（工商管理专业论文）制造商分销商渠道战略联盟关系研究.pdf

摘要 随着世界经济一体化的不断发展，越来越多的企业认识到，建立并保持与关联 企业之间良好的合作关系，是企业获得市场优势的重要方面。就营销渠道而言，各 渠道成员都是独立的企业，有着各自不同的企业文化和利益。凶此，如何优化渠道 结构，提升渠道功能，使之为双方企业创造价值，成为广大渠道研究者和实践者所 关注的课题。 在当前的供销环节中，一个屁著的特征就是分销企业的作用越来越大。在各行 各业，大型专业化、连锁经营的分销商不断涌现，而制造企, j k n - f 得不在更大程度 上依赖分销商。在这种情况下，制造商应采取相应策略选择合适的分销商并对分销 商进行有效的管理和控制，以获得分销商尽可能高的忠诚度，从而促进产品的销售。 本文以关系营销理论为依据，提出建立制造商分销商战略联盟。论文分析了制 造商分销商战略联盟的特点、构成要素及其优势，指出建立制造商分销商战略联盟 有助于渠道成本的节省和渠道风险的降低，改善渠道物流、资金流和信息流，并有 利于渠道控制，减少渠道冲突。 制造商分销商战略联盟的核心是关系承诺建设。本文在借鉴国内外相关研究的 基础上，提出t s u 造商分销商战略联盟的承诺模型，重点对渠道权力，信任，沟通， 专用投资，依赖，连续性以及产品适销性进行了阐述。论文还简要论述了该模型的 管理意义。 最后，文章以联想公司为案例，简要分析了制造商一分销商战略联盟的构建及其 关系管理模式。 关键词：营销渠道战略联盟承诺关系营销 a b s t r a c t w i t ht h ei n t e g r a t i o no fw o r l de c o n o m i e s ，m o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e sh a v er e a l i z e dt h e i m p o r t a n c eo fe n t e r i n gg o o di n t e r - f i r mp a r t n e r s h i pt oa v a i lt h e m s e l v e so fc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e si nt h em a r k e t p l a c e i nt h em a r k e t i n gc h a n n e l ，t h e r ea r ec o m p a n i e sh a v i n g t h e i ro w nc u l t u r e sa n d p u r s u i n gt h e i ro w ni n t e r e s t s t h e r e f o r e ，t h eq u e s t i o no f h o wc e r t a i n s t r a t e g i e ss h o u l db ea p p l i e di no r d e rt oo p t i m i z ei t sc o n s t r u c t sa n du p g r a d ei t sf u n c t i o n s h a sa t t r a c t e dt h ea t t e n t i o no f b o t hr e s e a r c h e r sa n d p r a c t i t i o n e r si nt h ef i e l d w h a tc h a r a c t e r i z e st h ep r e s e n tm a r k e t i n gc h a n n e l si st h a td i s t r i b u t o r sa r e p l a y i n ga i n c r e a s i n g l yi m p o r t a n tr o l ei nt h em a r k e t p l a c e s p e c i a l i z e dc h a i nd i s t r i b u t o r sc o n t i n u et o g r o w i ns i z ei nm o s ti n d u s t r i e s ，w h i c hl e a d sm a n u f a c t u r e r st om o r ed e p e n d e n c yo nt h e m d e s p i t et h i se n v i r o n m e n t ，m a n u f a c t u r e r ss t i l lr e q u i r ec o m m i t m e n tf r o mt h e i rd i s t r i b u t o r s i no r d e rt oc a r r yo u tc o o r d i n a t e d m a r k e t i n gp r o g r a m s t oi n c r e a s et h es a l e s b a s e do nt h e t h e o r yo fr e l a t i o n s h i pm a r k e t i n g ，t h i s t h e s i sc l a i m st h a t s t r a t e g i c a l l i a n c eb e t w e e nm a n u f a c t u r e r sa n dd i s t r i b u t o r ss h o u l db ee s t a b l i s h e d t h i ss t u d yh a s s u r v e y e dt h ec h a r a c t e r i s t i c s ，e s s e n t i a l s a n da d v a n t a g e so ft h ea l l i a n c e p r o p o s e d i t i s p o i n t e do u tt h a t t h eb u i l d i n go ft h i sa l l i a n c ew i l l h e l pt o l o w e rt h ec o s ta n dr i s ko f m a r k e t i n gc h a n n e l ，i m p r o v ei t sf l o wo fl o g i s t i c s ，f u n d sa n di n f o r m a t i o n ，a sw e l la sr e d u c e c h a n n e lc o n f l i c t s t h es t u d yv i e w st h eb u i l d i n go fc o m m i t m e n ta st h ec o r eo f m a n u f a c t u r e r - d i s t r i b u t o r s t r a t e g i c a l l i a n c e o nt h eb a s i so fs t u d i e sh o m ea n da b r o a d ，ac o m m i t m e n tm o d e li s p r e s e n t e di n t h i ss t u d y , i nw h i c hd e t e r m i n a n t si n c l u d i n gp o w e r , t r u s t ，c o m m u n i c a t i o n ， c o n t i n u i t y , d e p e n d e n c e ，i d i o s y n c r a t i ci n v e s t m e n t sa n dp r o d u c ts a l a b i l i t ya r ee x a m i n e d t h e m a n a g e r i a li m p l i c a t i o n so f t h em o d e l a r ea n a l y z e d b r i e f l y a tl a s t ，t h ec a s eo ft h el e g e n dg r o u pl i m i t e di ss t u d i e da sa e x a m p l eo fc o n s t r u c t i n g a n d m a n a g i n g t h es t r a t e g i ca l l i a n c eb e t w e e nm a n u f a c t u r e r sa n dd i s t r i b u t o r s k e y w o r d s ：m a r k e t i n gc h a n n e ls t r a t e g i ca l l i a n c e c o m m i t m e n t r e l a t i o n s h i pm a r k e t i n g i i 1 1 研究背景 1引言 随着我国市场经济体制的不断发展和完善，市场竞争也逐渐白热化。在这一过 程中，个明显特征就是传统的以产品为核心构建竞争优势的做法的作用逐渐弱化 竞争的焦点逐渐转移到了渠道和服务方面。谁拥有了渠道，谁就拥有市场和顾客， 规范、加强企业的渠道管理是赢得市场和提升企业竞争力的重要的有效途径之一。 近些年来，中国企业的营销渠道及其管理得到了快速的发展，然而大多数企业 还是沿用传统的渠道模式和管理方式，总体上存在着秩序混乱，急功近利，发展极 不平衡等问题。在我国广大企业的市场营销渠道中，许多分销商唯利是图，为自身 利益而不顾商业规范和游戏规则，热衷于“一锤子”交易，只顾眼前利益，其结果 便是串货、变相降价等渠道冲突不断。这些问题导致的后果就是渠道成本高居不下 市场秩序混乱，企业间信任度低。但从另一方面讲，随着企业专业化程度越来越高 以及流通领域中大型卖场的涌现以及一些行业大型连锁分销商的出现，广大制造企 业又不得不在很大程度上更加依赖广大分销商这一营销渠道。 此外，从总的来看，当前营销渠道变革的一个趋势就是由交易型向关系型的转 变。关系营销要求企业发展与客户的长期、稳定关系，为了共同的目标而彼此团结 相互忠诚。不断地培育和维护彼此间的承诺是关系型营销渠道的核心。 1 2 研究的目的和意义 本文旨在对制造商分销商渠道关系进行研究，提出双方建立战略联盟渠道关系 的必要性和步骤，并重点探讨渠道战略联盟管理中关系承诺的影响因素。 合作联盟在企业界已是相当普遍的现象，而在营销渠道中建立战略联盟却有着 更深的内涵。即把互动联盟作为渠道建设的一项重要内容，通过优势互补，营造多 赢增势的效果，从而在内外两方面强化渠道竞争能力。制造商和分销商从利益共同 体结为命运共同体，通过双方整合的资源向顾客提供满意的服务。制造商的服务从 产品研发丌始，通过对渠道的全面支持，最终达到用户的认同；分销商的服务则要 同时面向供应商和客户：对于制造商要提供市场信息、用户反馈等，别于用户则要 全力确保用户的最大满意度。而这一过程会使渠道联盟更加稳固，制造商、分销商 和用户之间的信任度不断增强。 制造商和分销商结成渠道战略联盟的好处是很明显的。渠道联盟关系不仪有助 于渠道成本的节省和渠道风险的降低，还有利于渠道物流、资金流和信息流的改善 以及良好的渠道控制，减少渠道冲突。这对于我国当前为渠道所困扰的众多企业来 说，无疑是很有吸引力的。此外在如何构建渠道战略联盟方面，企业应注意的是， 渠道关系的变革不是一朝一夕就可以完成的，不同的企业从传统渠道向关系型渠道 联盟转变的方式是不同的，方法也是多样的，企业应根据自己企业的实际情况，正 确选择变革途径。总之，这种变革是一项长期工作，企业必须谨慎对待。但对于每 个企业来说，摒弃传统的竞争与合作观念，建设与渠道分销企业之f 叫强有力的相豆 承诺，是进行渠道变革和达成并保持渠道战略联盟的核心。 随着独立的制造商分销商构成的营销渠道模式不断扩大，制造商在这种模式下 要想获得成功，就必须获得分销商尽可能高的承诺程度。但做到这一点很难，因为 分销商作为独立的经营单位，其相关制度、程序和目标很少会和制造商一致。每个 组织都追求各自的利益，而这些利益可能相互冲突，导致渠道成员常常不能互相合 作，甚至在工作中相互误解。在这种情况下，找出营销渠道关系中决定承诺程度的 因素并予以控制，对于试图提升分销商承诺程度的制造商而言，是一项重要的1 作 并具有挑战性。 另外，由于分销环境不断变化，企业之间的竞争越来越激烈，分销商的实力不断加 强，制造商利用权力对分销商进行控制的能力正在逐步降低。在这样的情况下，有 远见的制造商希望知道哪些因素能够使自己的产品线获得来自分销商管理层和销售 人员最高的承诺。了解这些因素，制造商就能将自身的营销及其相关的产品推销服 务等活动集中在这些承诺决定因素的强化上，从而使分销商的承诺程度最大化。 2 营销渠道与渠道关系营销 2 1 营销渠道的相关概念及其发展趋势 2 1 1 营销渠道的内涵 营销渠道也称为销售通路或营销网络，指的是产品从制造商手中传至消费者手 中所经过的各中间环节连接起来的通道。在商品经济中，产品价值的实现是通过交 换过程进行的，其中要发生多种形式的运动，包括实物流、所有权流、谈判流、资 金流和信息流等。这些流程围绕产品价值的最终实现，形成从生产者到消费者的一 定路线，这些路线从企业营销角度来看，就是营销渠道。菲利浦科特勒认为：“一条 营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有 权的所有企业或个人。” 越来越多的企业发现，在产品、价格乃至告同质化趋势加剧的今天，单凭产 品的独立优势赢得竞争已非常困难。0 1 正如整合营销传播理论创始人、美国两北大 学教授d o ns c h u l t z 指出：在产品同质化的背景下，唯有“渠道”和“传播”能产生 差异化的竞争优势。营销渠道已成为当今企业关注的重心，并日渐成为它们克敌制 胜的武器。 2 1 2 营销渠道的类型及其特征 按渠道成员相互联系的紧密程度，营销渠道可分为传统渠道和渠道系统。 1 ) 传统渠道 传统渠道是指由独立的生产者、批发商、零售商和消费者组成的营销渠道。这 种渠道的每一个成员均是独立的，各自为政，各行其是，都为追求其自身利益的最 大化而展开激烈竞争，即使为此牺牲整个渠道系统的利润最大化也在所不惜。没有 一个渠道成员能完全或基本上控制其他成员。随着社会经济的发展，传统渠道面临 严重的挑战。 2 ) 渠道系统 它是指在传统渠道中，渠道成员采取不同程度的+ 体化经营或联合经营而形成 的营销渠道系统。其主要包括： ( 1 ) 垂直渠道系统。这是由生产者、批发商和零售商组成的统一的系统。该渠 道系统的成员或者属于同一家公司，或者将专卖特许权授予其他成员，或者有足够 的能力使其他成员合作，因而能控制渠道成员行为，消除由于独立的渠道成员追求 各自目标所引起的冲突。各渠道成员通过规模经济、讨价还价的能力和减少重复服 务获得效益。按照不同的合作形式，垂直渠道系统有公司式、管理式、合同式三种 主要形式： 公司式。即由一家公司拥有和统一管理若1 t 工厂、批发机构和零售机构，控制 营销渠道的若干层次，甚至整个营销渠道，综合经营生产、批发、零售业务。这种 渠道系统又分为两类：一类是由大工业公司搁有和管理的采取工商一体化经营方式； 另一类是由大零售公司拥有和管理的，采取商工一体化方式。 管理式。即通过渠道中一个规模和实力均较大的成员来协调整个产销通路的渠 道系统。在这方面，名牌产品的制造商较能取得批发商的合作和支持，例如柯达、 吉利、宝洁等公司可能博得其中间商在产品陈列、展示、促销和价格政策方f i ：f 的积 极的合作。 合同式。即不同层次的独立的制造商和中间商，以合同为基础建立的联营形式。 包括批发商组织的资源连锁店：零售商合作社，该零售商联合体既从事零售，也从 事批发甚至生产业务；特许专卖机构，该机构以特许专卖权将生产、分销过程中的 几个阶段衔接在一起。如制造商组织的零售商特许专卖系统；制造商组织的批发商 特许专卖系统；服务公司组织的零售商特许专卖系统等。 ( 2 ) 水平式渠道系统。水平营销渠道系统指的是营销渠道内同一层次的若干企 业采取横向联合的方式，合资或合作丌辟新的营销机会，组成新的渠道系统。这些 公司或因资本、生产技术、营销资源不足，无力单独丌拓市场，或因不愿承担风险， 或因看到和其他公司联合可实现最佳协同效益，而组成水平渠道系统。 ( 3 ) 多渠道营销系统。多渠道营销系统是指企业为了满足目标市场细分多样化 的需求而采用不同的( 包括直接的和或间接的) 各种渠道来执行分销任务的营销渠 4 道形式。( 4 5 1 随着购买者行为、市场细分、产品和服务的性质以及分销成本等方而的 变化，企业的分销战略也应随之变化。事实表明，运用不同的渠道向产品市场提供 产品，可以给企业带来三个重要的好处。首先，可以增加市场覆盖面。企业不断增 加渠道可以获得顾客细分市场，满足不同顾客需求，而单一的渠道可能是做不到的 ( 如增加乡级代理商可以渗透到偏僻的农村顾客市场) 。其次，使用多种营销渠道可 以降低渠道成本。最后，可以为顾客定制化销售企业可以增加更适合顾客需要 的柴道方式销售产品( 如利用技术型推销员销售较复杂的设备) 。 4 0 l 2 1 3 营销渠道的发展趋势 许多营销学家认为，在我国企业，渠道革命正在静悄悄地发生。在这场渠道革 命中，制造企业纷纷对自己的粱道策略进行调查，重组新的营销渠道。根据国内外 知名企业的市场营销实践经验以及市场营销环境的新变化，渠道变革的趋势有如f 几个方面： 1 ) 渠道结构由金字塔式向扁平化方向转变 传统的营销渠道结构层级多，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下存在着 许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制渠道：二是多层结构有碍于效率的 提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是多层次使得信息不能准 确、及时反馈；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业j f 将营销渠道改为扁平化的结构，即营销渠道越来越短、销售网点则越来越多。 渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有 较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪个销售环节，而是要对原有的供 应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。 2 ) 渠道管理重心由总经销商变为终端市场 营销工作归结起来是解决两个问题：一是如何在适当的时间和适当的地点把产 品送到消费者的面前；二是如何通过促销让消费者了解和认同企业的产品。过去， 企业多是在营销渠道的顶端，通过市场炒作和“大户政策”来展丌销售工作。当市 场转为相对饱和的状态时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显。为了适应 新的市场形势的需要，企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通 过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与峪控，使得自身的产品能够及时、 准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得 到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的知名度，激发消 费者的购买欲，使消费者愿意购买。 3 ) 渠道成员关系由交易型向关系型转变 传统渠道成员之f 司的关系是纯粹的交易型关系，渠道的每一个成员均是独立的， 他们各自为政，各行其是，都为追求其自身利益最大化而与其他成员短期合作或展 开激烈竞争，没有一个渠道成员能完全或基本控制其他成员。然而，随着科技与社 会经济的发展，现有的交易型营销模式已不足以来解释消费者同益增加的再生产过 程中的积极参与，因此应发展一种新的营销模式以过程为导向，而不是结果导 向；强调价值创造，而不是价值传递。关系型营销渠道正是适应形势的变化而产生 的- , e o 新型营销渠道，它以系统论为基本思想，将建立与发展与渠道成员之问的关 系作为企业营销渠道的关系变量，把正确处理这些关系作为企业营销渠道的核心。h 2 2 营销渠道中的关系营销 2 2 1 关系营销的概念 关系营销是指食业在赢利的基础卜，建立、维持和促进与顾客和其他伙伴之间 的关系，以实现参与各方的目标，从而形成一种兼顾各方利益的长期关系。关系营 销把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其 他公众发生互动作用的过程，正确处理企业与这些组织及个人的关系是企业营销的 核心，是企业经营成败的关键。【1 1 它从根本上改变了传统营销将交易视作营销活动关 键和终结的狭隘认识。企业应在主动沟通、互惠互利、承诺信任的关系营销原则的 指导下，利用亲缘关系、地缘关系、业缘关系、文化习惯关系、偶发性关系等与顾 客、分销商及其它组织和个人建立、保持并加强关系，通过互利交换及共同履行诺 言，使有关各方实现各自目的。 菲利普科特勒以汽车营销为例对关系营销做出了如下层次划分： 最低层次的关系营销可以称做反应营销。推销员把汽车交给顾客，进行结算， 然后一去不复返，再也不与顾客联系。当顾客打电话询问售后服务的事宜时，他简 单地把顾客推给顾客服务部门。 其次是主动营销。推销员在事后主动与顾客联系，定期给顾客打电话，协助顾 客解决各种问题。 积极营销则是较高层次的关系营销。事前推销员就积极询问顾客对汽车的要求， 并会同企业的各有关部门共同合作，最大限度地满足顾客的需要。顾客把车开回家 并不等于销售的结束，推销员还要及时发现和解决顾客的新的需要和出现的问题。 关系营销的最高层次是伙伴营销。伙伴营销一般应用于企业问营销，是指两个 企业结成紧密合作的伙伴关系，在开发、研究、供应、人员等方面互相协作，以促 进双方的共同发展。 2 2 2 关系型营销渠道 关系型营销渠道是指为了提高整条营销渠道的质量和效率，在保证制造商、中 间商双赢局面的情况下，制造商( 或者是分销商) 从团队的角度来理解和运作厂家 与商家( 批发商、零售商) 的关系，以协作、双赢、沟通为基点来加强对营销渠道的 控制力，为零售商、消费者创造更具价值的服务，并最终达到本公司的战略意图。 其价值在于以下几个方面： 1 ) 战略过程的协同性 在竞争性的市场上，明智的营销管理者应强调与利益相关者建立长期的、彼此 信任的、互利的关系。各具优势的关系双方，互相取长补短，协同行动去实现对各 方都有益的共同目标，可以说是协调关系的最高形态。制造商利分销商能够从彼此 信任的关系中扶取更高的利益而小损双方的利益。 2 ) 信息沟通的双向性 社会学认为关系是信息和情感交流的有机渠道，良好的关系即是渠道畅通，恶 化的关系即渠道阻滞，中断的关系即渠道堵塞。交流应该是双向的，既可以由制造 商开始，也可以由其它渠道成员开始。广泛的信息交流和信息共享，可以使企业赢 得支持与合作。毋庸嚣疑，信息在企、1 j 场竞争中l r 发挥着越来越至关亚要的作刚l 。 2 ( ) i “：纪8 0 年代以来，h ir 条j i 、p o s 、e o s 、v a w 等系统的r 泛使j i i i l j ，使得岑 售商能以”常低的成本获墩全山i 的顾客信息，信息巾心的地位已经悄然由制造而转 移到零售两。通过零售商的数据库，制造商可以以非常低廉的成本建立超相当完备 的客户资荆库，可以精确到对饵个消费者的购买行为、消费行为进行量化分析， 这与制造商通过样本凋查得米的统甜数掰在信度、效度及功能上有天壤之别。冈此， 如果制造商与零售渐能建立起良好的羡系型的、协i q 的粱道关系，通过荆ij 、v 机制共 享信息，则能够更接近和了解消费者，从而降低经营决策的非理性程度。制造向通 过棚火信息改进产：品设计、悯整促销策略，并把有关产品、促销的信启、及时反馈给 零售商，也将埘零售商的业绩产生积极的促进作用。 从另个角度讲，制造商及时获取零售商各种4 i 同规格产品的即时销僻、存货 数最的信息，既使得制造商l u 以预测j 。品的销售，台砰渊节，b “+ 计划，【旦使得零僻 商能够把j 牢存降到最低程度并杜绝缺货现缘。 3 ) 营销活动的互利性 篾系型营销渠道的另一个贡献在j 二成员问彼此a j + 以借用对疗的企、能力。任何 余、所帅1 1 ； 的资源都是定的，另外十企、能山的不r 叮知性，如因果模糊性等， 这就意i 睐着每个个业应该集r f ；侄其涉足的领域内培育和拓腱自己的核心能力。向关 系弘营销渠道提供r 这么一种lr j 能性，成员之川可以_ ：相分享对方的企业能力， 定程度实现企、l k 的递增收益。 2 3 制造商分销商渠道合作与角色 23 1 企业营销渠道模式及其目的 在最短的时间内，以最低的成本和优质的服务，更好地满足客户需求，从而获 取最大的利润空间是现代企业努力追求的目标。客户和市场已经成为企业最重要的 资源，“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，促使着中国的流通企业和制造 企业寻找着更有效的渠道模式。 当前，企业营销渠道发展迅猛，营销网络呈现跨地域、多形式和多层级的模式。 以消费者市场为例，企j 【k 根据其发展现状、长期规划、不同地区的业务开展情况等， 大致形成了下列几种营销路线模式( 如图2 一l 所示) 。 图2 - 1 消费者市场营销渠道 现代企业营销渠道模式虽然各异，但要实现的管理目标是相同的。不论应用何 种管理模式，企业力图建立起一个组织结构完整、操作规范、管理透明的营销体系， 以求达到以f 营销渠道管理的目的： 第一，良好的营销渠道对客户需求和市场环境的变化做出高效的反应，帮助仓 业在激烈的市场竞争中生存和发展，同时提高客户的满意度。 第二，在整个营销网络中，各分销网点的库存积压是企业营销渠道的主要成本。 存市场需求和商品厍存上做好权衡，并保持合理的库存数量，从而实现降低库存成 本，保持市场需求驱动生产运营的目标。 第三，通过严格定义和控制关键业务的指标( 如：销售指标、回款额度、外支费 用等1 ，有力杜绝营销渠道成本居高不下，绩效考核无据可寻的情况发生。 第四，赋予企业总部前所未有的管理和控制能力，使总部对营销网络的宏观和 微观经营活动了如指掌，实现企业资源的全局调控和优化。 第五，信息的高度共享与互动式交流，促进了企业总部与分销网点协同工作， 在业务经营活动上与总部既保持一致，又得到支持辅助。 2 3 2 渠道中分销商角色分析 在当代企业经营发展中，供应链一词在人们的视野中频率越来越高。所峭供应 链，足指企业相互通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂商、供应商、服务商、 零售商等组成的网络( 如图2 2 所示) 。 图2 - 2 供应链 在现代市场竞争中，开拓市场和维系客户不仅是企业中某个人某个部门的事情， 而是越来越体现为团队对团队、企业对企业、企业所处的供应链与竞争对手所处的 供应链之间的竞争。如全球销售额第一的沃尔玛采驳的足全球化采购，保证供应商 提供的采购价格全球最低化，那么它的销售价格就处于竞争中的领先地位，企业就 能够实施全面成本领先战略。同样，企业发展的下游销售商实力越强，企业的销售 就会更容易。 对于如何建立和整合企业下游销售的供应链，有学者提卅两个概念：大余业与 火客户。如图2 - 3 所示。 - 、 消费者、 - ， 大企业大客户 图2 - 3 分销商角色 所谓大企业，是指制造商及其所发展的分销商、服务商等合作伙伴在内的这样 一个广义概念。因为销售商在面对最终消费者时，它销售制造商产品是代表着制造 商的行为，消费者如果购买一种质量或服务不佳的产品时，他会顺其自然地将不满 发泄到制造商身卜- ，制造商也不会因为物品所有权的转移给销售商而转移出自己的 责任。冈此，在面对消费者时，制造商与销售商的利益是一致的，销售商的行为代 表着制造商的行为。制造商如果要使消费者满意，必须使销售商清楚本企业的文化、 经营思想、产品性能等多方面的知识。同时由于销售商相当于本企业销售部门及人 员的延伸，也要努力提升销售商的销售能力、市场能力、管理能力、服务能力、运 作能力等等，从而使本企业的产品得到最大程度的销售。 所谓大客户，是指包含购买产品的最终消费者和制造商的销售商这样一个广义 概念。因为面对制造商时，销售商代表着消费者的利益，销售商是制造商的客户。 制造企业在市场营销当中通常采用“推拉策略”。以消费者为导向的“拉”的策略，是 通过广告等形式，将企业的资源集中到消费者一端，强化服务与品牌，促成消费者 产生消费冲动，然后他们可选择经销商去购买此产品。而以渠道为导向的“推”的策 略，是制造企业让利销售代理商，通过对代理商的经济利益或其他利益的驱动，使 其加强对消费者推销产品。 由以上可以看出，分销商对于制造企业来说，其地位举足轻重。它既是企、的 客户，又是合作伙伴，两者“你中有我，我中有你”。在当前，对大多数大型工业制 造商而言，通过分销商销售的比例比直接销售都要高。此外，随着自身发展以及一 系列购并联合，些分销商的规模越来越大，越来越专j 化。因此如何建立与管理 和分销商的关系以实现企业的目标，成为广大制造商不得不考虑的问题。 2 3 3 制造商与分销商合作形式 以i t 行业为例，当前制造商与分销商渠道合作的主要形式有： 1 ) 联合促销 包括合作广告、样品、联合销售访问、回扣或返利等。合作广告是目前我困i t 行业常见的渠道合作形式。通常的做法是由制造商提供广告文案和材料，由分销商 自行制定广告计划并在当地媒体上发布，制造商给予定金额的补贴( 从货款中丰u 除或凭单据报销) 。 2 ) 联合库存管理支援 包括联合加入e d i 项目，联合加入准时生产库存管理计划，制造商或批发商参 加对中间商的紧急送货活动以及制造商帮助批发商和零售商筹措库存资金等。 3 ) 专门产品 向分销商提供专门产品既可以增强渠道凝聚力，也可以减少消费者购买时对价 格的比较。有时，制造商会为同种产品设计不同的型号或品牌提供给分销商，以减 少价格比较。 4 ) 信息共享 包括制造商、批发商和零售商共同加入e d i 项目，渠道成员共享市场调查、竞 争形势、渠道动态等方面的信息等。 5 ) 培训 培训包括批发商和零售商参加制造商的销售培训及产品培训活动。从我困i t 业 的现状看，除了上述两种培训外，制造商若能向其各种分销商提供管理和营销方面 的培训，则能收到更好的效果。因为与制造商相比，我国i t 行业的流通企业的经营 管理水平普遍不高。 6 ) 经销区域保护 制造商为批发商和零售商确定独家销售区域，可以在很大程度上加强渠道合作。 上述各种渠道合作方式都有助于加强制造商与分销商的关系，但就其实质来说， 仍是一种交易营销的观念。随着市场竞争形势的变化，为了保持长期的发展与渠道 优势，许多制造商采用了关系营销的观念，试图在制造商与分销商之间建立长期的 信任与合作关系。本文认为制造商与分销商应该建立具有战略含义的战略联盟关系。 1 2 3 制造商分销商战略联盟关系及其构建 3 1 战略联盟的内涵及原因 3 1 1 战略联盟的概念 战略联盟，是指两个或两个以上企业之间长期互利的协定关系，且在这种协定 关系中，联盟企业分享约定的资源和能力。 2 这种联盟与以往的股权参与型的合作不 一样，它往往没有股权参与，而是联盟成员本身在经营上保持着高度自主性和灵活 性的同时，在契约协议中规定的领域内保持合作关系，主要包括技术合作、产品产 销合作，还有营业业务如金融、流通、运输业务中提高中介能力，及时向客户服务。 这种战略联盟根据比较优势原则，加强了联盟各方在开发新产品、开拓新市场等方 面的能力，同时由于组建快捷、持续时间短而具有机动灵活优势，在一定程度上町 以减轻政局动荡、汇率变动、筹集资金等方面固有的风险，又可以避免成员间的无 谓竞争。 战略联盟不同于少数寡头为操纵市场价格而缔结的卡特尔组织。卡特尔的着眼 点往往是抑制竞争、维持企业现有的利益结构，它的出现会直接影响市场效率，损 害消费者利益；而战略联盟则把目标聚焦于新产品、新市场和新行业，通过对各成 员企业技术、管理、资金、信息、市场等资源的重新组合，形成新的、更强大的协 同优势，共同做大市场“蛋糕”，为客户和股东创造最高的价值。战略联盟也不同 于企业间的购并行为。购并意味着投入大量资金，全盘接纳对方企业的各类资产， 操作复杂，风险很大；而战略联盟并不强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是 相互之间某些经营资源的共同运用，对相容性的要求是部分的、有选择的。根据不 同的选择，可以组成各种不同类型的合作联盟，具有灵活、快速、经济等优势，因 而受到诸多企业的青睐。战略联盟的优越性还体现在：能为企业带米新的客户、市 场和信息；有助于企业专注于自身的核心能力，做自己所最擅长的，把其他业务转 交给合作伙伴去做；提供种机制，使原本互相竞争的企业合作，达到共同的日标； 加速全球化的进程，使企业能更快地扩张等。 2 0 世纪8 0 年代以来，战略联盟的数量激增，逐步成为企业的快速成长方式。据 统计，在世界1 5 0 多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达9 0 ，显 示了旺盛的生命力和不可逆转的趋势，如，著名的a t & t 公司和n e c 公司、摩托罗 拉公司和东芝公司、通用汽车公司和丰田公司达成的联盟。在我国，战略联盟也同 渐兴起，如新科、上广电、熊猫、广电万燕4 家在上海宣布成立d v d 联合体；科龙 集团与小天鹅集团签署战略联盟协议，双方将在电子商务等多个领域进行广泛合作： 紫光生物、浙江医药和百科药业3 家上市公司发起成立“清华紫光医药联盟”等。 战略联盟作为一种全新的现代组织形式，已被众多当代企业家视为企业发展全球战 略最迅速、最经济的方法，已成为现代企业提高国际市场竞争力的有效形式，被称 为“2 0 世纪末最重要的组织创新”，企业竞争正进入战略联盟的新时代。 3 1 2 企业间形成战略联盟的原因 在经济全球化和信息化将世界紧密联结在一起的背景下，企业孤立经营的传统 格局正在被打破，企业靠单一的批量生产或规模经营已不再能获得长期利益。企业 与企业、企业与顾客、企业与供应商、企业与其他相关群体的相互作用和相互影响 r _ | 益密切，进入了从孤立生产向协作经营、从产品型向关系型、从独立发展向互联 合作的大转变时期。传统的企业竞争通常是采取一切可能的手段击败竞争对手，将 其逐出市场；企业的成功是以竞争对手的失败和消失为基础，“有你无我，势不两 立”是市场通行的竞争规则。战略联盟的出现使传统的竞争方式发生了根本的变化， 企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，即为竞争而合作，靠合作 来竞争。 企业战略联盟并非始于今日，但其蓬勃兴起却是世界经济一体化不断发展的结 果。联盟的基础来自合作双方的一种信任，即相信联合起来的力量大于各自为战。 具体洗来，战略联盟发展的驱动力可归结如下： 1 ) 市场全球化 全球化的浪潮使企业的生存及发展空间豁然开阔，同时竞争也日益全球化和白 热化，世界成为一个统一的大市场，资源在国际间空前自由地流动。另一方面，消费 者的主权意识日益增强，每个人都渴望以最低的价格得到最好的产品和服务。现在 4 你购买的1 b m 电脑，可能采用的是i n t e l 的芯片、台湾的主板、韩国的显示器和中国 的硬盘，而在这背后驱动的正是全球化浪潮中的消费者成本效益比最优的要求。全 球化使企业单独作战获得成功的可能性大大降低，只有结盟才能在更高的起点上狭 得更长久的竞争优势。 2 ) 企业f 1 益高昂的竞争成本 变幻莫测的竞争、高度不确定的顾客需求和越来越快的技术更新速度使得企业 在竞争中支付着f 1 益高昂的成本。尽管如此，企业却必须不断丌发新产品，以满足 市场上新的潜在需求。在品牌经营尤为重要的行业，人们不得不为创建和维持品牌 支付巨额成本。现代企业越来越需要合作伙伴同舟共济了。 3 ) 联盟企业之间战略性的互相学习 战略联盟能避免公司间购并经常出现的“财团综合症”等问题，同时又成功地 实现了两个公司之问战略性地学习和互补。在这种“利己不损人”的学习中，联盟 的双方取得了共同进步。同时，战略联盟有效地利用了双方的优势资源，使得每个 公司资源效益得以更大化地实现。 4 ) 联盟企业之间核心能力的互补 9 0 年代以来企业面临着日益激烈的竞争，不得不将资源集中于公司最具竞争优 势的领域。但是，单项核心能力并不能保证公司在全球市场上提供最具竞争力的产 品，因为如今的产品要依赖各方面的关键技术，以至于没有哪家公司能在所有领域 保持竞争优势。这样，与他人合作，融合各自的核心能力发挥综合效应，就成为必 然的选择。 3 2 制造商分销商战略联盟及其优势 3 2l 制造商一分销商战略联盟的特点 制造商- 分销商战略联盟，简称产销战略联盟，是指处于同一营销渠道的两方或 多方成员( 制造商与分销商) 之间通过协议的方式，形成风险利益联盟集团， 按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风检，共同 管理和规范销售行为，并共同分享销售利润的一种战略。由于产销联盟是企业从长 远角度进行的重大决策，所以我们把这种联盟称为产销战略联盟。联盟双方也许有 一纸f 式的协议( 这种协议不具备真正的法律性约束) ， 也许只是口头承诺。但战 略联盟绝不是两个公司之间的兼并，“合则聚，不合则散”是联盟行动的原则。【4 5 此 外，战略联盟不同于一般形式的企业联盟，联盟双方均从公司整体战略的高度出发， 着眼于公司未来的发展而达成具有战略意义的联盟。 3 2 2 制造商分销商战略联盟关系的构成要素 1 ) 共同的远景目标 作为长期的合作关系，战略联盟型渠道关系需要一个有吸引力、为渠道成员所 意欲追求的光明远景( 共同目标) ，使渠道成员着眼于未来和大局，竭诚合作，为实现 共司的目标而努力。一般而言，短期的目标很难具有一致性，并非每个渠道成员都 对其有所期许，而长期目标则能分散大家的短期利益纷争，使目标趋向一致。 2 ) 相互信任 合作伙伴之问的相互信任是发展长期稳定合作的基础，它既是合作关系发生的 前提，又是合作成功的重要推动力，而另一方面合作失收的原因往往就是缺乏信任。 宝洁和沃尔玛之间并没有产权关系，但其关系却能够得到长期稳定的维系，究其原 因就是双方的高度信任。沃尔玛充分信任宝洁，让宝洁分享销售和价格信息，并将 一部分定单处理和存货管理的控制权授予宝洁；而宝洁也充分信任沃尔玛，认同其 天天低价的经营哲学，并投资于专门的信息网络。在这种情况下，宝沽不仅仅只是 关注沃尔玛的定货量，还通过采取及时补货，专门产品丌发等积极方式去寻求如何 提高沃尔玛的销售业绩，使双方的利润最大化。 3 ) 行动上互相配合 渠道成员间的合作不同于企业内部的分工协作，后者可以依据企业内部的管理 机制来展丌协作，而前者由于没有权威的调整系统，合作依据的是信息、契约等平 台以及良好的信任、理解，从而自动地调整企业的行为，在共同目标实现过程中相 互配合，整体行动。国美与很多家电厂家都发生过的冲突恐怕能够说明这个问题。济 南国美遭到联想停货一个月的处罚，原因是国美在对其电脑进行促销时，联想认为 有变相降价的嫌疑，违反了联想全国统一定价的原则。商家促销时我行我素，根本 不考虑厂家的感受，这种没有厂家配合的促销活动不仅无法达到预期的目的，还损 害了双方长期发展的关系。 4 ) 信息与利益的共享 战略伙伴型渠道关系要达到彼此行动上的完美配合，在信息平台上充分的共享 信息是十分关键的。如沃尔玛和其分销商之间的合作，是建立在健全的信息系统的 基础上的，只有实现了信息及时和准确的双向流动，才能使双方的配合协调、高效 率。同时，共同远景目标使渠道合作伙伴在行动上相互配合，其分配模式也必然是 利益共享，而这种共享必须是阶段性的共享，以不断的激励合作伙伴为共同的目标 而努力，这正是所谓的“双赢”。 3 2 3 制造商分销商战略联盟的优势 战略联盟型营销渠道是在相互信任和共同长远目标的基础上， ；_ 不同层次的伙 伴关系构成的。在这样的系统中，以往的交易对象变为合作伙伴，通过相互信任和 专用资产投资将双方结成一个利益共同体，共同致力于长期发展。战略伙伴型营销 渠道可以为我们带来下述优势： 1 ) 渠道成本的节省和渠道风险的降低 渠道运营成本主要来自两个方面：即渠道建设的成本和渠道维护的成本。联盟 型营销渠道不同于企业自建营销渠道，它是与独立的分销企业密切合作进行分销， 因而可以为企业节省大量的渠道建设和运营成本。联盟型营销渠道区别于传统营销 渠道的最大特点，是它改变了传统渠道中制造商和分销企业之间“零和博弈”的关 系，而通过他们之间的战略性合作，将制造商与分销商变成一个利益整体，即在其 同发展的基础上实现“双赢”，有效降低企业渠道运作中的市场风险。 2 ) 渠道流的改善 联盟型营销渠道是一个有着明确分工并能密切配合的“超级组织”，渠道的信 息共享机制使企业的信息流、物流和资金流得到明显的改善，这为整个渠道系统带 来了更大价值。而其利益共享机制将使这种增值及时、公平的在渠道成员之问进行 分配，从而形成渠道运行的良性循环。 3 ) 良好的渠道控制 在传统营销渠道中，渠道控制权将最终取决于各成员渠道实力的大小，实力相 对较大的一方将能够获得对整个渠道的控制，而处于被控制的一方又会千方百计的 增强自身的渠道权力来与之抗衡。由于制造商与经销商之间渠道权力分布的不均衡 性，所以渠道的控制与反控制便永远不会停止。联盟型营销渠道将两者由一个利益 矛盾体变成了一个利益统一体，促使渠道权力在两者之间均衡分布，由这个统一体 共同实现对渠道的良好控制。 4 ) 渠道冲突减少 在传统营销渠道中，渠道成员对各自最大利益的追求往往导致无处不在的渠道 冲突，联盟型营销渠道使各渠道成员的根本利益趋向致，可以从根本上防止渠道 冲突的产生。战略上的合作和长期目标的一致性有效降低了渠道冲突的频率；渠道 系统明确的分工和紧密的合作使各个渠道成员角色明确：高效、及时的信息共享机 制也有效减少了产生渠道冲突的可能性。 3 2 4 制造商一分销商战略联盟方式 制造商分销商战略联盟具有方式灵活、层次较多的特性，所以企业在实行联盟 时有从低到高的多种形式。根据科特勒的观点，联盟双方企业通常可采用三种方式 合作、合伙与分销规划。根据我国的情况，具体主要有会员制、销售代理制 ( 制造承包制) 、联营公司等形式。 1 ) 会员制 会员制的产销战略联盟是一种初级的供需双方企业联盟形式，大家通过协议形 成一个俱乐部式的联系进行运作，互相遵守游戏规则、互相协调、信任、帮助、共 同发展。这种形式主要可分为四种情形：制造商与分销商( 批发商) 之间的联盟； 批发商与零售商之间的联盟；制造商与零售商之问的联盟；零售