（工商管理专业论文）A公司多经企业战略研究.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 由于电力体制的深化改革，电力多经企业的外部环境正在变化，这些企 业必须重新学习如何在新的环境下生存和发展。作为一家国有电力企业的多 经产业，a 公司今天正面临着如何发展的问题。 通过应用s w o t 框架分析，本文对a 公司面临的宏观环境，内外部条件 进行了分析，从而明确了企业的优势和劣势。本文还讲述了a 公司多经企业 把发展战略从围绕公司主业发展调整为向外部企业供热的过程，并在文中指 出内部整合、多元化等战略须稳步实施。 在s w o t 分析的基础上，本文还对a 公司未来发展战略进行了讨论并提 出了许多建议。 关键词：电力多经企业；发展战略 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 l 页 a b s t r a c t d u et ot h ed e e pr e f o r m so ft h ee l e c t r i c i t ys y s t e m ，t h eo u t s i d ee n v i r o n m e n to ft h e e l e c t r i c a ld i v e r s i f i e du n d e r t a k i n g si sc h a n g i n g ，i ti sm e a n i n gt h a tt h e s ee n t e r p r i s e sm u s t r e n e wt os t u d yh o wt ol i v ea n dd e v e t o p ac o r p o r a t i o n ，ae l e c t r i c a ld i v e r s i f i e d u n d e r t a k i n g so fas t a t e - o w n e de l e c t r i c a le n t e r p r i s e ，i sf a c i n gt h ef a c tt h a th o w t o d e v e l o pt o d a y b yu s i n gt h ef r a m e w o r ko fs w o ta n a l y s i s ，t h i sp a p e rd i s c u s s e st h e s t r a t e g i ce n v i r o n m e n to fac o r p o r a t i o nf o rw h i c ht h e r ea r em a n yo p p o r t u n i t i e s a n dt h r e a t s ，a n dt h ea d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e so fac o r p o r a t i o na r ef o u n d o u t ，t h i sp a p e ra l s od i s c u s s e st h ep r o c e s st h a tt h ee n t e r p r i s ea d j u s ti t ss t r a t e g i e s f r o mt h ef o c u so ft h ei n s i d eb u s i n e s s e st ow h i c ht h es u p p l yo fh o ts t r e a mf o r o u t s i d ec u s t o m e r a n di tm e n t i o n e di nt h ea r t i c l et h a tt h es t r a t e g yw h i c hc o n t a i n si n s i d e i n t e g r a t i o na n dd i v e r s i f yw i l lb eo p e r a t e ds t e pb ys t e p o nt h eb a s i so ft h es w o ta n a l y s i s ，t h i sp a p e ra l s ot r i e st od i s c u s sw h a t k i n d o fs t r a t e g i e sac o r p o r a t i o ns h o u l da d o p tf o ri t sf u t u r e an u m b e ro f p r o p o s a l sa r em a d ei nt h ep a p e r k e yw o r d s ：e l e c t r i c a ld i v e r s i f i e du n d e r t a k i n g s ，d e v e l o p m e n t a ls t r a t e g y 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 第1 章绪论 自上世纪8 0 年代以来，电网与发电建设不断增加，特别是近几年国家电力 的大量投入，从而促进了电力工程、电力物资等的发展，而这些都是电力多经 企业的主要业务领域，因此电力建设的发展也促进了电力多经企业的飞速发展。 仅2 0 0 3 年，电网建设国家直接投入资金总量达到1 3 0 0 多亿元，2 0 0 3 2 0 0 5 年累 计投资将达到3 6 0 0 多亿元，加上民间资本的投入，电网与发电建设投资估计将 超过3 0 0 0 多亿元，国家电力总资产已经占国有总资产的1 6 多，大量的投资给 电力多经企业带来长足发展。 电力多经企业发展中逐步增强了自己的实力，在主导产业的探索上也有所 突破。但同时我们必须清醒的认识到，电力多经企业所反映的成绩与效益，并 非真正意义上的市场盈利能力对于电力主业内部市场的专营带来该部分市 场的垄断，同时凭借主业电力垄断地位的影响也带来了巨大的外部市场份额。 因此，对于电力多经企业而言，市场、经营、利润更多的依靠外部资源来取得， 而并非来源于企业自身真实的经营与管理能力：或者换句话说，长久以来，电 力多经企业所取得的发展与巨大成绩，大部分或者基本上没有通过市场化的手 段取得，因此也导致了电力多经企业大部分或者基本上没有具备应对市场化竞 争环境的能力。一旦垄断被打破，专营的特权被取消，多经企业真正的竞争力 就将完全暴露于市场之中。因此，电力多经企业要继续生存和发展，就必须适 应社会主义市场经济发展变革的大趋势，尽快转换企业内外部经营机制，解决 好产权界定、资产量化、收入分配、劳资关系和法人治理结构等一系列问题。 本文结合a 公司多经企业的发展历程，试图运用现代管理学理论对其发展 的魂外部环境进行分析，对其未来发展战略进行探讨。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 第2 章我国电力多经企业发展的基本情况 8 0 年代初，随着我国的改革开放，当时电力企业经过几十年计划经济的发 展，出现了部分冗员，为了安置部分职工，利用部分国有或集体资产投资成立 了些集体企业，这就是电力多经企业发展的前身。同时，当时电力企业还属 于事业编制，由于编制总量受到控制，电力职工子女在没有编制的情形下只能 进入这些多经企业，形成了目前的格局。随着电力多经的不断发展，主业供给 和派生的业务不断增多，给多经企业带来了相当的效益，于是电力多经企业就 成为了电力主业的福利提供方。电力多经企业根据国家经济体制改革和社会发 展需要，不断扩大经营范围，吸纳并安置了近百万社会青年和下岗分流人员就 业或再就业，创造了蔚为壮观的经济成果。通过多种经营，为电力工业的改革、 发展以及对社会稳定和国民经济协调发展起到了重要作用，做出了有目共睹的 贡献。 随着电力体制改革的深化，电力多经企业将会继续发挥积极作用，同时也 面临许多困惑，如何有所为有所不为，如何取褥持续健康的发展等一系列问题 需要电力多经企业对未来的发展作出战略性的思考。 2 。1 我国电力多经企业成立发展的背景 2 1 1 电力多种经营的成长阶段 电力多种经营从起步、成长、壮大到现在，历经了五个阶段 第一阶段，1979 年至1987 年的起步形成阶段。十一届三中全会以 后，为妥善解决和安置“上山下乡”返城知青就业，保持社会稳定，政府先后 作出一系列决定，并于1980 年8 月召开了全国劳动就业会议，19 81 年 10 月颁发了中共中央、国务院关于广开1 3 路，搞活经济，解决城镇就业问 题若干决定，要求各级政府机关、企事业单位一定要做好返城知青和待业青年 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 的就业安置工作。一个以兴办集体企业，组建劳动服务公司为形式的就业安置 热潮，很快地在全国展开。 当时，水利电力部确定在水利电力部劳动工资司下设立集体企业处，负责 组织和推动全国各网、省、市( 区) 电力工业局和各电力企业开办“劳动服务 公司”等集体所有制企业，妥善做好安置工作。这样，在二十世纪八十年代初， 电力系统内部诞生了一大批集体厂、安装队、劳动服务公司：一大批电力职工 待业的子女和返城知青得到了就业。1 9 8 4 年l o 月水电部在江苏望亭电厂召开了 “全国电力工业企业管理和体制改革现场交流会”，正式把发展集体经济，开 展多种经营列入电力企业经济体制改革的轨道，确定了“一业为主，多种经营” 的改革发展方针，并把系统内所办的“劳服公司”等集体企业统称为“多种经 营企业”。1 9 8 5 年1 2 月在湖北丹江口召开的“第二次全国电力多经工作会议” 上，又明确提出了在全国电力企业实行“一厂两制”的改革方向，要求全民所 有制与集体所有制并存发展，后经企业整顿和立章建制，电力多种经营工作体 系和电力多经企业的管理体制已经基本形成。 到1 9 8 7 年底，全国电力系统多种经营集体企业发展到3 7 5 5 个，拥有流动 资产3 4 亿元，固定资产原值7 4 5 亿元，1 9 8 7 年经营总收入达3 2 6 亿元，实 现利润4 2 3 亿元，净利润1 8 6 亿元，人均创利7 5 5 9 元，当年向国家上缴税 金2 7 9 亿元，职工队伍发展到2 5 9 万人，其中安置职工待业子女就业9 8 万 人，职工家属和为新建电厂吸收的农民工1 1 万人，富余职工4 3 万人。 第二阶段，1 9 8 8 年至1 9 9 1 年为成长巩固阶段。这个阶段主要是使多种经营 更好地适应电力体制改革发展需要，使多经企业在成长过程中得到巩固提高， 逐步向生产经营型发展。 1 9 8 8 年1 2 月在北京昌平召开了第三次全国电力多种经营工作会。会上，能 源部作出了“大力发展多种经营是深化电力体制改革的重要组成部分”的定 位，要求全国电力企业“把多种经营作为产业来抓”。同时，还提出了“多经 企业要由安置型、福利型向生产经营型转变，进入主业以外的资源开发，拓宽 经营领域”的要求。1 9 9 l 年能源部党组又进一步确定了“电为核心，多种产业， 三大支柱，协调发展”的十六字方针，并指出“电力多种经营要向产业化、集 团化方向发展”。通过贯彻落实能源部党组新的工作方针和工作部署，进一步 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 明确了电力多种经营发展目标，多经企业的经营效益有了很大提高。到1 9 9 1 年 末，全国电力多种经营总收入已经达到8 1 4 7 亿元，实现利税1 2 4 4 亿元，从 业总人数已有4 0 4 万人。 第三阶段，1 9 9 2 年至1 9 9 7 年发展壮大阶段。这个阶段的电力多种经营，主 要是结合电力企业的改革、减人增效，向产业化发展，全面提高“两个效益”。 1 9 9 2 年邓小平南巡讲话的发表，党的十四大作出了建立社会主义市场 经济体制的重大决定，鼓舞并坚定了电力系统发展多种经营的信心。能源部在 大连召开的“电力系统加速发展多种经营现场会”，充分肯定了发展多经的 “十六字方针”符合“三个有利于”标准，要坚决贯彻落实不动摇。为了把这 种精神落实到基层。 落实到各项工作中去，能源部作出了关于加速发展多种经营的决定，使 电力多经工作的发展，多经企业的建设壮大，步伐大大加快，出现了突飞猛进 的发展形势。 在第三阶段的六年中，多种经营异乎寻常的发展速度表现在各项数字的高 速增长，1 9 9 7 年全国电力多种经营总收入达到8 2 0 亿元，实现利税7 2 4 亿元， 从业总人数已经达到8 2 5 万人，其中从主业分流来的全民职工3 4 8 万人，各 项数字都比六年前成倍数增长。湖南电力多种经营也在这个阶段快速成长，经 营总收入连破几大关，已经达到2 1 3 亿元，实现利税1 9 7 亿元，从业人数达 到2 9 万人，其中有主业全民职工1 0 6 万人。这些数字标志着电力多种经营企 业已经进入产业化发展“两个效益”并重的发展新阶段。 第四阶段，1 9 9 8 年至2 0 0 2 年，战略性改革发展阶段。电力多种经营进入这 个阶段，主要是确定战略发展思路，实现与市场接轨，谋求按市场规则构建规 范化、市场化发展的新格局。 1 9 9 8 年党中央、国务院召开了国有企业下岗职工基本生活保障和再就业 工作会议，要求国有企业既要切实做好溅人增效，又要认真做好下岗分流人员 再就业工作。为贯彻这个会议精神，国家电力公司在北京召开了再就业暨多 种经营工作会议。会议按照党中央、国务院的要求，提出了“发展多种经营是 国家电力公司整体改革与发展战略的重要组成部分，要紧紧围绕电力主业，大 力发展多种产业，把多种产业视为电力主业的延伸和幅射”的新思路，同时确 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 定了“以电力为主导，发展多种产业，提高科技含量，全面进入市场，兼顾两 个效益，实现协调发展”的多种经营三十六字发展新方针。2 0 0 0 年国电公司又 在山东召开了多种产业暨减人增效工作会议，对多种经营提出了“实现产权 多元化，经营市场化，管理科学化，发展产业化”和建设“独立的法人实体和 市场竞争主体”的多经企业奋斗目标，提出这个“四化两体”的目标要求，给 多种经营的战略地位作了进一步的提升，提出了新的任务和要求。 经过这几年的努力，电力多种经营的增长在数量上有了新的提升，在质量 上有了更大的提高，截止2 0 0 0 年，全国电力多种经营已经有独立法人企业9 6 5 2 家，经营总收入1 3 1 2 亿元，所有者权益达到6 6 1 6 亿元，实现利税总额1 0 4 9 亿元，从业总人数增加到8 4 9 万人，其中属主业调入的全民身份的职工有3 2 1 万人。 第五个阶段，2 0 0 3 年至现在，寻求改革突破阶段。2 0 0 2 年初，国务院颁发 了关于印发电力体制改革方案的通知，在方案中提出“对现有国家电力公司 系统所拥有的辅助性业务单位和三产、多种经营企业进行调整重组”的要 求。这两年来，多种经营的企业，普遍在探索调整的方向及重组的途径问题， 同时也在加快市场化的进程，抓紧规范化管理的探讨和实践，进一步推动多种 经营的发展。通过寻求市场化规范化发展的突破，使多经企业走上持续、健康、 协调发展的道路。 2 1 2 电力多种经营的历史作用 循着电力多种经营的发展轨迹，可以比较清楚地看到，二十多年来，电力 系统发展多种经营成果是显著的，作用是不言而喻的。在电力工业的改革发展 过程中，发挥了不可替代的作用，对维护社会稳定作出了积极贡献。 2 1 2 1 为社会减轻了就业压力，排解了老电力职工的困难 据粗略统计，全国电力系统多经企业，从1 9 8 1 年至2 0 0 0 年累计安置系统 内职工的待业子女、返城知青和从主业分流的职工就业或再就业共计7 9 万人， 还安置了大批因建设征地农转非人员就业，既减轻了社会的就业压力，又为老 电力职工解决了子女就业的困难问题。 2 1 2 2 为电力工业管理体制改革节省了成本 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 全国电力系统多种经营的从业者逾8 0 万，如果是由国家拿钱建设安置型企 业，需要数百亿元的资金投入。从主业分流安置在多经企业的3 0 余万全民职工， 国家末曾拨付过安置费，反而为电力工业节省了大笔的工资性支出。可见，通 过多种经营所创造的效益，实际上是为电力改革节省成本。 2 1 2 3 为国民经济和社会发展贡献了力量 仅从1 0 0 1 年至2 0 0 0 年l o 年时间计算，全国电力多经企业创造了总收入有 近7 0 0 0 亿元，创造的利润近4 0 0 亿元，上缴的税金近3 0 0 亿元，这是国家预算 外的收益。电力多种经营企业对国民经济和社会发展、保持社会稳定是有积极 贡献的。 2 1 2 4 支持了电力工业发展 电力系统开展多种经营二十多年来，国家电力工业总体能力上了一个又一 个台阶。1 9 8 7 年，全国电力发电装机总容量刚达到1 亿千瓦，1 9 9 5 年达到2 亿 千瓦，2 0 0 0 年达到3 亿千瓦，2 0 0 3 年就达到3 9 亿千瓦，发供电能力提高了数 倍。然而，现在全国电力职工总人数，还比1 9 8 7 年1 亿千瓦的时候少3 0 万人。 这里面的原因，除了大量采用高参数大容量机组和高自动化设备之外，创办多 经企业实现减员增效也是重要原因之一，说明通过开展多种经营，有力地促进 电力工业的快速发展。 2 2 我国电力多经企业发展中存在的问题 电力多经企业经过多年的发展，逐步增强了自己的实力，在主导产业的探 索上也有所突破。但是在发展过程中仍然存在一些问题： 2 2 1 业务依托主业明显 从多经与主业的关系来看，由于业务联系紧密，大多数多经主要收入来源 还是主业，特别是电网投资的增加，电力工程建设业务也大增，电力设备的需 求也迅速增加，而这些投资大部分( 8 0 左右) 由多经企业承担。尽管工程建设 采取了招投标机制，但电力多经的先天优势与人脉关系，外部企业很难打破这 种自然垄断。 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 2 2 2 内部管理计划与市场机制并行 从内部管理来看，既有行政计划部分，主要体现在电力主业的行政干预与 分配受制于主业员工的比较。这样在管理上自主独立性就受到制约，甚至多经 的主要领导层就是电力的主要干部兼任。又有市场部分，主要体现在非主业相 关业务上采取市场化的运作模式，如在发电企业的内部管理上大多采取了市场 化的运作模式。 2 2 3 对集团化管理提出了更高的要求 由于电力多经企业涉及的业务广泛，同时行业跨度也比较宽，并且各个行 业的市场竞争状况也千差万别，这样客观上增加了管理的难度，对处在垄断行 业的高层领导更是提出了更多更新的要求。再者，电力多经过去沿袭电力主业 行政管理模式，对于市场竞争环境下的集团化管理经验较为匮乏。作为多经企 业的高层领导承担着未来发展的重担和风险，过程中需要重新学习市场化的集 团管理模式、规范公司治理结构并制定相应的集团管理措施从而适应多经企业 的发展战略。 2 2 4 发展战略及业务定位亟待明确 在投资业务上，电力多经往往起步于电力相关的业务，如发电行业，或者 是电器设备制造业、灯光工程等，随后涉及到市场上热点行业，如房地产与能 源等，而这些行业同时是需要大量的资金投入，风险也随之增大。随着行业领 域越来越宽泛、彼此的关联度越来越小，多经的业务发展战略如何定位，多经 的核心业务是什么，如果不慎重审视多经的未来发展道路，并对此进行前瞻性 的思考和规划将给多经企业的未来持续发展带来很大的风险。 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 第3 章a 公司多经企业的基本情况 3 1a 公司多经企业的发展历史 a 公司的多种产业企业创建于1 9 8 4 年。创建之初主要经营小吃部、小卖部、 汽车长途运输和建筑材料等的运输，主要目的是服务于主业，吸纳主业富余人 员以利于主业减员增效，提高主业的经济效益和管理效率。创建之初，公司多 产的年产值为l ，9 6 万元，剥税仅为1 9 5 0 元。近年来，多产企业按照自主经营、 自负盈亏、自我约束、自我发展的要求，不断完善管理制度、加强内部管理， 提高了经营业绩，实现了公司多种产业的饿持续、稳定、健康的发展。1 9 9 2 年， 多种产业成立了振兴电力实业总公司，多产经营的范围越来越大，业务量越做 越大，经营业绩不断创出新高，为改善和提高职工的生活水平，促进职工队伍 的稳定，培养适应市场经济的复合型人才作出了积极的贡献。截至2 0 0 0 年，多 种产业通过独资、合资和参股等多种形式，先后成立了燃料有限公司、振兴电 力燃料有限公司和振兴物业有限公司，经营范围得到进一拓宽。经过多年的调 整和整合，2 0 0 0 年公司多种产业己拥有五家独立法人公司( 苏源振兴实业、振 兴物业、振兴燃料、振兴电力燃料、振兴电力工程) 及一家多产子公司( 振兴 华新园艺公司) ，下辖1 6 个分公司( 含电力工程公司各分公司) 、5 个部( 振兴 实业事物部、灰场管理部、电力工程公司业务部、振兴电力燃料经营部) 、1 个 财务结算中心，总注册资本6 0 5 0 万元，共安置主业人员6 0 7 名，主营范围包括 物资贸易、安装检修、热电生产、物业管理( 生活后勤服务) 、科技开发、干灰 生产、纯净水生产等。公司多产企业都已经按照现代企业制度的要求改制为有 限责任公司，业务范围涵盖国民经济的第一、第二和第三产业。多经产业的历 史沿革如下表所示： a 公司多种产业发展历史沿革 西南交通大学硕士研究生学位论文 第9 页 表2 1 注册 时间 实体名称投资方投资额主营业务 资本 小吃部、小卖部、汽 1 9 8 4a 公司多种经营实体成立a 公司车长途运输和人力车 建筑材料的运输 发电、煤炭销售、物 1 9 9 2 1 1 振兴电力实业总公司 a 公司5 0 资销售等 振兴电力实业总 公司、华艺实业公 2 0 0 0 4 振兴燃料公司煤炭销售 司、a 公司工会 3 5 、1 5 、2 5 0 江苏省电力燃料 有限公司、振兴电 力实业总公司、振 2 0 0 0 8振兴电力燃料有限公司兴燃料有限公司、5 0 0煤炭销售 a 发电有限公司工 会1 5 0 、1 2 5 、1 2 5 、 1 0 0 振兴电力实业总 物业管理、花木、餐 2 0 0 0 振必物业有限公司公司、a 公司工会 2 0 0 4 0 、1 6 0 饮、印刷 a 公司工会、江苏 发电供热、物资销售、 苏源集体资产运 2 0 0 0 9苏源振兴实业有限公司 4 5 0 0 粉煤灰开发利用、纯 营中一心2 4 3 5 、 净水、煤炭销售 2 0 6 5 苏源振兴实业有 限公司、振兴燃料 机电设备安装、防腐 2 0 0 0 9 振兴电力工程有限公司 5 0 0保温工程、发供电设 有限公司4 0 0 、 l o o 备检修等 振兴物业有限公 2 0 0 0 1 0振兴华新园艺有限公司司、a 公司工会 5 0 花卉盆景、绿化工程、 园林设计 3 5 、1 5 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页 3 2a 公司多经企业发展中的存在问题 3 2 1 多种产业的产业结构和资产结构不合理，外部市场份额过小， 且整体赢利能力下降 从表面来看，我公司多种产业涉及经营领域相当宽，为多种产业今后的发 展开辟了较为广阔的空间。但也应当意识到目前的经营领域虽多但不成体系， 产业之间的关联度较低，不利于企业形成核心竞争能力。另外，由于每个产业 的规模都不大，而且主要服务于主业缺乏具有市场竞争力的核心主导产业和拳 头产品，尚未形成能够在市场上具有竞争力的产业门类，企业现有的文化、资 金、人才、技术以及信誉优势尚未得到充分利用；在现有的资产结构中，固定 资产比重过低，主导产业又没有形成，一旦主业剥离多种产业资产，多种产业 的发展将十分困难。从多种产业目前的经营范围来看，仍然依托主业，企业绝 大多数的业务是系统内部的，在一定程度上也可以说多种产业的利润有一部分 是从主业的经营收益中剥离出来的。从“九五”期间的经营业绩看，经营的利 润率总体呈下降趋势，尤其以9 7 年和2 0 0 0 年的下降幅度最大，2 0 0 0 年的营业 利润率仅为3 6 2 ，这说明企业的经营业绩方面基本上已经潜力不大，急需寻 找新的经济增长点。 3 2 2 现有的管理机制和组织结构落后于多种产业发展的要求 现有的多种产业管理体制、分配和用工机制仍沿着以生产为导向的主业管 理模式，与市场经济运作要求相距甚远，严重制约着多种产业的进步发展。 从目前的组织结构来看，多种产业虽然形成了一定的组织体系，但由于经营范 围涉及较宽，总体而言显得较为庞杂，缺乏对整个多种产业进行管理和决策的 机构，这对多种产业今后的发展是十分不利的，尤其是由于没有针对外部市场 的沟通渠道，对外部市场的开发决策将失去信息基础，难以保证其决策的及时 性和、正确性。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 1 页 3 2 3 多种产业员工的市场意识和竞争意识较为薄弱 由于历史原因，多种产业的业务范围主要围绕着主业服务而展开，外部市 场的比例很小，从而造成了多种产业对主业的依赖性过大，使得外部信息资源 很难和企业的实际情况相结合，形成了信息不对称。对多种产业发展方向的认 识上，思想还未完全解放、观念有待更新，尤其是对市场的了解和认识方面存 在不足，缺少危机感和“富而思进”的精神。a 公司机组容量较小，随着发电市 场竞争的加剧，可以预见，主业对多种产业的扶持空间越来越小。 3 2 4 现有的人才结构和员工素质难以适应市场竞争的要求 现代企业的竞争是企业综合实力的竞争，构成企业综合实力的主体因素最 终表现在人的整体素质上。多种产业所具有的生产和技术方面的人才优势远不 能适应市场竞争的要求，目前，制约多种产业发展的瓶颈是符合市场要求的经 营管理人才严重匮乏，而且，人才的培养、引进和对员工市场意识、技能的培 训未形成整体规划，与市场竞争的要求相比还有待进一步提高。 西南交通大学硕士研究生学位论文第12 页 第4 章a 公司多经现阶段战略选择及多样化发展分析 4 1s o t 分析与企业的战略发展 s w o t 分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于2 0 世纪 8 0 年代初提出来的，s w o t 四个英文字母分别代表：优势( s t r e n g t h ) 、劣势 ( w e a k n e s s ) 、机会( 0 p p o r t u n i t y ) 、威胁( t h r e a t ) 。所谓s w o t 分析，即 态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威 胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把 各种因素相互匹配起来加以分析，寻找制定适应本企业的实际情况的经营战略 和策略的方法，从中得出一系列相应的结论，有利于开拓思路，正确地制定企 业战略。 s w o t 分析作为选择和制定战略的一种方法，提供了四种战略，即s o 战略、 w o 战略、s t 战略、w t 战略： s 0 战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。如一个资源雄厚( 内在 优势) 的企业发现某一国际市场未饱和( 外在机会) ，那么它就应该采取s o 战 略去开拓这一国际市场。 评o 战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。企业有时会存在一些外部 机会，但企业却有一些内部的弱点影响企业利用这些机会，这时有两种w o 战略 可供选择，一种是内部努力提升能力来克服弱点以利用外部机会得到发展，另 一种是通过与外部合作来提升能力以利用外部机会。 s t 战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。如一个企业 的销售渠道( 内在优势) 很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品( 外 在威胁) ，那么就应该采取s t 战略，走集中型、多样化道路。 w t 战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。如一个商品质量差 ( 内在劣势) 、供应渠道不可靠( 外在威胁) 的企业应采取w t 战略，强化企业 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合、合并之路以谋生存和发展。 s w o t 方法的基本点就是企业战略的制定必须使其内部能力( 强处和弱点) 与外部环境( 机遇和威胁) 相适应，以取得经营的成功。在进行s w o t 框架分析 时，应该明确的是有的问题既可能是机会也可能是威胁，例如多经企业与系统 内企业的关系是机会，但如某些企业资金紧张而贸然与之交易也可能是威胁， 这取决于组织对健康的关系和整体形势的把握。 表3 1 优势s t r e n g t h s弱点w e a k n e s s e s 11 2 3 4 4 机会o p p o r t u n i t i e s s o 战略w 0 战略 1发出优势克服弱点 2 利用机会利用机会 3 4 威胁t h r e a t s s t 战略w t 战略 1利用优势减小弱点 规避威胁规避威胁 4 2a 公司多经企业在战略调整前的s w o t 分析 在上述分析中已提及a 公司多经企业已经面临着发展中的各种问题，对企 业当时所具有的优势与劣势、机会与威胁做出如下分析：( 见下表) 通过对a 公司多经企业当时的s w o t 分析表明：从企业的内部弱点和外部威 胁来看，a 公司多经企业如果继续只是单纯地依靠主业，围绕主业进行一些安置、 福利等方面的业务，那么随着外部政策和市场环境的变化，必然会碰到越来越 多的问题。处理好与主业之间的发展关系：多经的发展需要依靠主业，但决不 西南交通大学硕士研究生学位论文 第1 4 页 能变成依赖主业，不敢闯市场，怕担风险。在强调市场经济的今天，应摈弃“依 赖主业，依附主业”为唯一导向的观念，要勇于走向市场、开拓市场，将自身 定位于真正的、独立的市场经济主体。a 公司附近的合成化工集团最近正在上的 项目希望得到长期供热保障，而a 公司老厂发电机组3 1 2 m w 机组正处于即将 退役阶段，如进行改造可实现向合成化工集团长期供热。加之该地区已被市里 定为化工发展区，今后还将进驻2 至3 家大型化工企业，因此发展集中供热项 目市场前景很好，可以发展成为稳定的支柱产业。在此背景下，公司决定调整 发展战略。从s w o t 分析中可以看到，a 公司职工队伍有较高的专业技术水平， 有良好的信誉，内部管理层和职工有改善经营状况的压力和动力。因此，a 公司 多经领导果断决定，集中优势进入发电供热项目。 表3 2 内部优势内部弱点 1 、相对雄厚的资金实力，不乏来自1 、由于多种人员大多是从主业分流 主业资金的支持；的人员，大多数员工的自身素质堪忧 2 、较高的专业生产技术水平。依托 ( 与主业员工相比有一定的差距) ， 电力行业本身的专业技术优势，拥有亟待提高。 较扎实的技术基础。2 、由于刚被改革的大浪打入水中， 3 、资源占有上的垄断优势。基于电大部分多经员工人心思动，对前途感 力行业在国民经济中的重要地位，电到茫然，或者把多经当作暂时的落 公力多种产业也拥有一定垄断优势。脚，得过且过。 司 3 、吃了多年大锅饭的员工，突然要 多 经迎接市场经济大潮的洗礼，对内部管 企 理工作提出严峻的挑战。 业 4 、多经的法人或领导大多由主业的 负责人兼任，这样虽然有助于规避多 经企业初创时的经营风险，但由于主 业负责人身兼多职，难以统筹兼顾。 5 、按照传统电力企业设计的组织结 构，也无法发挥出公司制企业在应变 市场机会和危机的优势，不利于多经 企业的长远发展。 西南交通大学硕士研究生学位论文第15 页 1 、当地经济的发展的加快，产业的调整将为发电多种产业的发展提供更为广阔的 外 舞台。如a 市合成化工集团的新项目希望得到长期供热保障 部 2 、国家电力体制和电力市场的改革也将为电力多种产业的多元化经营战略实施带 机 来广阔的发展空间。 a 百 3 、科技进步与技术创新必将对发电多种产业的更快发展产生深远的影响。 l 、市场竞争范囝不断扩大，竞争程度越来越激烈，对管理水平的要求越来越高。 外 2 、经济环境将更为复杂，这必将家大各项决策的难度，提高决策成本。 部 威 3 、电力企业将可能剥离多种产业的资产和人员，多种产业有可能会被更早地推向 胁 外部市场。 4 3 选择集中战略进入供热市场 4 3 1 集中化战略的含义 集中化战略又称为集中战略或重点集中战略，它是企业或战略经营单位为 了满足特定消费群体的特殊需求，通过集中力量于有限的地区市场或产品的某 种用途，建立竞争优势和地区市场的战略。 与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不在于达到全行业范围 内的目标，而是围绕一个特定的目标开展经营和服务。采用集中化战略的逻辑 依据是，企业能比竞争对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务。即是企业或由 于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，或能在为目标顾客的服务过 程中降低成本，拟或两者兼而有之。从总体市场上看，也许集中化战略并未取 得成本领先或差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两 种地位。 集中化战略的适用条件，目标市场足够大可以盈利或者小市场具有成长潜 力。企业和资源或能力有限，不允许选定多个细分市场作为其目标市场。在同 一目标细节市场中没有其他的竞争对手采用这一战略。公司拥有足够的能力和 资源，能在目标市场上站稳脚根。公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务 来防御行业中的竞争者。 集中化战略风险分析，实施集中化战略也有相当大的风险。其一，由于企 西南交通大学硕士研究生学位论文第16 页 业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发 生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或 服务需求下降，企业就会受到很大冲击。其二，竞争者打入了企业选定的部分 市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。其三，产品销量可能减少，产 品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采用集中化战略企业的成本优势 得以削弱。因此，企业选择集中化战略时，应在产品获利能力和销售量之间进 行权衡和取舍，有时还要在产品差异化和成本状况间进行权衡。 4 3 2a 公司多产发展选择集中化战略的原因 a 公司附近的合成化工集团最近正在上的项目希望得到长期供热保障，而其 所处的地区尚无一家专门供热的公司，a 公司老厂发电机组3 x1 2 m w 机组正处于 即将退役阶段，如进行改造可实现向合成化工集团长期供热。加之该地区己被 市里定为化工发展区，今后还将进驻2 至3 家大型化工企业，因此发展集中供 热项目市场前景很好，可以发展成为稳定的支柱产业。 当然选择集中化供热项目对a 公司而言只是作为稳定的支柱产业来发展的， 要真正解决长期的发展问题还需要其他战略的配合。 4 4 实施多样化使企业获得持续发展 在企业的发展过程中，总会遇到很多的看似合理的发展机会，其中有些机 会与企业目前的经营领域相一致或相近，而有些机会则与企业目前的业务领域 相去甚远，企业是否抓住这些机会或在发展过程中积极寻找这样的机会以谋求 发展了。 a 公司多经企业下属的电力工程公司，平时主要负责公司内部设备的维护和 检修工作，拥有一批熟悉电力设备设计、安装、检修和日常维护的技术人员和 熟练技工队伍，他们平时的工作仅是对公司的现有设备进行检修维护，存在吃 不饱的状况，而周边地区新建的电厂按照现代新的定员标准只配备小部分设备 维护人员，大型检修项目往往外包出去，这就为电力工程公司提供了新的市场 机会，面对这样的机遇，管理层毅然组织电力工程公司下属各分公司，并联合 西南交通大学硕士研究生学位论文第17 页 现有的工程队，以电力检修和机电安装为主，建筑工程为辅，在完成公司内部 业务的基础上，与新建的第二电厂达成长期检修合作意向，在提供人员技术力 量的同时配套提供公司物资公司生产的磨煤机钢球、耐磨法兰等设备，并全面 涉足周边电力检修和机电安装市场，快速培养和发展队伍、提升品牌，从而迈 开公司多样化经营的步伐。 4 4 1 多样化经营的战略类型和原因 根据各项业务销售额在公司销售总额中所占比例和各项业务之间的联系， 可以将多样化分为低度多样化、相关多样化和不相关多样化三种类型，这三种 类型的多样化经营有不同的特点，相应的管理需求也有所不同。 表3 3 多样化的原因 原因的性质原因的目的方法作用于 作业共享 范围经济性 移植核心能力 相关多样化 获得市场力量 通过多点竞争阻击竞争者 提高企业价值的动机纵向一体化 有效的内部资本分配 不相关多样 获得财务经济性在各项业务之间降低风险 化 业务重组 规避税法 规避反垄断法 非提高企业价值 为企业低效益寻求 的动机 新的增长点 降低企业风险 管理者的消极动机 西南交通大学硕士研究生学位论文第18 页 4 4 2a 公司根据自身情况选择相关多样化的原因 相关多样化可以获得范围经济和市场力量。 4 4 2 1 获得范围经济性 范围经济性指当一个企业在多个行业或多个市场经营时，企业通过将其在 某想业务经营中所形成的能力与竞争能力移植到项新的业务，从而降低企业 的总成本所产生的经济性，实现范围经济性的基本方法是作业共享和移植竞争 能力。 作业共享主要指通过有形资源如工厂、设备以及其他类型的实体资产，也 包括准有形资源如销售队伍在各个业务之间的共享以创造范围经济。在相关约 束型企业中，作业的共享非常普遍。从价值链角度看，基础作业如进货后勤、 制造后勤和销售后勤等会有多重作业共享，通过有效地共享这些作业，企业能 建立具有竞争优势的能力。 移植核心能力是实现范围经济性的另一种有效方法，移植竞争能力主要指 通过无形资源如专有技术、营销技巧、商誉等在各个业务之间的移植以创造范 围经济。 很多情况下，多样化经营的企业并不能通过有形资源的共享而形成范围经 济效益，在此情况下，移植无形资产和竞争能力就成为首选方法。 4 4 2 2 获得市场力量 当企业能够以高于现有的竞争性价格水平销售产品或能够降低成本使其比 现有的竞争性价格水平更低或两者同时具备时，企业就可以获得市场力量。如 大多数知名家电企业都实行相关多样化战略，使用同一品牌销售多样化的产品， 扩大了他们的市场力量。 a 公司在向新建的第二电厂提供的检修项目中，不但提供人员技术力量还提 供了自己下属物资公司生产的磨煤机钢球、耐磨法兰等设备，介入了相关多样 化经营。同时在对内和对外的检修维护工作中也共享了物资后勤支持的作业共 享。 a 公司在对外提供的检修项目中不仅获得了较好的经济效益，而且锻炼了队 伍，培养了一批能干的人才，获得了相应的市场力量。先后相继获得了某化工 西南交通大学硕士研究生学位论文第19 页 集团自备电站的安装项目、某核电站的定期维护项目等多项有影响的工程，赢 得了很高的市场的美誉度。 4 5 不相关多元化经营的误区 a 公司在发展中，也尝试过不相关多样化经营。 所谓不相关多样化经营是指新增加的产品或服务与原有的产品或服务毫不 相关，不能利用原有的专门技能、销售渠道、设备等从事新的经营活动，其目 的有： 4 5 1 通过财务经济性创造价值 财务经济性是企业在内部投资或对外投资的过程中，通过提高财务资源分 配的有效性而实现的成本节约，财务经济性寻求在企业的业务单位中减少风险， 可通过发展具有不同风险的业务组合来减少企业整体的业务风险。 4 5 2 分散风险 多样化经营可以通过在多个业务中适当的分配资源减少企业的整体风险， 如鸡蛋不要装在一个篮子里的说法。有的投资者希望把资金投向这样的企业以 降低风险。 4 5 3 重组 通常是先买进一个企业，然后将其包装后再整体卖出或部分卖出以获得利 润，常用的重组方法是卖出业绩不好的分支机构，留下有前途的分支机构并进 行严格的财务控制。 4 5 4 为企业的低效益寻找新的生产点 一般当企业效益好的时候企业倾向于集中化经营，而当效益不好的时候， 倾向于通过多样化经营寻找新的经济增长点，而在这种情况下的多样化常常不 能改善企业的效益，反而使企业更加低效。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 0 页 4 5 ，5 多样化经营的管理者动机 管理者希望通过多样化经营降低个人风险和增加收入，多样化经营被作为 一种成长战略，通过多样化经营可快速的扩大企业的规模，而管理者的薪金也 就会相应地增加，也许多样化经营成了管理者增加薪金的一种手段。 a 公司的管理层也希望通过介入一些与主业不相关的多种经营给企业寻找 一个新的经济增长点，分散主业的风险。 2 0 0 0 年开始当地的餐饮业开始兴旺，当时市内的大小饭店酒楼生意红火。 于是公司在市场的诱惑下，未经过充分的准备，在当地美食街上买房并投资建 了酒楼，靠近护城河环境十分幽雅，经营以中餐维扬菜肴为主。经过开张后的 一段火爆生意之后，由于没有明显的特色，加上停车的不便，中挡定位的高不 成低不就，渐渐地生意越来越清淡。究其原因是在激烈竞争的餐饮市场，公司 缺乏从事该行业的经验、技术和人才，最终不得不在一年后停业转租出去。 4 6 多样化经营的条件 a 公司相关多样化经营的成功经验和不相关多样化经营的失败教训说明实 施多样化战略是需要具备一定条件的。 4 6 1 多样化战略是需要具备一定条件 企业必须拥有进行多样化经营的可行的资源，一些资源因为不是稀缺的， 不具备不可替代性和不可模仿性，竞争者可以很容易地复制，容易被竞争者所 拥有。 企业应具有精通相关业务的经营管理者。 多样化经营尤其是不相关多样化经营增加了决策的难度，企业必须建立一 套科学化的决策管理体系。 4 6 2a 公司酒楼项目失败的原因 分析a 公司酒楼项目失败的原因，它不具备不相关多样化的经营条件。 a 公司可供转移的资源有限，场地、员工需要外部获得，品牌需要从头建立， 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 1 页 仅提供了启动资金和开始的部分生意。 没有合格的管理者，当时的管理者是从内部聘用的，没有餐饮行业的管理 经验，而面对的竞争对手都是该行业的资深业者，即使如此他们也在不断的创 新，新手在这样的行业很容易被竞争出局。 没有建立内部决策的管理体系，在酒楼的选址、装修、定位等方面都缺乏 可行的论证。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 2 页 第5 章a 公司多经企业未来发展战略 a 公司多经企业通过经营战略的调整，其主要业务变为供热，同时进行了 相关多样化经营后，企业变化很大，取得了一定的经济效益，但如何在外来激 烈的市场竞争中获得持续健康的发展呢，这就需要指定企业的长期的发展战略。 5 1 战略实施环境分析 企业的生存、发展依赖于周围的环境，环境既提供企业发展的机遇，也可 能对企业生存构成威胁。企业外部环境按照对企业影响的方式不同的标准，可 以分为宏观环境和产业环境。一般来讲，宏观环境对企业的影响是间接的、长 远的，产业环境对企业的影响是直接的、现实的。而且，宏观环境通过产业环 境对企业产生影响。 5 1 1 宏观环境影响因素分析 影响企业