（工商管理专业论文）铁通福州分公司基于企业战略的绩效管理体系的建立.pdf

内容提要 内容提要 本文从介绍基于企业战略的绩效管理体系的概念入手，分析了铁通福 卅1 分公司绩效管理中存在的问题，提出了引入基于企业战略的绩效管理体 系来解决目前绩效管理问题。 本文共分四章，第一章简要介绍了中国铁通以及福州铁通的发展历 史，分析了铁通公司的竞争环境，通过s w o t 分析，阐述铁通福州分公 司的发展战略。 第二章介绍了绩效管理的概念，提出企业战略和绩效管理的内在联 系，并简要说明了绩效管理的步骤。 第三章介绍铁通福州分公司的绩效管理现状，现阶段绩效管理中的问 题主要表现在：绩效管理没有与公司战略目标相联系；绩效管理的定位模 糊；部门主管对下属的考核不客观：考核结果没有得到有效应用。最后探 讨了问题产生的原因。 第四章提出了福州铁通基于企业战略的绩效管理体系框架，深入分析 了福州铁通k p i 的设计方法，认为实施绩效管理要因地制宜，从简单入手， 不追求完美，以实用、有发展潜力、面向未来的角度来构想。并对铁通绩 效管理过程进行了描述，为形成铁通绩效管理模式提供参考。 关键词：福州铁通；绩效管理；企业战略 a b s t r a c t a b s t r a c t a sas t a r tf r o mi n t r o d u c t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mb a s e do n e n t e r p r i s es t r a t e g y ，t h et h e s i sa n a l y z e dt h ep r o b l e m si np e r f o r m a n c es y s t e mo f c t tf u z h o ub r a n c h ，a n da d v i s e dt h em e t h o db a s e do ne n t e r p r i s es t r a t e g yt o s o l v et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o b l e m sa tp r e s e n t t h et h e s i sc o m p o s e do ff o u rc h a p t e r s c h a p t e r1i n t r o d u c e dt h ed e v e l o p m e n th i s t o r yo fc t i a n dc t rf u z h o u b r a n c h ，a n a l y z e dt h ec o m p e t e n te n v i r o n m e n t ，w i t ht h es w o t ，a n de x p a t i a t e d t h es t r a t e g yo fc t tf u z h o ub r a n c h c h a p t e r2i n t r o d u c e dt h ec o n c e p to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ， c o n f i r mt h e r e l a t i o n s h i pb e t w e e ne n t e r p r i s es t r a t e g ya n dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，o f f e r e dt h es t e p so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c h a p t e r3i n t r o d u c e dt h ep e r f o r m a n c eo fc t tf u z h o ub r a n c h ，t h em a i n p r o b l e m sw e r es h o w e da t ：t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a d n ta d a p t e dw i t h t h ec o m p a n ys t r a t e g y ；t h eo r i e n t a t i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw a sh a z y ； t h ee v a l u a t i o nf r o md i r e c t o ro fd e p a r t m e n tw a s n to b je c t i v e ；t h er e s u l to f e v a l u a t i o nc o u l dn o tb eu s e de 虢c m a l a tl a s t ，s u m m a r i z e dt h er e a s o n so ft h e p r o b l e m s c h a p t e r4o f f e r e dt h ef r a m eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tb a s e do nc t t f u z h o ub r a n c hs t r a t e g y ，a n a l y z e dd e e p l yt h em e t h o do fk p i ，a n dd r e wt h e c o n c l u s i o nt h a t ，t h ei m p l e m e n t a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm u s tb es t e p b ys t e p d e s c r i b e d t h e p r o c e d u r eo fc t tf u z h o ub r a n c hp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，a n ds u p p o r t e dar e f e r e n c em o d e lf o rc t t k e yw o r d s ：c t tf u z h o ub r a n c h ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ； e n t e r p r i s es t r a t e g y 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明 确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利和责任。 声明人( 签名) ：亏7 眵 矽“年，p 月多日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。 厦门大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的 纸质版和电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制 并允许论文进入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编 入有关数据库进行检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出 版。保密的学位论文在解密后适用本规定。 本学位论文属于 1 、保密( 4 ) ，在1 年解密后适用本授权书。 2 、不保密( ) ( 请在以上相应括号内打“) 作者签名：易同七 导师签名： 日期：彬年醐日 日期：7年月日 前言 上j - 刖舌 铁通福州分公司成立至今已经四年，在四年当中经历了许多艰难的历 程，从初期的模块局点网络的布局、本地网的建设、用户的发展开始，每 一步都迈得十分艰苦。到今天，铁通福州分公司拥有的用户数达到了一定 的规模，电信收入以每年翻番的速度递增，在电信市场取得了一定的份额。 但是，随着用户数的增长，网络覆盖范围的扩大，聘用人数的增多，各种 管理问题也慢慢出现了。如何从粗放型的管理推进到适合铁通福州分公司 特点的管理模式，应该说是公司要进一步发展所必须面对的。 2 0 0 5 年，铁通总公司首次提出了企业发展新的战略和战略目标概念， 并通过公司战略来带动公司的各种管理体系的建立健全，这必将进一步促 进铁通公司管理的科学化，为将来的发展打造较坚实的基础。 笔者在铁通福州分公司主要从事人事管理工作，伴随着公司走过了四 年的风风雨雨。在铁通福州分公司创业初期，由于生存的需要，企业内部 的生存压力高于一切，任何有碍于组织发展的部门、人员以及组织意识形 态，能够很快地得到调整和修正，这时候公司内部的部门撤并、人员调动 频繁，作业流程很贴近市场需要，人力资源总是处于紧缺的状态，人员的 潜力得到了较充分的发挥。经历了原始积累，公司获得了一定的市场份额， 人力资源得到一定程度的补充，局部的不平衡开始出现，慢慢出现了工作 不饱和、不平衡现象，能力强的员工承担了较多的工作，但是公司又不能 很有效地区分员工之间的绩效差别，并对高绩效员工提供激励。就像公司 总经理经常说的：“人人都说自己忙，但忙也没见得忙出个效果来。” 这里就涉及到人力资源的开发和运用，如何打破企业发展到这一阶段 面临的管理瓶颈，正是笔者比较感兴趣的课题，本文引入基于企业战略的 铁通福州分公司基于企业战略的绩效管理体系的建立 绩效管理概念，试图探讨通过绩效管理来加强铁通福州分公司的管理，有 效促进人力资源的利用。 全文分为四章。第一章简要介绍中国铁通以及铁通福州分公司的发展 历史，分析铁通公司的竞争环境，通过s w o t 分析，阐述铁通福州分公 司的发展战略。第二章对绩效管理的概念、企业战略和绩效管理关系、绩 效管理的步骤进行说明。第三章则介绍铁通福州分公司的绩效管理现状及 现阶段绩效管理中的问题，探讨问题产生的原因。第四章对铁通福州分公 司的绩效管理体系提出一些建议。最后对全文进行总结。 2 第一章铁通公司的发展与战略选择 第一章铁通公司的发展与战略选择 第一节公司沿革 铁道通信信息有限责任公司( 以下简称“铁通，英文简称c r c ) 是 经国务院批准，信息产业部核准，国家工商管理局注册，由铁道部和1 4 个铁路局共同出资组建的国有大型电信运营企业，其股权结构为铁道部占 5 1 ，各铁路局合计占4 9 。公司是自主经营、自负盈亏的独立法人实 体。公司成立于2 0 0 0 年1 2 月2 6 日，由铁道部直接管理，同时接受国务 院电信行业主管部门的行业管理。公司总资产1 3 6 亿元，注册资本1 0 3 亿 元，员工6 。5 万人。 借鉴国内外电信运营企业普遍采用的机构模式，结合目前铁路运输组 织设置的实际，铁通公司实行公司、分公司管理体制，在铁路局和不设铁 路局的省会城市，以及有市场潜力的城市和地区设立分公司，目前在全国 4 个直辖市和2 5 个省会城市设有分( 省) 公司，在各省公司之下，根据 实际情况设立地市分公司。成立之初，铁通拥有覆盖全国6 5 万公里铁路 沿线的通信网络和1 2 万公里长途通信线路的资源，其中干线光缆4 2 万 公里，数字微波4 5 9 3 公里，铁通公司已建成国内2 8 个城市的i p 电话网， 还将扩大到1 0 0 个城市，开通运营覆盖3 6 个城市的互联网以及覆盖7 0 0 个城市的无线寻呼网，采用最新技术的电视电话会议网，覆盖全国7 0 个 大中城市。 铁通公司成立后，享有全国铁路通信网的经营管理权，承担全国性电 信运营商的责任与义务，可以向铁路和社会公众提供如下通信业务与服 务：国内长途电话业务；本地电话业务；全国范围内传真、电报业务；全 国范围内公共数据传送业务：全国范围内网络资源出租业务；全国性互联 铁通福州分公司幕于企业战略的绩效管理体系的建立 网接入服务( i s p ) 、互联网信息服务( i c p ) 等增值电信业务；卫星通信 业务；专用通信业务：与通信信息业务相关的软件开发、技术咨询、系统 集成业务等。铁通公司既是面向国内外市场的公众电信运营商，又是为大 型企业和集团用户服务的专业运营商。面向铁路内、外两个市场，既为铁 路运输服务，又为社会提供铁路通信信息服务。 自2 0 0 4 年1 月2 0 日起，铁道通信信息有限责任公司( 简称铁通公司) 由铁道部移交国资委管理。铁通公司原有股权全部划转国资委。铁通公司 更名为“中国铁通集团有限公司”( 简称中国铁通，英文简称c t t ) ，作为 国有独资基础电信运营企业独立运作。这次移交，中国铁通作为一级预算 单位，在财政部预算单列：所需国家统一配置的资源和生产经营条件，在 国家相应计划中实行单列：继续享有国家已经给予的优惠政策：铁道部免 除公司组建初期随资产一并划转的部分债务；公司自成立以来所使用的铁 道部统贷外资贷款由铁道部统一归还；铁路新线建设和既有线路扩能改造 中铁路专网通信配套部分的建设资金，由铁道部统一筹集，建成后通信项 目净资产以国家资本金注入的方式移交中国铁通，等等。这些都为中国铁 通今后经营发展创造了更加有利的条件。 铁通福州分公司( 以下简称“福州铁通”) 于2 0 0 1 年4 月成立，其前 身为福州铁路分局电务段，主要为铁路内部以及铁路沿线住宅小区用户提 供通信服务，有能力提供的服务有固定电话( 专网电话) 、电报、专线数 据接入、互联网业务。网络范围仅限于铁路周边地区，网络资源比较有 限，拥有的用户数不到一万户。福州铁通成立后，加速建设基础网络，对 程控交换机容量进行扩容，投资智能网平台，上马软交换技术。铁通公司 实施边建设，边发展的战略，2 0 0 1 年和2 0 0 2 年投资额达到6 0 0 0 万元。 铁通福州分公司的发展可以分成两个阶段。2 0 0 2 年以前重点在接入网 和城域网的建设，铁通依托既有的铁路线路，骨干网沿铁路线布局。但城 4 第一章铁通公司的发展与战略选择 市本地网的基础薄弱，几乎等于零，因此网络的延伸成为当务之急，福州 铁通通过自建管道、租用光纤、合作建设等各种方式，努力使网络向城市 内部、郊区及郊县渗透，到达一处，发展一片。2 0 0 2 年之后，在继续作 好网络布局的同时，重点对既有模块局点发展潜力的开发。经过两年的发 展，福州铁通在全市及郊县共建设近7 0 个局点，也就是说在每个局点3 - 4 公里范围内，福州铁通有能力向用户提供包括具体为固定电话、公共数据、 互联网( 窄带和宽带) ，专用通信等一系列电信服务。福州铁通业务收入 从2 0 0 1 年起，每年以1 0 0 的速度增长，一部分是由于基数小，但主要原 因是铁通资费较低，国家给予铁通倾斜的扶持政策，普通市话资费较中国 电信低1 0 ，长途电话资费较中国电信低1 5 。 福州铁通组织结构如图l 一1 ： 图1 1 福州铁通组织结构图 铁通福州分公司基于企业战略的绩效管理体系的建立 人员结构： 福州铁通现有员工4 7 8 人，其中包含外聘员工3 3 8 人。学历结构上， 大学以上学历人数2 0 人，大专学历6 3 人，中专学历3 0 0 人，中专以下学 历9 5 人。年龄结构上，4 0 岁以下有4 4 5 人，4 0 岁以上3 3 人。技术职称 结构上，由于技术职称在原职工1 4 0 人中评聘，统计范围不包括外聘员工， 计有工程师7 人，助理工程师3 9 人，技术员1 3 人。 第二节公司的竞争环境分析 我国的电信业经过十几年的高速发展，固定电话网络和移动电话网络 已经成为世界最大的网络之一，随着入世和电信市场的开放，中国铁通不 仅要面对电信、移动、联通、网通等竞争对手，还将面临国际电信巨人的 挑战。 2 0 0 2 年5 月，中国电信再次分拆，新中国电信、新中国网通挂牌成 立，标志着我国电信体制改革取得阶段性成果。目前我国已形成中国电信、 中国移动、中国网通、中国联通、铁通、卫通等多家电信运营商竞争的格 局。另外，有能力承载电信营运业务的还有广电网、电力系统，随着网络 业的蓬勃发展和科技进步，广电通过有线电视网正以种种方式向电信业务 “靠拢 。与此同时，在电信运营的低端市场还存在许多中小型的i s p ( 互 联网接入运营商) ，比如长宽、聚友等。目前已经形成了不同业务、不同 层次的多元化竞争局面。另外在中国加入w t o 后，国外的超大型电信运 营商也将进入中国市场，到那时竞争将更趋于白热化。 在固话领域，中国电信目前是“超级霸主 ，占据了绝对优势，固定 电话用户数已达1 9 亿( 中国电信未拆分前) ，在本地网方面，中国电信 已建成最完整的本地网，本地中继光缆长度达4 6 万皮长公里( 专用术语 单位) ，局用交换机容量为1 2 7 亿门，长途电话交换机为4 1 0 万路端，其 6 第一章铁通公司的发展与战略选择 中国际长途电话交换机为6 万路端。联通在长途电话和m 电话成为中国 电信的主要竞争对手。而铁通则依托既有的铁路沿线通信网络和铁路地区 住宅用户的基础，向周边地区渗透，不断扩大自己的触角。 中国信息产业部部长吴基传对中国电信市场未来十年的发展趋势作 了预测，内容如下： 1 、固定电话业务还将有很大的发展，主线用户数将增加两倍以上， 达n - - 亿至三亿户。向边远地区提供普遍服务和用于因特网接入的第二条 主线将是主要的增长领域。 2 、移动电话将继续高速增长，其用户数预计可达二亿户左右。 3 、以口技术为特征的新一代公共信息网将在不断演进中迅速发展成 熟。 4 、电子商务、远程教育、远程医疗、家庭办公等网络化、数字化的 经济与社会活动方式将得到大力推广。 5 、通信与信息服务业、信息设备制造业和软件业将以明显高于g d p 的速度增长，信息产业作为国民经济主导产业的作用将更加明显。 总之，铁通在固话领域仍然有巨大的发展潜力。 福州铁通在目前通信行业激烈竞争的大背景下，首先必须分析自身的 优劣势，在市场中寻找合适的位置，以下就福州铁通在本地区相较于其他 电信企业的优劣势进行分析。 一、福州铁通的优势 1 、中国铁通没有普遍服务的义务，福州铁通可以针对与自己能力相 匹配的用户群，采取灵活有效的措施提供服务。由于存在用户的消费能力 在地域、区域上形成的差异，城市和乡镇、农村的用户消费能力不同，城 市中心住宅小区和郊区住宅小区的消费能力不同，商业用户和普通住宅用 户的消费能力不同，等等，这些条件使福州铁通可以寻找与自己的能力相 7 铁通福州分公司基于企业战略的绩效管理体系的建立 匹配的用户群，在过去几年的发展中，公司借鉴其他地区铁通公司的经验， 结合福州市本地特点，总结出了一些用户选择经验，用以指导本地网的投 资方向，同时，有利于福州铁通重点区域，重点发展。 2 、基于国家实行不对称管制政策，较低的资费标准能够在一定时期 内保护既有的用户，吸引新的用户。价格政策在竞争环境里对刚刚进入市 场的参与者较为有利，由于中国电信市场还在政府管制范围之内，基础电 信业务价格由政府制定，政府给予中国铁通相对于主导电信运营商本地通 话费和月租费1 0 、长途通话费1 5 下调的倾斜政策，这样，对于福州 铁通发展用户有一定的优势，因此，福州铁通的用户选择开始的时候是面 对中低端消费群体的，只有用户规模积累到一定程度，才有可能完善各种 服务体系，提高产品、服务质量，最终在中高端用户中形成规模。 3 、拥有较丰富的专网大客户服务经验。中国铁通脱胎于铁道部下属 通信维护部门，而现在铁路成为中国铁通关系紧密的大客户，中国铁通对 专业集团用户的需求有较深刻的理解，能够为他们制定量身定做的服务内 容和方式，同样，这样的经验也适用于其他集团用户，在条件成熟的时候， 就可以在集团用户市场大显身手。 4 、采用新技术、新业务、新设备的条件好。正是由于福州铁通进入 市场时间晚，公司采用的设备、技术都是现阶段主流产品，需要更新淘汰 的旧设备少，采用新设备、新技术遇到的阻力少，因此，可以跟上新技术 发展的潮流。 5 、经过4 年的创业，拥有了一定的客户资源，福州铁通突出服务理 念，尤其是售后服务，在市场上形成了“铁通为客户贴心服务 的形象。 二、福州铁通的劣势 1 、由于公司规模扩大较迅速，技术人才储备相对薄弱，技术力量跟 不上设备投资速度，开发新业务能力不强，对设备厂商的依赖程度较大， 第一章铁通公司的发展与战略选择 不能及时回应市场需求。 2 、公司内部信息渠道不流畅。只注意信息的向上流转，信息的部门 间横向传递、向下传递未受重视，引起信息传递中断，产生工作脱节。信 息系统投资不平衡。严重的会导致工作效率低下，工作相互干扰。 3 、整体服务能力相较中国电信薄弱，从业务受理、安装、售后服务、 业务咨询、用户投诉到危机处理等业务流程未能建立在统一信息平台之 上，对用户投诉常常是亡羊补牢，未能预测及提前弥补用户不满。 4 、对外沟通能力弱，针对政府相关部门、新闻媒体、社会团体的沟 通工作进展慢，不利于投资计划获得政府部门的支持、获得城市区域发展 计划信息、及时消弭负面媒体报道，这将会影响到公司全局的发展，给公 司进入新地区开拓市场增加难度。 5 、投资能力弱，融资渠道少。 三、福州铁通面l 临的机会 国民经济的持续快速发展，形成了潜力巨大的市场需求，为中国电信 业提供了更大的发展空间。据有关研究报告测算：中国到完成加入w t o 的各项承诺之后的2 0 0 5 年，其g d p 和社会福利收入将分别提高19 5 5 亿 元和1 5 9 5 亿元人民币，占当年g d p 的1 5 和1 2 。企业用户电信消费 水平的提高、房地产市场的发展、劳动力市场结构的调整和转移带来社会 人员的大量流动，同时拉动巨大的电信需求，语音市场将进一步激活。从 中国电信固定电话上看，平均主线普及率只有1 3 9 ，远低于发达国家平 均水平。以福建电信为例，2 0 0 2 年上半年新增用户1 2 0 多万；上半年完 成业务收入4 0 多个亿，发展速度为9 3 。福州是沿海开放城市，随着外 资的加速进入和城市规模的扩大，经济发展将驶入快车道，福州铁通面临 的是如何尽快做强自身，不断为用户提供及时满意服务的问题。 9 铁通福州分公司基于企业战略的绩效管理体系的建立 国家实行强制互联互通政策，对福州铁通来说既是机会也是威胁。未 拆分前中国电信拥有固话用户1 9 9 亿户，铁通拥有1 5 0 万户，中国电信 用户数是铁通的1 0 0 多倍，两个网的价值是不对等的，对于用户来说一个 网络的效用体现在以下几个方面：用户间互拨的可选择程度及方便程度； 在未互联互通的情况下，小网作为大网的用户，必须购买服务( 由大网提 供中继线) ，相应提高成本；如果不强制互联互通，由于用户心理的认同 与实际依赖，市场作用将导致网络大者愈大；在信息服务企业，由于较少 受资源、能源约束，单位服务成本总是随服务量的增加而下降，因而形成 收益递增效应，形成规模经济，则其平均成本越低。当互联互通后，两网 效用趋同。因此，互联互通工作做得好，就能改善铁通服务质量，提高市 场占有率，反之，互联互通引起的问题将导致铁通网络质量形象受损。 四、福州铁通面临的威胁 中国电信同样实行大客户战略，对大客户实现一对一的“大客户经理 制”，为大客户提供量体裁衣式的定制服务营销，组织实施对大客户售前、 售中、售后的全面服务，提供个性化的解决方案，发展与大客户的长期合 作关系。但是，面对众多差异性需求较大的中小客户和住宅用户，中国电 信还需要一个适应和改进的过程，虽然时间无多，但如福州铁通能够在正 确细分市场的基础上，切实贴近用户需求，为客户提供最大价值，就能在 电信市场切得一块“蛋糕”。 投资能力弱，导致福州铁通本地接入网发展缓慢是福州铁通目前最大 的困难，“最后一公里 接入问题不解决，将导致福州铁通发展的长期弱 势，想装铁通电话装不了，用户必然转向电信，中国电信自然垄断的局面 将继续保持。 投资不足与电信业务日新月异的发展之间的矛盾。智能网业务的深度 1 0 第一章铁通公司的发展与战略选择 开发，各业务平台的整合与质量保证，都需要大量的资金投入。 可以说，机会与威胁并存，优势与劣势也可以相互转化，福州铁通现 阶段作为市场追随者的角色，在一定的时期内不会有很大的改变，因此， 练好内功，突出福州铁通局部优势，是整个市场格局的客观要求。 第三节福州铁通的战略选择 铁通公司成立之初，提出了大客户战略、合作战略、综合服务战略。 经过几年的实际运作，中国铁通对上述三大战略进行了一定程度的修正， 2 0 0 4 年，中国铁通提出了新的三年发展战略。 1 、市场战略上提出了差异经营，特色发展战略。 在专用通信市场，专注客户的特殊需求，提供“量身定做”式的服务； 积极发展有特色的国际业务；在公众电信市场，突出重点地区和重点用户， 注重特色及增值业务；在辅业市场，规范管理，盘活资源，实现灵活快速 发展。 2 、投资战略上提出了效益为先，量力而行的战略。 适度超前投入；重点地区、重点业务实施重点投入：建立以网络优化 和区域效益为目标的投资模式。 3 、技术战略上提出了注重实用，适度领先的战略。 采用成熟技术，调整和优化网络结构；积极跟踪和运用新技术；逐步 完善企业技术体制及标准。 4 、人才战略上提出了优化结构，提高素质的战略。 培养、造就三支骨干人才队伍；为人才的成长提供平台。 5 、融资战略上提出了多方合作，渠道多元化的战略。 谋求战略投资，实现产权多元化；建立银企合作，降低贷款风险：发 行公司债券，促进机制转变；利用良好政策，减少投入风险。 铁通福州分公司基于企业战略的绩效管理体系的建立 中国铁通2 0 0 4 年提出的三年战略目标是，预计到2 0 0 7 年底，实现电 信业务收入2 3 0 亿元以上，年均增长率3 0 ，其中铁路通信收入每年增长 3 5 ：利润每年翻一番；通信主业人均劳动生产率的增长速度超过3 0 ， 达到4 0 万元人年。固定电话用户总数2 5 0 0 万户，年均增长率3 0 以上； 宽带用户总数3 6 0 万户以上，年均增长5 0 以上。 作为对中国铁通战略的支持，公司坚持“为客户降低成本，为客户创 造价值，为客户提供长期优质服务 的服务理念。 在地市分公司层面，现阶段还没有成形的公司战略，更多地侧重于对 中国铁通总体战略的学习、理解与分解执行。由于铁通公司融资渠道主要 由总公司来控制，地市分公司一般不会关注这方面的问题，因此，在现阶 段分公司战略主要集中于市场战略、技术战略、投资战略、人才战略。以 下就福少i 1 铁通公司战略做简要分析。 市场战略方面：坚持深化中国铁通提出的差异经营，特色发展的理念。 1 、突出服务的差异化 在产品、渠道、营销、服务、价格等可以选择的差异性重点中，福州 公司在各个方面都有一定的发展，但是对于目前福州铁通的现状，可以重 点关注服务的提高，形成自己的特色。建立完善客服系统，优先突出售后 服务，内部执行较服务规范更高的标准：在不能全面达到服务领先的条件 下，强化几个铁通特色服务，如打印电话详单、送卡、上门受理等等；故 障处理的时限向随报随到的方向努力。总之，在服务特色上福州铁通应该 树立起影子服务的形象，在任何时候你都可以得到铁通的帮助。 2 、大力开拓宽带市场 今后的十年是宽带全面发展的时期，宽带用户将是各个电信运营商争 夺的重点。福州铁通在宽带市场上可以说是较早进入者，高峰时期在福州 。中国铁通集团有限公司资料：( 2 0 0 5 - - 2 0 0 7 年中国铁通发展战略纲要 1 2 第一章铁通公司的发展与战略选择 市场上和电信月装机数量相当。因此，今后的发展目标就是全面落实总公 司的发展目标，并有所突破，以不断提高网络质量、售后服务为基础，以 亲情服务为纽带，保有用户，进而发展用户，形成福州铁通的市场突破口。 3 、保持和提高单机用户消费额( m 心u 值) 在前期注重装机量的情况下，存在质量不高的用户，为提高总体单机 a k p u 值，用户发展向效益优先倾斜，重点发展公话、网吧、商用客户、 集团用户。以各种手段提高既有用户的消费。 投资战略方面：在分公司层面资金重点投向本地网的建设，在本地网 的建设方面重点投向城市住宅小区、商业大楼。 技术战略方面：贯彻铁通总公司提出的注重实用，适度领先战略，福 州铁通进入市场较晚，但选择的设备就相应较新，现在使用的设备基本是 处于最新的技术水平，对于公司开展新业务、推出新产品都有较好的支持， 今后还要在完善现有支撑系统、网络平台的基础上，不断跟踪新技术，同 时提高维护、创新能力，为市场转向中高端用户做准备。 人才战略方面：这是福州铁通的薄弱环节，公司现有规模、薪酬水平 还不足以支持引进具有较高水平的技术、管理、营销人才，应立足于内部 培养，适度满足现有市场、技术现状，为人才建立较好的工作环境，最大 限度发挥现有人员的潜力。 福州铁通所处地理环境、市场状况都是全省较优越的位置，是全省铁 通公司的领头羊，也是省公司重点关注和投入的分公司之一，在电信市场 不断扩大的趋势中，福州铁通必须针对自己在市场中的优劣势，把握时机， 加快发展。 铁通福州分公司基于企业战略的绩效管理体系的建立 第二章绩效管理概述 第一节绩效管理的概念 人力资源是企业的“第一资源”，是企业获取竞争优势的核心竞争力， 而绩效管理又是人力资源管理的核心，如何提高企业中人力资源的素质， 有效的绩效管理是关键的一环，建立和完善员工绩效管理体系，并使之发 挥作用，是企业提高竞争力的重要源泉。在这之前，我们必须首先明确什 么是绩效和绩效管理。 一、绩效的涵义 绩效有组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研究的是 员工个体层面的绩效。员工个体的绩效指什么呢? 有的学者也把这个问题 看作是绩效的结构问题。对绩效的定义，主要有两种观点，一种把绩效看 作为一种结果；另一种则把绩效看作为个体的行为。结果绩效可以用诸如 产出、指标、任务、目标等词表示。b e m a r d i n 在吸取前人研究结果的基础 上，把绩效定义为：“在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的 产出记录。把绩效定义为产出的结果与人们日常的认识相符合，便于人 们理解：同时结果作为绩效在进行绩效衡量时操作性强，有利于明确具体 的指标，如生产总量、次品率、销售量等等，容易保持客观性。但不同意 把绩效作为产出或结果的学者对这种定义提出了质疑，概括一下主要有三 点：( 1 ) 许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生的， 也可能是与工作的人无关的其他因素在起作用，如营销人员所在的区域不 同，绩效很有可能受到影响。( 2 ) 有些组织很难把结果作为衡量绩效的标 d 王怀明编著，绩效管理，山东人民出版社，2 0 0 4 年版 1 4 第二章绩效管理概述 准，如人力资源管理部门负责招聘的工作人员，不能说招聘的人多，绩效 就好。( 3 ) 单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如追求短 期利益行为；不顾及组织整体利益的行为等等。c a m p b e l l ( 1 9 9 3 ) 认为： “绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行 动可以被人们观察到。绩效只应该包括那些与组织目标有关的、并且是可 以根据个人的能力进行评估的行动或行为。” 在本文里，我们认为工作的结果( 产出) 和过程( 行为) 同样重要， 既然是侧重于员工的个人绩效，绩效应该考察员工的工作过程和成果。工 作绩效，不仅取决于做事的结果，也取决于做这件事所拥有的行为和素质。 作者赞同对绩效所作的如下定义：绩效是员工经过评价的工作行为、方式 与结果。 二、绩效管理的涵义 在绩效管理研究的发展中形成了以下三种模型： r o g e r s ( 罗杰斯) 和b r e d r u p ( 布雷德拉普) 认为绩效管理是管理组织 绩效的过程。! t l b r e d r u p ( 1 9 9 5 ) 认为绩效管理应包括三个过程：计划、改 进和考查。绩效计划包括系统地阐述组织的预期和战略，定义绩效等；绩 效改进是一个过程，包括商业过程重组、持续过程改进、基准化和全面质 量管理等活动：绩效考查包括绩效衡量标准和评估。这种观点的核心在于 决定组织战略以及通过组织结构、技术、事业系统和程序等来加以实施， 主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改进和考查，雇员虽然会受到影 响，但不是主要的考虑对象。 安斯沃思( a i n s w o r t h ，1 9 9 3 ) 和史密斯( s m i t h ，1 9 9 3 ) 认为绩效管理是 。王怀明编著，绩效管理，山东人民出版社，2 0 0 4 年版 。理查德威廉姆斯，组织绩效管理，清华大学出版社，2 0 0 2 年版 1 5 铁通福州分公司基于企业战略的绩效管理体系的建立 对雇员绩效进行管理的过程。提出了一个三步骤循环，即绩效计划、绩 效评估、绩效反馈。之后其他学者对此进行了深化，提出了“计划、管理、 考察、奖励和发展 等模型。 最后一种模型认为绩效管理是组织绩效管理与雇员绩效管理相结合 的过程。其代表人物是麦克菲( m c f e e ) 、钱帕尼( c h a m p a g n e ) 、斯托里 西森，提出了一个绩效管理循环。 目前，学界和企业界主流观点认为，绩效管理是以员工个人为对象， 以指导和促进员工绩效从而达到改善组织整体绩效为目的的一种管理方 法。绩效管理的核心是一个由各种活动构成的循环，这个循环从对员工的 绩效定义和计划开始，包括对绩效的管理和支持、绩效的检查、开发和提 供奖励。这个定义也是本文所采纳的，以下所述内容以此为标准进行论述。 第二节绩效管理与战略实施的关系 公司战略的实施，可以通过各种方法，传统的计划管理、目标管理、 全面质量管理可以说都是战略管理的一部分。绩效管理是在总结前人绩效 评估理论基础上发展起来的一个管理理论，与战略实施有着密不可分的关 系，具体由以下几点可以看出。 首先，绩效管理与公司战略挂钩，能更好地落实战略的执行。战略管 理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动都会包含这 样几个问题：做什么( 什么行动) ，由谁做和为谁做( 行动的主体和客体) ， 怎么做( 行动的方法) ，在哪里做和何时做( 行动的时空范围) 。在以往的企 业战略策划中，无论是国外还是国内，这几方面基本都被予以考虑。但是 却忽视了一个很重要的问题，即行动的效果或结果是什么、也就是做得怎 么样的问题。而绩效管理不但考虑传统企业战略的上述几个方面，更重要 。理查德威廉姆斯，组织绩效管理，清华大学出版社，2 0 0 2 年版 1 6 第二章绩效管理概述 地是它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。是否对行动的过程及 效果加以监控和管理，是绩效管理发展的一个分水岭。 战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人身上，个体在组织中 如何发挥作用，简单地依靠规章制度、职位说明，显然是不够的，战略随 着市场环境的变化进行调整，个体在组织中的作用也应该发生相应的变 化，那么，通过绩效管理，把企业战略导向、变化及时地传导到每个员工 身上，要比通过传统的行政命令，更具有个体主动参与、发挥其能动性的 积极意义。通过绩效管理，把每一位员工的行为都与企业战略联系在一起， 形成组织的合力，这样企业战略才能很好地得到贯彻。 其次，绩效管理可以构建良好的企业文化。企业文化的核心内容是 企业的价值标准，它在潜移默化地引导和影响组织中个体的行为。企业战 略的执行，特别是企业进行变革时，就必须不断改良自身企业文化，提出 新的价值主张，这些价值观是组织个体不熟悉的，甚至有可能不认同，这 就必须在管理过程中加以推动，绩效管理在指标体系设计中提出符合这些 价值观的内容，就可以使个体逐渐适应并趋同组织文化，进而使企业战略 得以顺利实施。 第三，绩效管理是实现价值分配的基础。价值分配的结果直接影响价 值创造者是否愿意去创造价值。企业战略的成功与否就看它执行后能否使 企业价值和组织个体价值体现最大化，单单企业获得最大利润，而不考虑 组织个体的价值体现是短视的战略，而即使考虑到了价值分配的均衡，但 无法做到客观的进行分配，同样会给战略实施埋下隐患，因此，以企业战 略导向为标准的绩效管理，力求做到使组织个体在要求取得合理价值分配 时必须考虑自己为企业的战略目标提供了多少贡献，个体在内在驱动力的 推动下多做一些有利于企业战略实施的事情，同时，与企业战略挂钩的绩 效管理使绩效评估基于相同的标准，为价值分配提供了合理依据。 铁通福州分公司基于企业战略的绩效管理体系的建立 第三节绩效管理的基本步骤 绩效管理是一个完整的系统，它应该包括下面四个过程，即目标、计 划，辅导、教练，评价、检查，回报、反馈。这四个过程组成了一个绩效 管理循环，如图2 一l ： 图2 1 绩效管理循环 绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什 么工作和达到什么样的绩效过程。作为员工绩效计划阶段管理者和员工应 该经过充分地沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考 核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的 绩效目标，约定员工成功的标准。 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循 环中耗时最长、关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标 的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效管理强调 员工与经理人员的共同参与，强调员工与经理人员之间形成绩效伙伴关 系，共同完成绩效过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段 主要表现为持续不断的沟通。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作是持续 不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。 在绩效考核阶段，管理者要依据绩效计划阶段所确立的标准和辅导阶 第二章绩效管理概述 段收集的数据来对员工在考核期内的绩效进行评价。绩效面谈也是双方共 同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。在双方对绩效 结果和改进点达成共识以后，经理和员工就需要一同确定下一绩效管理周 期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结 束恰好也是下一个周期的开始。 绩效结果应用阶段。绩效管理真正发挥作用，就必须将其同组织的其 他管理过程相联系，绩效管理需要其他管理过程的信息，同时它又把信息 传递到其他管理过程中去，因此，绩效管理的结果可以用在员工薪酬分配， 人力资源开发等方面的管理。 铁通福州分公司基于企业战略的绩效管理体系的建立 第三章铁通公司绩效管理的现状与问题 第一节铁通公司绩效管理的现状 铁通福州分公司成立以来，应该说绩效管理是包含在企业管理中，没 有特别突出绩效管理这个概念，但实际管理工作又或多或少与其有一定的 内在联系。福州分公司在绩效管理上的工作可以在如下方面体现。 一、“工效挂钩”的工资基金考核办法 公司实行了工资基金总额与市场收入挂钩的办法。“工效挂钩 ，顾名 思义，即企业工资总额与经济效益挂钩，也就是企业按照一定的办法，根 据经济效益完成情况，确定工资列支出额。工效挂钩是确定企业提高工资 数额或增加员工收入的一种办法和重要依据。企业所有人员的工资和劳动 报酬，包括在岗职工工资和非在岗职工生活费都在工效挂钩管理范围内。 换句话说，企业在工效挂钩工资以外不得再以任何形式和理由提取和列支 工资。既公司经营收入提高，工资基金总额按一定比例随着提高，铁通员 工的工资收入并不是靠增资来提高，而是与企业经济效益息息相关，企业 效益好了，经营收入上去了，工资收入自然也就上去了。用员工工资总额 来控制全年度员工的工资发放，个人收入与公司经营状况呈正相关。这在 一定程度上形成了个人利益与公司利益的一致性的调整结构，有利于提高 全体员工的工作积极性，在市场发展的初期，这种方式体现的效果较好， 使全体员工的收入有了一个较大的提高。 二、管理人员绩效考核的初步尝试 2 0 0 3 年，铁通福建省公司实行管理人员绩效考核，市公司比照执行。 成立了机关管理人员考核领导小组，公司主要领导为组长，设立考评办公 第三章铁通公司绩效管理的现状与问题 室，由人事劳动部兼管，日常考核工作由考评办公室统一组织和协调。 考核内容主要从德、能、勤、绩四个方面进行，重点考核工作业绩和 岗位职责履行情况。具体分为： 个人品德，包括品德行为、尊重他人、廉政建设、办事公正等内容。 领导能力，包括组织能力、应变能力、督导能力、勇于负责等内容。 管理能力，包括善于授权、策划能力、计划能力、协调能力等内容。 工作业绩，包括完成任务、工作效率、创新能力、全局观念等内容。 绩效考核对不同层次的管理人员，考评的侧重点不同，对担任省公司 部门负责人及分公司负责人，重点考核其领导能力、管理能力和贯彻大政 方针、大局观念、廉洁自律、原则性和群众基础；对一般管理人员重点考 评其工作业绩、业务水平、实际工作能力、创新能力和技术水平。 考核程序和方法： 绩效考核每年年末进行一次，具体程序如下： a ) 个人进行年度总结。 b ) 述职。部门负责人由公司考评小组组织述职，一般管理人员在本 部门进行述职。 c ) 民主测评。 部门负责人的测评由以下四个方面组成。同一部门或小组内人员测 评，占总评分3 0 ；公司领导的测评占总评分2 0 ；机关其他人员测评 占总评分2 0 ；基层领导及相关部门人员测评占总评分3 0 。 综合考核结果= 同一部门或小组内人员测评分数+ 公司领导的测评 分数+ 机关其他人员测评分数+ 基层领导及相关部门人员测评分数 一般管理人的测评由以下四个方面组成。同一部门或小组内人员相互 测评，占总评分4 0 ：部门负责人的测评占总评分2 0 ：分管领导测评 占总评分1 0 ；基层相关部门人员测评占总评分3 0 。 综合考核结果= 同一部门或小组内人员测评分数+ 部门负责人的测 2 1 铁通福州分公司基于企业战略的绩效管理体系的建立 评分数+ 分管领导测评分数+ 基层相关部门人员测评分数 考核结果分为四个档次，9 0 分及以上为优秀；8 0 一8 9 分为良好：7 0 - - 7 9 分为称职；6 0 6 9 分为基本称职；6 0 分以下为不称职。 绩效考核结果为优秀或良好的，作为提拔、晋升、评先的重要依据； 绩效考核结果为基本称职的，应加作为强学习教育的重点对象；部门及以 上负责人连续两年考核结果为基本称职的，应对其劝诫，劝诫期限内无明 显转变的，认定为不称职；绩效考核差的部门及以上负责人，经考察确实 不胜任现职工作的，原则上予以降职、免职，般管理人员予以低聘或分 流。表3 1 为在绩效考核中采用的评分表。 表3 1 绩效考核评分表 项目内容 导分对照得分 5 分4 分3 分2 分 1 分 品德行为很受尊重受尊重尚可欠佳差 个人品质 尊重他人非常尊重尊重尚可欠佳差 2 0 分 廉政精神 很好 较好一般 不足差 办事公正很公正公正一般欠佳差 组织能力很强较强一般欠佳差 领导能力 善于应变很强较强一般欠佳差 2 0 分勇于负责很好较好一般不足差 督导能力很耐心耐心尚可欠佳差 善于授