（工商管理专业论文）广州bh公司战略性人才规划与激励探讨.pdf

r 。 ，1 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 一主名：裂? 弓 日期茹研年f 月力z - 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 鬻签利咚新躲伊乏小了 i 、身 日期：五，7 年f 月z 之日日期：妒7 年tr 月2 日 广州b h 公司战略性人才规划与激励探讨 专业：高级管理人员工商管理硕士 硕士生：李楚源 指导教师：储小平教授 摘要 随着经济全球化和世界经济一体化的不断演进发展，医药行业人才竞争愈 演愈烈，人才尤其是顶尖人才的竞争已经成为战略型国际医药企业竞争的焦点。 在此宏观背景下，对人才的战略性规划和激励措施己经成为企业获取核心竞争 力的重要来源，成为企业生存的关键。 本文采用案例分析和数据分析的研究方式，选用b h 公司自合资公司成立 ( 2 0 0 5 年) 以来的相关数据进行分析和比较研究，通过盘点b h 的人力资源现 状，分析b h 公司在人力资源管理，特别是战略性人才规划和激励等方面所面 临的新情况、新问题，并结合b h 公司以创新型战略打造“现代中药先锋企业 的构想，提出了b h 公司人力资源规划和激励计划的总体目标及思路。并在此 基础上，从组织结构、岗位设置、招聘录用、职业生涯规划、培训开发与激励 制度等多个方面，提出了b h 公司战略性人才规划与激励的若干设想。 关键词：战略性人力资源管理，人力资源规划，人力资源激励 t h ed i s c u s s i o no ft h es t r a t e g i ct a l e n tp l a n n i n ga n d i n c e n t i v et ob hc o m p a n y m a jo r ：e x e c u t i v em a s t e ro f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：l i c h u y u a n s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rc h ux i a o p i n g a bs t r a c t w 1 t l lt h eg l o b a l i z a t i o na n dt h ei n t e g r a t i o no ft h ew o r l d ，t h ec o m p e t i t i o nf o rt h e t a l e n t so ft h ee n t e 印r i si nt h ep h a r m a c e u t i c a li n d u s t r yi sb e c o m i n gm o r ea n dm o r e v i o l e n t t h et o pt a l e n tb e c o m e st h ef o c u so fe n t e r p r i s ec o m p e t i t i o n s t r a t e g i c p l a n n i n ga n di n c e n t i v e sa c t i v i t i e sf o rt a l e n th a v eb e c o m et h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s so f t h ee n t e r p r i s e si nt h ep h a r m a c e u t i c a li n d u s t r y t h ep a p e ru s e st h ec a s es t u d i e sa n dd a t aa n a l y s i st o 陀s e a r c ht h eb hc o m p a n y f r o mt h ed a t ao ft h eb hc o m p a n yf o u n d e dy e a r ( 2 0 0 5 ) ，t h ep a p e ra n a l y s e st h e s i t u a t i o no fh u m a n 陀s o u r c e si nb hc o m p a n y t h ep a p e rd i s c u s s e st h eh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t , e s p e c i a l l yt h eh u m a nr e s o u r c e sp l a n n i n ga n di n c e n t i v e si n b hc o m p a n y , w h i c hf a c e s t h en e ws i t u a t i o na n dn e wp r o b l e m sn o w u n d e rt h e s t r a t e g i cv i s i o no f “m o d e mt r a d i t i o n a lc h i n e s em e d i c i n ep i o n e e r ，t h eb hc o m p a n y w i l lb u i l do v e r a l lo b j e c t i v e sa n dt h eg e n e r a li d e ao ft h eh u m a nr e s o u r c e sp l a n n i n g a n di n c e n t i v ep r o g r a m t h eb hc o m p a n yw i l la l s om a k en e wo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ， j o bd e s i g n ，c a r e e rp l a n n i n g ，t r a i n i n gd e v e l o p m e n ta n di n c e n t i v es y s t e m s k e yw o r d s ：s t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t , h u m a nr e s o u r c e s p l a n n i n g ，h u m a n r e s o u r c e si n c e n t i v e s n 目录 摘要i a b s t r a c t 。 i ；i 录i i i 第1 章导言。1 1 1 研究背景和研究目的。1 1 2 研究方法与步骤2 1 3 主要内容与逻辑结构2 第2 章文献综述4 2 1 战略人力资源管理和人力资源规划4 2 2 战略导向人力资源规划的主要内容和基本流程7 2 3 激励的概念和主要形式9 2 4 以往研究综述1 0 第3 章b h 公司组织与战略描述1 4 3 1b h 公司基本概况。1 4 3 2b h 公司总体战略和人力资源战略1 5 第4 章b h 公司人力资源系统现状盘点1 9 4 1 人力资源总体状况分析1 9 4 2 人力资源结构分析2 l 4 3 人力资源素质分析2 4 4 4 人力资源流动分析2 5 4 5 人力资源激励分析2 6 4 6b h 公司人力资源系统调整的方向2 9 第5 章b h 公司人才规划方案和激励规划3 l 5 1 人才规划与激励计划的总体目标及思路3 l 5 2 基于战略的b h 公司人才规划方案3 2 5 3 基于战略的b h 公司人才激励规划3 7 5 4 人才规划与激励措施的支持及保障系统4 2 第6 章结论4 5 参考文献。4 7 l 付录4 9 后记! ；0 i i i 第1 章导言 1 1 研究背景和研究目的 中药行业一直是国家重点扶持行业，政府对中医药行业的发展非常重视。 2 0 0 1 年，政府提出将中药行业作为国民经济的战略性行业，建议在国家层面上 制定整体发展规划。2 0 0 2 年，中药行业作为“国家战略产业”发展已经写入我 国中药现代化发展纲要( 2 0 0 2 - 2 0 1 0 年) 中。在国民经济和社会发展“十 一五 规划中，中药行业的发展列入计划，而且现代中药作为重大发展专项。 在广东省的“十一五 发展规划中，也提出大力发展和健全中药产业体系 的目标：“到2 0 1 0 年，中药工业产值达到2 8 0 亿元，占全国1 5 左右，单个企 业单个品种销售额超5 亿元的达到5 个以上，超亿元的达到1 0 个以上；开发有 自主知识产权的现代中药品种2 5 个以上；中药产品全国市场占有率达1 5 左 右，争取有中药产品通过药品注册进入国际主流药品市场。逐步形成以大企业 集团为主导，大、中、小型企业协调发展的产业格局。”广州b h 公司作为中外 合资企业，是华南地区最大的单体中成药生产企业，2 0 0 9 年的销售额有望突破 l o 亿元大关，是广东省唯一一个拥有两个超三亿元中药单品的中药企业，也是 政府重点扶持的对象，公司面临着巨大的发展机遇。 但是，当前国家正在实施的医疗改革、对整个医药行业环境的监管和整顿， 将对中药行业的发展带来很多挑战，甚至在短期内影响行业的发展速度。而中 药行业自身存在的一些问题，如集中程度低，同质性竞争激烈，仿制药品攫取 了相当量的市场份额等等，这些状况也将部分影响中药企业的未来发展。因此， b h 公司目前也同样面临着严峻的外部挑战。 经过多年的努力，b h 公司取得了令人瞩目的成绩，获得了巨大的发展。 但是，我们也认识到，作为一家由老的国有企业转制而成的合资企业，现有的 人力资源管理，特别是人才规划和激励等工作也面l 临着许多新情况、新问题。 如原有体制的创新、人力资源战略的调整、人力资源管理角色的重新定位、适 应新环境的考核和激励体系的设计等等，都需要我们进行深入的分析探讨。在 这种背景下，b h 公司需要综合国内外人力资源理论研究成果，构建一个更加 合理有效的人才规划、培育、激励系统，从打造“现代中药先锋企业 的总体 战略、以及中长期发展的高度来指导企业的人力资源管理活动。这对于提高b h 公司的环境适应力，提升核心竞争力，以及在激烈的市场竞争中创造与保持竞 争优势具有十分重要的意义。 本研究通过分析一家中外合资企业的人力资源现状、面临的问题、采取的 措施，探讨企业如何通过对人才的规划和激励措施，整合人力资源管理系统， 提高企业的核心竞争能力。所得到的结论希望对中国企业，特别是合资企业人 力资源管理变革研究的理论探索和实际操作具有一定的指导意义。 1 2 研究方法与步骤 本文采用案例分析和数据分析的研究方式，综合运用文献检索、数据分析、 比较研究等方法。在对关键管理人员访谈的基础上，选用b h 公司自合资公司 成立( 2 0 0 5 年) 以来的相关数据进行分析和比较研究，并分析这些数据在经济 和管理方面的意义。本文主要遵循了以下的研究步骤： ( 1 ) 通过阅读有关文献和专著，明确理论背景； ( 2 ) 进行实地调研，收集b h 公司内部人力资源方面的存档文件、统计报 表。 ( 3 ) 结合b h 公司管理人员和员工的访谈，对人力资源情况进行盘点： ( 4 ) 对公司人力资源管理中优点和不足进行分析和讨论，并对b h 公司如 何建立符合公司战略和员工未来职业生涯发展的人才规划和激励方案提出新的 思路和建议。 1 3 主要内容与逻辑结构 本文研究的主要内容如下： ( 1 ) 本文通过对b h 公司自2 0 0 5 年合资企业成立以来，人均效益、学历 结构、人才素质、激励制度建设等人力资源管理系统的盘点，从而总结出公司 人力资源管理的特色、人力资源管理系统和公司战略的匹配度，以及需要改进 和调整的方向，这是本文研究的一个核心问题。 2 ( 2 ) 对b h 公司人力资源现状进行盘点的主要目的是探明公司人力资源现 状( 如人员缺口、培训需求) 各个方面较为精确的状态，并进行横向比较，从 而发现问题，对其做出改进，从而使公司的人才资源和人力资源系统发挥更大 的作用。 ( 3 ) 从公司未来的“打造中药先锋企业的 战略思路来看，人才是企业核 心竞争优势的根本。因此，以人才为中心，全面、系统地对人才的引入、培养、 激励、流动等各个方面进行规划非常重要。基于公司战略，对b h 公司进行人 才规划和激励分析是本文的核心内容。 本文在视角选择和案例所针对的问题等方面都具有一定的新意，在一定层 次上来看，本文所研究的问题正是企业人力资源系统中最重要的内容之一。所 以，本文通过实证研究，希望为人力资源战略规划、激励制度的具体实践和政 策制定提供理论依据和现实上的参考。 本文的逻辑结构如下： 3 第2 章文献综述 2 1 战略人力资源管理和人力资源规划 2 1 1 战略人力资源管理 所谓战略人力资源管理，学术理论界一般认为是指企业为实现整体战略目 标，通过对人力资源管理体系进行系统地设计与实施，而进行和采取的一系列 有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。其目的是为了实现组织 的战略目标，也被认为是以战略为前提，有计划的人力资源使用和配置模式 ( p a t t e r n s ) ( m cm a h a n & w r i g h t ，1 9 9 2 ) 。 更具体一点来讲，战略性的人力资源管理理论包括以下三个方面的内容： 第一，人力资源管理系统成为企业获取竞争优势的一种首要资源；第二，人力 资源系统成为企业保持竞争优势的重要原因之一，人力资源管理系统的优秀， 成为企业长期保持高业绩的重要原因；第三，人力资源管理必须是战略性的， 企业的人力资源管理系统必须随从企业战略，在战略形成的实际中也必须积极 的考虑人力资源因素。在这三点中，战略人力资源管理最为强调的是人力资源 管理必须是战略性的。 对于战略人力资源管理中的“战略 ，研究人员的定义和解释大相径庭。部 分学者认为此处的“战略 是组织为实现目标而制定的竞争战略与人力资源管 理系统和实践之间的匹配程度，总体上倾向于将其解释为“适应性 ；还有一些 学者则认为战略是一种“关系 ，即人力资源管理系统与组织绩效之间的关系。 乌尔里克( d a v eu l r i c h ，1 9 9 2 ) 通过列举战略和人力资源管理的关系，认为只 有人力资源管理制度与战略的联结，才能创造组织的竞争优势，达到顾客与员 工的一致性。通过战略人力资源管理，可以有效的将顾客的期望通过战略转换 成组织的能力，使顾客和员工能够了解公司的运作从而达到战略的一致性。凯 培利和查德维克( c a p p e h & c h a d w i c k ，1 9 9 9 ) 把战略人力资源管理中的“战略 定义为“人力资源管理实践和政策与组织输出之间的关系”。无论是从“适应性一 还是“关系一理论的角度出发，战略人力资源管理的提出与实施，都反映了两 4 者之间相互依存的关系。战略人力资源管理强调将人力资源管理和组织的战略 性目标联系起来以增强组织的绩效，将人力资源管理接纳为组织战略考虑的对 象，在组织战略的形成与执行当中起到重要的作用。综合来看，战略人力资源 管理是组织为了适应外部环境，以及人力资源开发与管理本身发展的要求，根 据组织的未来发展战略，在充分考虑了员工的职业生涯发展之后，制定的人力 资源开发与管理的纲领性长远规划。它对具体的人力资源管理活动有着重要的 指导作用，是组织发展战略的重要组成部分。战略人力资源管理要求组织的人 力资源管理一定要和组织的战略需求统一。在过去，人们并没有将人力资源管 理作为影响组织战略目标制定的一个重要因素，这是因为人力资源很少被看作 是竞争战略选择所依据的能力，而是被当作确定或选择战略目标的手段，单方 面的从总体战略中推出人力资源措施，而不是考虑相互地作用和影响。这种做 法的结果就是，在很大程度上限制了人力资源对组织获得与提升核心竞争能力 的贡献。 总的来说，通过战略人力资源管理，人力资源管理己经不再是与企业的战 略计划没有任何联系的职能性的工作了，人力资源管理部门己经成为能够创造 价值并维持企业核心竞争能力的战略性部门。从这个方面来看，人力资源管理 己经被提高到企业的战略高度。人力资源管理的各项方针、政策都与企业的经 营战略相结合，成为企业经营战略的重要组成部分。基于以上的原因，很多学 者认为，战略人力资源管理使人力资源管理成为企业战略的“执行者 与“参 与制定者 ，进而成为企业战略实施的“贡献者 ，而不是之前企业战略的“反 应者 ，其地位和作用都有了质的飞跃。 2 1 2 人力资源规划 狭义的人力资源规划指的是根据变化的环境，通过分析组织的人力资源需 求，设计必要的活动，以使这些需求得到满足( 杨东龙，2 0 0 2 ) 。具体到企业来 讲，即企业根据其内外部环境的变化，从整体发展目标和战略规划出发，预测 企业未来对人力资源的需求，以及为满足这种需要而提供人力资源的活动。经 过几十年的发展，人力资源规划已经从一个针对人员配置需求的狭义过程发展 成一个比较广泛的与人有关的人力资源管理手段。广义上来讲，人力资源规划 是企业所有的人力资源规划的总称，主要包括战略发展规划、组织人事规划、 s 制度建设规划及员工开发规划。 人力资源规划理论的发展过程基本上体现了人力资源实践的发展过程。在 欧美企业中，早期的人力资源规划无论是在形式上，还是在运作上应用范围都 比较小。到了2 0 世纪的6 0 年代，由于部分企业的快速扩张，对人力资源的需 求更大，且产生了人才需求的多元化趋势。此时，企业人力资源规划的重点是 对人力资源的供需平衡上，尤其是放在了对管理人才、专业技术人才的供需平 衡方面。人力资源规划更多的被认为是管理人员确定企业应当如何由人力资源 现状发展到理想的人力资源状态的过程。管理人员通过制定人力资源规划，希 望达到的目标是，在适当的时间和适当的地点，让适当数量和种类的人，从事 使个人与组织双方获得长期最大利益的工作。( 转引自杨林，2 0 0 4 ) 。 从2 0 世纪8 0 年代开始，随着公司与劳动法规的不断完善，企业用工成本 的不断增加，发达国家的企业更愿意雇佣短期合同和兼职员工来满足用工需求， 同时减少正式员工数量，造成临时员工和兼职员工迅速增加。并且，人们对灵 活工作安排( 如工作分担与弹性工作时间) 、职业生涯规划以及与工作绩效相关 的奖励更加关心，为了防止所需要员工的流失并进一步激励他们，企业开始尝 试一些新的人力资源管理方式。这个时期，制定人力资源规划的方法变得更加 注重实效，采取了一些新的方法去预测企业需求、成本效益和对竞争优势的潜 在影响等( j a m e sw a l k e r ，2 0 0 0 ，转引自马建新等，2 0 0 3 ) 。人力资源规划开始 不太重视对人力资源供求的详细定量预测，转而强调通过组织重构、人员精简 计划、管理接班人计划以及进行企业文化变革，采用多种工具和技术，保证企 业战略目标的实现。也由此导致了企业战略和人力资源规划制定方法务实但是 无序的明显特征。在不同的环境和和时间等条件下，企业倾向于采取不同的规 划工具。企业已经很少采用确定、完整和一致的过程，而只注重有价值的规划 活动。将人力资源规划与企业战略结合起来的方法也是在这一时期被逐步开发 出来的。 当前，人力资源规划正朝着灵活、实用、高效等方向发展。其发展趋势如 下：首先，更加注重关键环节的量化评估和数据分析，并且对规划范围的限定 更加明确；其次，更加关注对人力资源规划关键环节的阐述，以增强其有效性 和实用性；再次，企业更倾向制定短期人力资源规划或年度规划，这是由当前 企业外部环境变化的加剧造成的；最后，对长期人力资源规划而言，倾向于细 6 致化、明确化其中的重要部分( 如招聘人数、薪酬等级等) ，并强调该规划的可 执行性，尽量明确其中的责任和要求，最好建立相应的评估机制。 2 1 3 企业战略与人力资源规划 企业的生存和发展离不开整体的战略规划。企业战略是企业在存在内部优 势、劣势及面临外部机会、威胁的情况下，为使自己取得并保持某种竞争优势 而制定行动计划的过程。企业制定战略的目的之一是保证内部各种资源( 人、 财、物) 彼此协调并实现供求平衡。人力资源作为企业最活跃、最重要的资源， 对它的规划就成为企业战略制定和执行的重点。作为重要的人力资源管理职能， 人力资源规划具有先导性的特点。同时，人力资源规划能够在企业实施总体发 展战略和实现企业目标的过程中，不断调整企业人力资源管理的各项方法和措 施。因此，人力资源规划又具备动态性的特点。人力资源规划是企业人力资源 管理活动与企业整体战略联系的纽带。 人力资源规划是组织战略目标的组成部分和支撑系统之一。企业战略规划 要研究两种力量间的平衡，一种是企业拥有的内部优势和内部劣势；另一种是 企业所面临的外部机会和外部威胁。一个成功的企业，必须在内部力量与外部 力量间求得平衡。而有效的人力资源规划必须根据组织的战略目标制定，它实 际上是组织的战略目标在人力资源配置及供需方面的分解，与组织其他方面的 规划共同构成组织战略目标的体系。由于人力资源是企业内部力量的主体，因 而人力资源规划对企业战略规划的实现具有重要的支撑作用。 2 2 战略导向人力资源规划的主要内容和基本流程 以战略为导向的人力资源规划是企业为实现经营战略目标而确定的人力资 源配置计划、目标与方式，是企业经营战略的重要组成部分。同时，以战略为 导向的人力资源规划也是企业人力资源管理与开发工作的“龙头”。总体上来 看，以战略为导向人力资源规划的主要内容包括以下三个方面： ( 1 ) 人力资源的结构规划。指依据企业规模、战略重点、业务模式及企业 所处行业的特点，对企业人力资源的整体状况进行分类分层，设计和定义企业 的职类职种、职层功能及职责权限等方面的内容，从而理顺企业各职类、职种、 职层员工在企业人力资源框架和企业发展中的所起的作用及所处的地位和相互 7 关系。 人力资源结构规划的目的是为了根据企业在不同发展阶段的实际情况，按 照特定时期有利于实现企业战略目标的工作流程要求，对特定人员进行人力资 源开发与管理提供先决条件，清除企业内部的组织壁垒( 如一些设置不合理的 部门) 。并且，对人力资源结构的战略规划，也可以为企业未来调整或创新人力 资源管理系统( 如素质模型、任职资格体系、培训体系和薪酬体系等) 打下坚 实的基础。建立合乎企业战略的人力资源结构框架，有利于准确分析企业各层 次人力资源的业务能力状况，进而了解其为实现企业发展目标的贡献大小，从 而更加准确的确定企业各职种、职层、职类人员数量的比例，更加合理地配置 企业的人力资源。 ( 2 ) 人力资源的能力规划。指企业依据发展战略、业务流程、业务模式及 企业对员工的行为要求等因素，设计并制定企业内部各职种、职类、职层人员 的任职资格要求( 主要包括行为标准、行为能力及素质模型等等) ，并根据企业 的发展战略，采取各种方式方法，培育和提升企业员工的能力水平。素质模型、 任职资格标准、能力的建设与开发是人力资源能力规划的三种表现形式。人力 资源能力规划能够保证员工与企业的共同进步，是企业开展选人、育人、用人 和留人等任用及激励活动的前提条件与基础。 ( 3 ) 人力资源的数量规划。主要是指企业依据总体战略，通过对未来一定 时期内业务规模、商业模式、组织结构、业务流程和地域分布等因素的考虑， 并分析该时期内的企业内外部环境，基本准确的确定未来企业各部门和各职种 人员配比比例或关系，并在此基础上制定企业未来的人力资源供给和需求计划。 这与传统的人力资源规划的内容基本相同。 数量规划、结构规划和能力规划是人力资源规划的主要内容。数量规划是 结构规划和能力规划的基础，而结构规划和能力规划是数量规划的进一步具体 和明确，对企业战略的有效实施起着决定性的作用。所以，人力资源的结构规 划和能力规划是以战略为导向的人力资源规划更侧重强调的内容。 根据人力资源规划的主要内容，一个良好的基于战略的人力资源规划需要 解决的基本问题有：( 1 ) 对人力资源的数量规划，即基于企业战略的需要，企 业未来一定时期内的人力资源需求有多少；( 2 ) 对人力资源的结构规划，即企 8 业需要重点储备人才的类型和怎样平衡各种人力资源的比例；( 3 ) 对人力资源 的能力规划，即为了保证企业战略目标的实现，员工所要具备的核心专长与技 能是什么，又应当如何培养和提升员工的这些技能。 战略导向的人力资源规划的基本流程主要由三个阶段构成，分被是：第一， 人力资源规划相关信息的收集与处理阶段；第二，人力资源规划的编制阶段； 第三，人力资源规划的实施阶段。在信息收集与处理阶段，我们既需要根据企 业战略进行人力资源需求预测，又需要根据企业外部环境如宏观经济形势和行 业经济形势、人口和社会发展趋势与劳动力市场等情况，预测人力资源的供给 情况，并在此基础上考虑企业现有的人力资源状况，从比较分析中测算出各类 人员的净需求数。这一阶段的工作与传统的人力资源规划差别不大。而差别比 较明显的是在人力资源规划的编制阶段，与传统的人力资源规划不同，战略导 向的人力资源规划在强调人力资源数量规划的基础上，更加强调人力资源的素 质和能力规划，特别强调人力资源的结构规划，以达到企业人力资源的平衡协 调。 2 3 激励的概念和主要形式 不同的激励理论，对激励的理解是不一致的，很难给激励下一个确切的定 义。一般来讲，激励是指在外在诱因的作用下，个体通过有效的自我调节，从 而达到激发、引导、维持和调节个体朝向某一既定目标而努力奋斗的心理过程。 而在现代管理理论中，激励是指组织通过设计适当的工作环境和外部奖酬形式， 借助信息沟通，以一定的行为规范和惩罚性措施，来引导、激发、保持和归化 组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。 从不同的角度，可以将激励划分为以下的形式： ( 1 ) 从来源上来讲，激励可以分为外激励与内激励。外激励是与工作任务 本身并无直接关系、由工作产生的外在报酬所引发的激励。外酬与工作任务是 不同步的，指在工作场所以外或工作任务完成后所获得的满足感，是难以持久 的。内激励是指源自于工作人员内心、由内酬引发的激励。内酬是指在工作进 行过程中所获得的满足感，即工作任务本身的刺激，与工作任务是同步的，能 够产生一种持久性的作用。 9 ( 2 ) 从内容上来讲，激励可以分为精神激励与物质激励。其作用对象有所 不同。精神激励是对个人精神需要方面的满足，作用于人的心理方面；物质激 励是对个人物质需要方面的满足，作用于人的生理方面。 ( 3 ) 从作用上来讲，激励可以分为负激励与正激励。负激励是指当人的行 为不符合组织需要时，为了达到减少或消除这种行为的目的，组织通过制裁的 方式来抑制这种行为，起到负强化的作用；而正激励是指当个人的行为符合组 织要求时，为了达到持续和发扬这种行为的目的，组织通过奖励的方式来鼓励 这种行为，能够起到正强化的作用。 2 4 以往研究综述 2 4 1 对人力资源规划的研究综述 从二十世纪六十年代开始，就有越来越多的研究者进行人力资源规划的相 关研究，使其正式成为一个独立的有深厚理论基础的管理内容或管理思想。进 入2 0 世纪7 0 年代后，人力资源规划成为人力资源管理一项的重要职能。这段 时期，随着西方有关劳动就业的法律法规不断健全和完善，使得企业的人力资 源管理受到了更多、更严格的限制，人力资源管理成为更加精细化和专业化的 工作。特别是在1 9 7 7 年，人力资源战略和规划学会在美国成立，标志着人力资 源规划正式成为人力资源管理的组成部分。该学会专门从事人力资源规划的理 论研究和推介，并定期召集人力资源规划领域的研究者和实践者一起讨论人力 资源规划所面临的问题和方向。 对人力资源规划的研究，国外发达国家学者的研究对象遍及医院、教育系 统、政府部门、军队以及企业等各类组织。关注内容主要集中在其历史、定义、 内容、分析纬度、操作细节、有效性、与组织战略的整合及对组织绩效的影响 等多个方面。相关理论研究不仅较早、深入，而且相当成熟。如休斯里德( m a r k h u s e l i d ，1 9 7 9 ) 通过对9 6 8 个组织进行的研究表明，组织研发投入的力度与人 力资源规划存在正相关关系，并探讨了人力资源规划对企业财务行为或组织绩 效实现所做的贡献。同时，国外发达国家企业也较早地展开了人力资源规划相 关实践活动。甚至很多企业还独立开发了人力资源规划的模型和数据管理系统， 1 0 部分企业取得了有效提高人力资源管理活动效率和组织绩效的良好效果。目前， 国外发达国家的部分优秀企业通过人力资源规划与组织战略的有效整合，充分 保证组织目标的实现，已经步入了战略性人力资源规划的时代。 同发达国家相比，我国当前的人力资源规划研究，真正有理论意义及推广 价值、创新性强的文献尚难发现。其大部分是以教材的形式，照搬或介绍发达 国家现有的理论、研究方法和结论，将人力资源规划作为人力资源管理的内容 之一，进行推广( 如方华、邱伟年，2 0 0 3 ；文跃然，2 0 0 7 等) ，内容多雷同； 或者定性的推断这些方法或技巧在中国企业的运用前景( 如黄亨煌，2 0 0 6 ：王 学军，陈武，2 0 0 3 等) 。当前，也有一些运用人力资源规划方法对企业进行实 践的文献，多以实践案例的形式集中在一些档次不高的应用性杂志上( 如徐国 华，2 0 0 8 等) 以及学位论文中，但是，其严重缺乏创新性。 从我国企业对人力资源规划的实践上来讲，改革开放前的中国企业，在高 度集中的计划经济体制下，既没有必要、也没有条件搞人力资源规划，有的只 是简单的劳动工资计划及员工培训计划。但是，自2 0 世纪8 0 年代以来，随着 经济体制的转变，市场经济不断发展壮大，企业自主权得到了很大的提高，发 达国家先进管理经验也得到了不断的引进，不少企业，尤其是管理基础较好的 大型企业或者组织开始重视并制定人力资源规划。但是，从总体上讲，我国现 阶段企业的人力资源规划工作还相当薄弱。很多企业往往只有年度人力资源规 划，而没有中长期的人力资源计划；有些企业虽然制定了人力资源规划，但是 却流于形式，没有发挥真正的作用。由此可见，我国企业的人力资源规划需要 得到不断加强，使其真正成为保证组织战略目标实现的重要力量。 2 4 2 对人力资源激励的研究综述 组织制定人力资源激励机制的目的是为了能够充分发挥其成员的潜力，并 使其行为符合组织的战略目标。 管理学的激励理论以组织行为学和心理学等学科为基础，在管理学家、心 理学家、经济学家和社会学家等人不断的经验总结和科学归纳中慢慢形成，并 得到了广泛、深入的研究。其最早可以追溯到2 0 世纪初，如被称为“科学管理 之父 的泰勒( f r e d e r i c kw i n s l o wt a y l o r ) ( 1 8 9 5 ) 所提出的“差别计件工资 ， 另一位科学管理专家甘特( h e n r yl g a n t t ) ( 1 9 1 0 ) 所设计的一套“任务和奖金 制度 ，均是早期典型的激励机制。2 0 世纪5 0 年代以后，激励理论日益兴起， 产生了我们经常用到的马斯洛的需要层次理论、弗鲁姆的期望理论、赫茨伯格 的双因素理论、亚当斯的公平理论、以及斯金纳的强化理论等等。2 0 世纪7 0 年代以后，随着资本主义的不断发展，企业经营权和所有权的进一步分离，以 企业理论、产权理论、交易费用等为核心内容的新制度经济学取得了飞速发展， 如何解决代理问题逐渐成为激励制度的所要面对的核心研究课题。2 0 世纪9 0 年代末，随着知识经济时代的到来和发展，如何管理和激励高学历人才及知识 工作者成为激励理论与实践所要面对的难点。这一时期，德鲁克( p e t e rd r u c k e r ， 1 9 9 8 ) 率先提出“知识型员工 ( k n o w l e d g ew o r k e r s ) 概念，并就如何激励知 识工作者提高工作效率等问题进行了详细阐述。 同国外发达国家的研究相比，我国学者对人力资源激励的研究始于2 0 世纪 8 0 年代末，其发展非常迅速。早期我国学者和企业管理人员对激励问题的研究 集中于探讨国有企业职工缺乏劳动积极性的深层次原因，将其归结为产权制度， 为我国产权制度的改革提供了理论依据。随着产权理论在我国探讨的不断深入， 国外先进的激励理论也随之引入我国。在这个时期，学者们研究和争论的焦点 集中与人力资本所有者能否同物质资本所有者同样拥有企业所有权( 剩余索取 权) 。如著名经济学家张维迎( 1 9 9 6 ) 通过模型推导证明了“资本雇佣劳动 是 最佳的制度安排，非人力资本所有者是企业所有权的主体。刘小玄( 1 9 9 6 ) 则 指出，在企业的所有权职能被分割和重组的条件下，作为现代企业激励机制的 剩余支配权，对于最优契约的设计，以及提高企业效率具有重要作用。方竹兰 ( 1 9 9 7 ) 更进一步主张由非人力资本所有者和人力资本所有者共同作为企业所 有权主体。 2 0 世纪9 0 年代末，随着知识经济时代的到来和发展，研究知识经济的理 论不断增多，深深影响了我国对激励制度的研究。学者们对激励问题的研究已 经呈现出多元化和层次化的倾向，如对知识型员工、技术人员、异质型人才、 自主创新、科技创新活动等多种对象激励的研究，而不是仅仅局限于对一般员 工、企业家和经营者的激励。张望军、彭剑锋( 2 0 0 1 ) 通过对润迅通信、华为 等研究中心的1 5 0 名研发人员的问卷调查，定量地分析了创新型企业中，知识 型员工激励的内在需求等因素，同时对知识型员工的激励机制进行了探讨。秦 1 2 吉波、曾德明、陈立勇( 2 0 0 3 ) 的研究表明，在知识经济背景下，高新技术企 业的特征和经济环境发生了很大的变化，对于高新技术企业的研发人员而言， 以往的激励理论和模型已显得不足。研究指出，高新技术企业研发人员的绩效 评测要从基于财务指标的效率评测，向基于知识指标的效能评测转移，基于知 识的效能指标的重要程度应当高于财务指标。杨建君、李垣( 2 0 0 4 ) 的研究， 则从企业技术创新活动中三类重要的主体( 即股东、企业家与研发人员) 之间 的激励视角出发，集中分析了不同主体之间激励的基本特征，并进一步提出了 企业技术创新过程中的循环激励链模型。张军( 2 0 0 9 ) 基于知识型员工的含义 及其自主性劳动复杂性等特点，分析现阶段我国知识型员工薪酬激励方面存在 的问题，并从内在薪酬激励与外在薪酬激励两个方面提出相应的建议。总的来 说，近年来国内学者对激励问题研究特点主要表现为以下几个方面： ( 1 ) 由之前单一的激励研究转变到对激励和约束机制的全面研究； ( 2 ) 由怎样实施激励转变到对激励效果的评价研究； ( 3 ) 更加注重通过系统( 公司治理、控制权等) 的设计进行人力资本激励， 而不是之前仅仅对单一或综合的激励方式的研究； ( 4 ) 更加注重案例及经验研究，尤其是通过定量调查所得到的统计和实证 分析； ( 5 ) 更加注重理论研究与实践研究的密切结合，其主要表现为更多的调查， 以及更注重激励方式、方法的可操作性的研究上； ( 6 ) 相关研究更加具体和深入。如对激励方式和方法的研究中，不仅研究 应该采用什么方式，而且更重视探讨采用该方式的科学理论依据；在激励客体 上，不仅研究一般性人力资源的激励问题，更注重对特殊群体或者人力资源特 殊方面的激励问题。 以上文献和研究成果，对本文中的实证研究具有重要的借鉴意义。 第3 章b h 公司组织与战略描述 3 1b h 公司基本概况 广州b h 公司是由广药集团白云山制药股份公司与香港和记黄埔集团在原 广州b 厂基础上共同出资成立的中外合资公司。合资公司于2 0 0 5 年成立后， 坚持以“提高产品质量，加速技术进步，提升管理水平，推进中药现代化 为 企业宗旨，依托b y s 悠久的历史底蕴、深入人心的品牌优势和优秀的研发力量， 以及香港h w l 公司的国际影响力和雄厚的资源能力，实现资源共享和优势互 补。在当前医疗改革及市场化逐步推进的外部环境中，b h 公司牢牢把握住企 业发展的未来战略方向，以成就国际化的“现代中药先锋企业为目标，踏着 中药现代化、国际化的坚定步伐，以高质量的中药产品，铸造人类生命健康长 城。 在推进中药国际化和现代化的战略方面，b h 公司积极开展国际合作，先 后与香港、法国、日本等地的领先企业和高等院校建立了合作关系，承担国家、 省、市科技项目6 0 余项，企业拥有的中药提取、片剂包衣、中药指纹图谱等先 进技术以及中药材g a p 建设等均处于国内领先水平。公司建立了国内规模最大 的板蓝根g a p 药材基地，并首家通过国家认证；全国首家将“国际高通量药物 筛选技术 应用于复方丹参片生产中，使十种丹参有效成分科学配比，并唯一 获得防治老年期痴呆症专利。公司成立了华南首家现代中药研究院，下设呼吸 药物、心脑血管药物、抗菌消炎中药、g a p 、功能食品、中药抗生素六大研究 中心，并聘请“中药现代化之父 任德权、中华医学会会长钟南山任名誉院长； 邓铁涛、凌峰等八位中医药泰斗担任各研究中心名誉主任；与广州中医药大学 携手成立国内第一家“抗菌消炎中药联合实验室 ，建立全国最大中药博物馆 “神农草堂 等。 在生产规模上，公司总部厂区面积约为1 2 万平方米，并且拥有三个药材规 范种植( q 心) 基地和在此基础上成立的三个规范性的合资公司。凭借完善的 销售网路和正确的销售策略，广州b h 公司的销售额连续1 0 年保持了年均约 3 0 的增长( 为同行业平均增长额的2 倍) ，销售额从1 9 8 9 的7 0 0 0 万元增长到 1 4 2 0 0 8 年的9 亿多元，2 0 0 9 年的销售额有望突破1 2 亿元大关，是广东省唯一一 个拥有两个超三亿元中药单品的中药企业。广州b h 公司拥有片剂、颗粒剂等 8 大剂型，共计1 6 0 个产品批文。其中，具有自主知识产权的品种6 个，国家 中药保护品种9 个，广东省名牌产品5 个，广州名牌产品2 个。复方丹参片和 板蓝根颗粒为年销售超三亿元的中药大品种，也是广东省、广州市重点培育发 展的名优中成药产品。随着凉茶市场的不断扩大，广州b h 公司于2 0 0 5 年成立 功能食品中心，从事凉茶的生产、销售，其市场份额正逐步扩大。广州b h 公 司建立了覆盖全国3 2 个省区的营销网络和完善的国内代理分销体系，以及部分 海外网络。其产品行销全国，并远销欧美、东南亚及港澳等二十多个国家和地 区。2 0 0 8 年，白云山品牌价值评估已达到1 0 5 2 0 亿元。 在人员方面，截止2 0 0 9 年9 月2 8 日，广州b h 公司合同制员工人数为1 0 6 9 人，其中高层管理人员7 人，中层管理人员9 8 人。双聘院士1 人，博士8 人( 含 博士后4 人) ，硕士3 3 人，本科2 3 7 人，高级职称1 7 人，中级职称5 9 人，科 技人员总数达5 9 9 人。科技人员比率达到5 6 ，且多为各领域的专家。 3 2b h 公司总体战略和人力资源战略 3 2 1b h 公司总体战略 2 0 0 8 年，b h 公司实现销售额达9 0 6 亿元；实现利润9 3 1 6 万元，同比增 长2 7 5 。公司保持了连续十年健康、快速发展的良好势头，企业核心竞争力 得到进一步增强。广州b h 公司现已发展成为华南地区最大的单体中药制造企 业。 广州b h 公司始终以保障人类健康为己任，致力于现代中药的研发与制造。 在不断发展的过程中，广州b h 公司响亮地提出了“永不过期的关爱”的企业 价值理念，即企业对事业的价值集中体现在“对人类健康永不过期的关爱”方 面。基于这种价值观，广州b h 公司的提出了“成为国内领先、国际知名的现 代中药先锋企业 的发展愿景。并制定出打造“现代中药先锋企业 的战略构 想，掀起了一场“普