著的特 点：可以为利益关系人增加价值：把应该进行的各种活动有效地组织起来；跨 越了职能的界限! 。 迈克哈默对”r 所下的定义是：对业务流程进行彻底的、根本性的重新思 考和重新设计，从而在成本、质量、服务、反应速度等具有时代特征的关键性 指标 取得巨大的、突破性的改善。b p r 与以往的革新不同之处在于：扣破职 能界限，综合运用以往的管理知识，从一个掰的和独特的角度来进行变革；强 调彻底的、根本性的变革，而不是局部的优化和改进：关注顾客价值，期望得 到突破性的、显著的绩效改善。总之，b p r 被认为是种激进的变革方式变 革的最终结果是运作方式的完全改变一“再造”，但是在b 1 1 r 实践中人们发现， 实现激进变革的手段可能是一系列的、持续性的、渐进式改善。 传统的组纵结构建立在职能和等级的基础上，但是对于当今竞争环境，它 的反应显得缓慢和笨拙。b p r 对传统的组织构造原则提出i 挑战，通过重新设 计流程，町以在流程绩效的改善上取得跃进，激发和增进企业的竞争力。在企 业再造：公司管理革命宣言这本书中，哈默和钱皮对于管理层级众多的科层 制和陈旧的组织结构给予了抨击，并宣称业务流程再造的目标之一，就是对组 织结构进行彻底的改变，使其能够适应于组织运作的实际情况。b i r 的理沦界 和实业界都认识到，实施b p r 将会组织的职能划分、部门设置、运作方式以及 人员素质等产生重大影响，最终将再造组织。 最早引入b p r 的是制造业，但信息技术的发展使服务业包括银行业，实施 l ；| ) r 成为可能。尽管哈默等人在论述上并未涉及银行业甚至金融业，但他们所 倡导的企业再造思想仍然是处于艰难跋涉中的银行业理论界和实务界跳脱了转 型的迷思。保罗阿伦于t 9 9 4 年出版了银行再造一存活和兴旺的蓝图一书， 在援引哈默再造定义的基础上给出了银行再造的间接界定：银行为了获取在成 6 基于流程整合的大连地区中国银行组织再造研究 本、质量、反应速度等绩效方面的显著性改善，以流程为核心进行的根本性的 再思考和彻底的再设计。花旗银行、美洲银行等许多具有先见之明的银行，也 都进行了流程再造的变革，取得了不菲的成果。”银行业不同于制造业，需要 在企业再造理论的基础上不断进行扩充和调整，以求能够更为准确、现实地反 映银行再造的特质，指导不断向纵深发展的银行再造实践。在流程整合思想的 指引f ，银行组织结构从职能主导转向流程主导，从科层化转向扁平化，继而 实现从传统运作方式向新运作方式的转变。 基于流程整合的人连地区中国银行组织再造研究 2 大连地区中国银行流程现状分析 2 1 对银行流程及流程整合方向的基本认识 21 1 对银行流程的理解 运用流程整合的思想对组织及组织运行进行重新设计，流程是+ 个至关重 要的概念。以往“流程”一词多被银行用于“十 操作流程”，流程被局限于某一 职能或具体业务操作中；而流程整合关注的是客户需求，目的足提高客户满意 度、高效率地为客户提供有价值的服务。站在客户的角度认识流程，流程被定 义为一个将输入转化为输出的系统，其内部是一系列逻辑相关的活动的集合。 银行依赖各式各样的流程而运作，流程是银行运作的生命线。 对银行来说，资金、信息、人力资源、电子设备等投入要素，通过银行流 程后转换为客户所需要的金融产品或服务。在利率管制或市场竞争充分的情况 下，同一市场上竞争的各家银行的输入要素基本e 是相闻的，输出的产品和服 务因极易被模仿而越来越趋于同质，因此构成银行与银行差别的是各自的流程， 流程成为银行建立竞争优势的重要途径之一。流程整合就是要通过对流程要素 的重新组织，使银行流程这个转换系统更有效率、创造更大的价值。 资金 信息 人力资源 设备 啼金融产品 金融服务 图21 银行流程 f u g u r e 21 b a n kp r o c e s s 三一 基于流程整合的大连地区中国银行组织再造研究 流程整合就是要站在客户的角度，去重新认识流程、评价流程和设计流程。 站在客户的角度认识流程就是要撇弃原来的职能分工和部门晃限，以客户的视 线重新看待流程，把注意力集中在如何使整体流程更优化，而不是各职能部门 把分r 的工作做得更好；站在客户的角度评价流程就是要去除不创造客户价值 的环节，把资源更多的分配到能为客户创造价值的工作中去；站在客户的角度 设计流程就是要对原有流程进行分解和重组，重新设计构筑面向客户的增值型 流程，从而获得银行绩效的改善。 遵循这一基本思想，流程整合通常的做法有：跨越部门和职能界限重新梳 理和设计流程，原来在不同部门、由不同的人做的工作，为了缩短作业时间、 提高效率，可能会拿到一个部门或由一个小组来完成；去除不能为客户创造价 值的活动，这些工作有些是因为过细分工产生的，如上下工序衔接时的核对工 作，还有些纯粹是内部需要，不能创造价值，通过删除可以使流程变短，把有 限的资源投向增值环节：把应该进行的活动有效组织起来，运用并行等流程整 合技术；利用外部资源，把非核心部分、非优势部分外包，如银行押运社会化、 票据传递社会化等。总之，流程整合必然会引起部门职能的调整和组织结构的 变化对流程进行整合后，还应该建立与流程相适应的资源分配、绩效考核和 激励约束等配套机制，并建立与整合后的流程相适应的企业文化，以确保整合 后的流程能有效运转并收到预期的成效。 21 2 银行流程整合的基本方向 对银行流程进行不断的反思和改造，是银行维系活力的基本保证。近二十 年来，随着金融自由化、金融信息化和金融证券化的迅速发展，银行已经进入 了一个新金融时代，基于内部化、砖瓦式分支网络、细致分工、人。r 密集而建 立起的传统银行流程系统，因其成本高昂，已显得越来越不合时宜了。，银行的 经营战略和运作方式需要进行根本性的变革。越来越多的银行选择进行流程整 合。银行流程整合的基本方向是依托信息科技技术，逐步实现前中后台的分离 和集约化经营。 最早把一个服务体系分成前台和后台的是美国营销学家、曾任花旗银行副 董事长的肖斯旦克，他采用的是视野分界线的方法1 。顾客办理银行业务时， 能够看到的、接触到的是银行的服务人员、服务设施等，这一部分即被称为“前 基丁流程整台的大连地区中国银行组织再造研究 台( f r o n to f f i c e ) ”，顾客看不到或者不需要他们看到的就是“后台( b a c ko m c e ) ”。 虽然只是一个很简单的划分，但它对服务行业来说却具有非常重大的意义，就 像生产型企业被分成生产和销售两个环节一样，服务行业的整个流程也被分成 了两个具有不同特点的环节，朝着两个不同的方向发展。 服务设施与 j 内部体 r 服务环境 服务人员 lf 技术支持j 卜斗 蜃鱼赞墅盐丕，蒇金匮釜佳基 图2 2 服务体系 f u g u r e 22s e t v ic es y s t e m i “台的主要特征是与顾客直接接触，顾客参与服务过程，对服务r “司、性 质和质量等会产生影响，难以单方面控制和提高效率，但是与顾客交锋的环节 在整个流程中非常重要，是创造价值的重要环节。前台相对分离后，其中心任 务是田绕客户需求运转，主要工作是整合营销渠道( 包括营销队伍) 和整合产 品，前台营销和服务功能被突出出来，并受到重视。而后台由于与客户没有直 接接触，可以利用信息技术，建立区域性、全国甚至全球的运营中心，对同类 业务进行大批量、工厂式、专业化的集中处理，从而获得较高的生产效率和较 低的成本优势。 中台概念的提出是对前后台分离的补充和完善。最早提出“中台”的可查 的文字记载是现任中国银行业监督管理委员会主席、时任中国银行行长的刘明 康，在中国银行2 0 0 3 年分行长会议上的讲话：整合前台的主要目的是建立强大 高效的客户营销和产品服务体系，解决客户的各类需求；整合中台的主要目的 是加强风险管理和财务管理；整合后台的主要目的是为前中台提供人力资源、 行政和业务处理以及全球技术运行的保障。如果说前台和后台是业务流程整合 基于流程整台的大连地区中国银行组织再造研究 的主要内容，那么中台就是管理流程整合的主要内容。中台整合就是要加强资 源配置、风险内控和激励约束等体系建设和机制建设。 银行业传统上是一种劳动密集型产业，金融产品或服务的流程被细分为相 灯简单的许多步骤，由分工细致的专业人员各司其职，银行依靠在地理空间上 铺摊没点、增加投入来拓展业务和扩大规模，属粗放型增长方式。现代银行依 托信息科技实现前中后台分离，前台围绕客户整合渠道和产品，后台操作集中 化、规模化后，提高了资源的使用效率，走的是内涵式、集约化发展道路。银 行经营运作体系前中后台分离必然使银行部门划分、职能分工和对员工的要求 等发生巨大变化，从而引发对银行组织结构及其运作方式的重新思考和重新设 计，继而带来整个组织的变革。 2 2 大连地区中国银行流程现状描述 2 2 1 银行的基本功能 银行业从最初的兑换所到今天的综合性、国际化大银行从间接金融占主 体、受到垄断性保护的特殊行业到利率和管制逐渐放松、日益激烈的市场竞争 的参与者，银行的组织形式越来越复杂、产品和功能越来越丰富，但其最肇本 的功能一直没有改变。银行有三种基本的社会功能：首先，银行为人们提供安 全的资金存放处，并支付一定的利息，即我们所说的“存款”：其次，银行以一 种有效而经济的方式帮助人们很方便地转移货币，进行支付活动，即银 j 的“支 付结算”业务；最后，银行将货币借给个人和企业，即“贷款”业务】。通过 办理存贷款业务形成的利差收入和办理支付结算业务获取的手续费收入，构成 了银行营业收入的核心部分。银行通过这些业务促进了货币的供应和流通，确 保它所掌握的社会财富以一种安全的方式得到有效利用，从而推动经济运行和 增长。当银行失去了这三种最基本的社会功能时，银行就会成为“二十一世纪 的恐龙”而走向灭1 、二。因此，本文从众多的银行业务中选择了两个典型以 支付结算业务为例来描述银行业务流程的现状，以授信审批为例描述银行管理 流程现状，通过对这两个流程的描述希望能如“管中窥豹”给出银行流程的全 貌。 基于流樱整合的大连地区中同银行组织再造研究 2 2 2 以支付结算业务为例的典型银行业务流程分析 支付结算业务与存款业务有着密切的联系。客户在银行开立存款( 结算) 帐户后，就可以利用银行之间的资金清算通道进行货币的划转和收付。各大银 行经过长期的电子化建设，都己建立起了自己的资金清算通道，逐步取代了以 前的手工记账、信封邮寄的操作方式。目前中国银行的资金清算通道有：办理 跨省人民币汇划的全国电子联行系统、办理省内人民币汇划的省辖电子联行系 统、办理国际汇入汇款转汇的收付系统和用于账务处理的新一代会计系统等。 除了各银行内部自己的资金清算系统外，还有一些跨越国界的和国内跨银行连 接的清算系统：s w l ( 环球银行间金融电讯协会) 和人民银行大额支付系统、 同城票据交换、银联的银行卡清算系统等。这些大大小小的系统构成了资金和 信息交换和流动的网络，通过这些自动或非自动连接的系统，支付信息和结算 资金被层层传递，客户账户的资会得以从甲地汇划到乙地、从a 帐户转移到r 账户，实现了货币的交换媒介功能。银行作为支付结算中心最重要的任务就是 记录账户、传递支付信息与结算资金。 银行支付结算( 国内) 的主要方式有银行汇票、支票、本票、汇款、托收 承付、委托收款、信用卡和国内信用证等八种，各种结算方式的主要不同点在 于其记载支付信息的载体不同、以及由此而引起的资金清算方式的不同。汇款 是其中最常见、最简单的异地结算方式，通过了解汇款方式中信息和资盒的流 动，可以粗略的看出支付结算的实现过程。 基于流程整合的人连地区中国银行组织再造研究 凰而而蓟再酚酾 一- r 1 。 7 ；、 匪耍3 i i 匡至习 ，mi 。， 9 _ 、 臣n - r 厂虿芦 j 一赍生汽 r 。 一：。：j 忑连市几行 l 一 图3 1 汇款的基本流程 f i g u r e3 1t h eb a s i cr e m i t t a n c ep r o c e s s 客户提出办理汇款业务的申请。 银行分支机构受理汇款申请，从客户结算帐户上划出资金或收取现金 并向其上级行发出汇出汇款信息和划转资金。由于电予联行系统只铺到支行及 支行以上机构，当客户到分理处等机构办理汇款时，分支机构须通过手工转账 的方式将资金和信息传送到其上级行。 支行区分省内汇款和省外汇款，分别向省辖电子联行或全国电二子联行发 送往帐报单，编制联行往帐报告表。 支行通过联行系统向汇入行发送汇款信息。 汇入行核对客户信息及密押无误后入账，同时向联行系统发送入账信息。 ( 9 总行逐笔核算监督，汇总轧平全国联行，并向省级分行发送销账信息。 省行核对全国联行系统的已入账信息、办理销账，并向市级分行发送销 账信息：同时逐笔核算监督、汇总轧平省辖内联行，计算省辖内汇差。 二级分行核对已入账信息、办理销账，并计算市辖内汇差。 上面描述的是国内汇出汇款的基本流程，不包括国内汇入汇款、国际汇款 和跨银行间汇款等业务，以及退汇、转汇和错帐等较复杂的业务操作，可以说 基于流程整合的大连地区中国银行组织再造研究 是一个简化了的汇款基本流程。但即使是最简单的资金划转，也要经过银行内 部的若干个环节和账户、通过复杂的资金清算过程才能实现。中国银行采用的 电子联行系统基本上沿用了以前的手工联行制度是手工联行操作的电子化， 由于资金清算和账户核算工作分散在各级机构层面，占用了大量的人财物力资 源，成本较高且管理难度大：由于资金清算通道多，各系统彼此孤立或未完全 实现自动连接、需要手工进行干预，增大了资金传递的风险和管理难度；还由 于联行系统没有与会计系统全面连接，使汇划资金不能直接进入客户账户，产 生了在途资金和大量汇差，影响了汇划速度和资金效益，因而影响了支付结算 业务的发展。因此建立安全、高效的资金清算通道为客户提供优质的服务， 是中国银行业务流程整合的一项重要内容。 223 以授信审批为例的典型银行管理流程分析 以公司贷款为主的授信业务是商业银行的一项非常重要的资产业务，在我 国信贷资产一般l 吁到银行资产的9 0 左右，其利息收入也占到营业收入的 8 0 一9 0 t ，而授信资产质量更是关系到银行效益、长远发展甚至生存的重要因素： 银行是高风险行业，或者说银行就是经营风险的行业，通过转移、规避和化解 风险获取收益。巴塞尔新资本协议把银行风险分为信用风险、市场风险和操作 风险三类，对我国的商业银行来说，信用风险是各类风险中最主要、占比重最 火的金融风险。授信审批是对借款人还款能力、还款意愿及所处行_ k 发展前景 等的评估，是信用风险控制的关键环节，直接关系到银行资产质量的高低，是 银行风险管理的一项重要工作内容。中国银行实行“统授信、审贷分离、分 级审批、责权分明”的授信管理体制和“独立的尽职调查、民主的风险评审和 严格的问责审批制”为特点的“三位一体”决策程序和决策机制，并采取逐级 授权的风险审批权限管理模式。 在大连地区的中国银行分支机构中支行以上机构均承担公司贷款任务指 标，均可以作为公司授信业务的发起人。其流程如下： 基于流程整合的大连地区中国银行组织再造研究 ，一一一，一v o 一 受理流程、 ? j t i ，一j 、 审批流程 图32 授信业务审批流程 f ig u r e32c r e d i tt r a n s a c t io na p p r o v in gp r o c e s s e s 公司贷款业务流程可以分为受理流程、审批流程、放款及贷后管理三个子 流程，其中审批流程直接影响贷款业务的效率和银行资产质量，是整个流程的 核心和控制要点。 受理流程包括： ( l ) 客户向银行机构提出融资申请； ( 2 ) 银行要求客户提供贷款资料： ( ：j ) 依据资料对客户的类别和信用等级进行初评； ( 4 ) 对客户进行实地调查； ( j ) 对客户及其融资申请进行初步评价。 这一了流程存在的主要问题是：不同的分支机构对客户和项目的评价标准 部统一，以致客户同时向多家分支机构申请贷款；或由于支行掌握标准较低， 使后续评审等工作耗时长、耗力大：或分支机构分头营销，内部竞争和消耗大。 审批流程包括： ( 1 ) 支行按项目评审要求准备评审材料，经负责人签字同意后报上级行( 大 连中山广场支行) 审批； ( 2 ) 中山广场支行尽责审查人员审查资料的完备性和合理性，必要时进行实 地调查： ( 3 ) 中山广场支行召集评审委员会委员召开评审会评审项目： ( d ) 中山广场支行问责审批人签字同意； 基丁流程整合的大连地区中国银行组织再造研究 ( j ) 超权限项目和首贷客户上报省行审批i 省行尽责审查人员审查资料的完备性和合理性，必要时进行实地渊查 ( 7 ) 省行召集评审委员会委员召开评审会评审项目； ( 8 ) 省行问责审批人签字同意。 放款及贷后管理流程： 1 1 ) 支行按照批复落实贷款条件，签订有关合同； ( 2 ) 开立借款借据，发放贷款； 监督企业用款情况和经营状况； ( 4 ) 督促企业按期还款，逾期催收、保全、诉讼和核销呆帐等。 放款及贷后管理流程中存在的主要问题：支行不落实贷款条件就放款，使 审批环节形同虚殴；忽视贷后管理环节，致使企业经营状况恶化使银行不能及 时收回资金，形成不良贷款。 为调动支行开拓市场、发展业务的积极性，传统的银行经营方式是在授信 管理上区分不同机构的规模、管理水平等因素，给予其不同的授信权限，权限 内的授信业务支行可以自主审批、发放和管理，这种方式在一定程度上给予了 支行发展业务的自主性，带动了负债和结算业务等其他业务的发展。随着我国 由计划经济向市场经济转轨的转变，从外部监管到商业银行内部控制对资产质 量和风险控制都f = i 益重视，各项业务权限和管理权限不断向上集中，支行权限 不断缩小，经营环境较差的县支行和规模_ ：t l i 大的城区支行已经完全被取消了公 司授信业务的权限。 基层分支机构的授信业务权限发生了较大变化，但授信业务的审批流程并 没有随之改变，这一弊端比较突出的表现在超权限项目的审批上。由于从省行 钊支行授信业务品种和权限额度逐级递减，支行在营销和受理超过其权限的大 项目时，就需要按照审批流程层层审查和审批。一方面银行为控制风险在审批 环节投入了大量的人力等资源，而这些大量的人力在层层审批的过程中做了许 多无用的重复性劳动，造成资源的浪费：另一方面，由于审批环节漫长而繁琐， 支行疲于应付报审材料，并且层层审批降低了效率，限制和影响了支行的市场 营销和业务拓展能力，因此整合授信业务审批流程，如何在控制风险的同时解 决好效率损失的问题，是提高基层分支机构营销能力、提高资产质量和效益水 平的重要环节。 基于流程整台的大连地区中国银行组织再造研究 3 大连地区中国银行组织结构现状分析 3 1 对组织结构设计及其新趋势的理解 31 1 组织与组织设计 组织是两人或两人以上，用人类意识加以协调形成的活动或力量的系统； 这种“协调活动”