武商战略规划.doc

武商战略分析一、宏观因素PEST分析1、 政治和法律环境综合因素（P）我国政局稳定，社会主义市场经济制度及其相关的法律制度逐步完善；特别是新一届政府成立以来，又制定了全面建设小康社会的新目标和全面的社会发展观，为我们指明了前进方向。我国与世界许多国家建立了良好的外交关系，贸易往来频繁。和平发展的国际主流环境。这些为经济持续健康发展提供了有利环境。2、 经济环境（E）改革开放以来，尤其是中共十五大以后，我国的市场经济建设取得了飞速发展，一个有中国特色的社会主义市场经济体制已经形成共识，并得到世界上越来越多的国家承认，WTO的加入，更是与世界经济融为一体。从2003年开始，我国经济走出了持续几年的通货紧缩局面，物价开始全面回升，经济发展出现拐点，步入新一轮的经济发展周期。居民可支配收入稳步增长，2003年比上年增长10.3%，居民消费支出也同步快速增长，2004年4月份全面居民消费价格总水平比去年同期上涨了3.8%，全国社会消费品零售总额比去年同月增长了13.2%。经济稳步发展和居民消费增加，为零售业的发展提供了潜力和成长空间。我国零售业发展迅速，业态形式多样化；重组兼并加剧,规模扩张和跨区域发展渐成气候，逐渐大型化；大型零售企业经营管理日趋现代化,市场销售份额进一步向大型零售企业集中；国际零售巨头纷纷登陆我国市场。2003年是武汉市开店最多最快的一年，全年市内新开业大中型连锁网点26个，新增大型购物中心2家，便民超市、便利店、生鲜超市130个，大型购物中心、超市销售已占市场份额的26.17%。北京华联、国美电器、法国家乐福、德国麦德龙抢占武汉不少市场。3、 社会环境（S）我国是一个13亿多人口的大国，其中农民有8亿多，人均收入仍处于较低水平，特别是农民的收入长期以来增长缓慢，近年来，虽然中产阶层数量大幅增加，但其绝对数量很少，占人口的比例相当小。据预测，由于计划生育政策的影响，我国将于1020年内开始进入老龄化社会，整个社会人口年龄比例将出现失调，老年人口所占比重过大。另一方面，我国是一个儒家文化占主导地位的国家，千百年来形成了一系列的社会传统和文化习惯，其中“求稳”的心理是一个很重要的特征，这决定了我国是一个重储蓄轻消费的国家，人们崇尚节俭。以上因素决定了我国目前是一个低消费率的国家，社会总体消费水平较低。但是，改革开放以来，随着经济的发展，人们的收入有了很大幅度的提高，并且随着市场经济的日益深入人心，特别是青年一代的消费观念已经发生了较大的变化，借贷消费等消费方式逐渐被人们接受，从这个角度看，我国是一个消费增长潜力相当大的市场，社会消费品零售总额将会有大幅的提高。4、 技术环境（T）科学技术发展日新月异，不断走向信息化。信息技术平台的搭建，为现代化物流的发展以及企业内部连锁经营的全过程管理提供了技术基础；计算机和网络的广泛使用，使得商品码、箱码及店内码应用于收货、订货、库存和内部系统的配送系统成为可能，大大提高了工作效率，降低了成本。电子商务的兴起是科技进步又一重大成果，使零售方式更加方便消费者，是商业发展的一个方向。 从宏观因素来看，武商面临着机遇与挑战。我国整体环境优越，社会政治稳定，经济发展态势良好，居民收入和消费稳步增长；武商可以抓住机遇大展“拳脚”，主力发展自己的零售业，实行多种业态形式、连锁经营、规模扩张；同时把儒家文化的精髓融入到企业文化中去，树立新的企业形象。但，零售业竞争加剧，新技术、先进管理理念不断涌现，消费需求和消费心理也不断变化；这需要武商深入学习，持续创新，以顾客为经营导向，联合兼并，增强自己的竞争实力。二、零售业竞争力分析武商是以零售业为主的企业集团，它的竞争力结构分析，我们主要是分析零售企业的竞争结构的状况。对于零售企业竞争结构的分析，采用五种力量模型（Five Forces Model），即竞争结构由五种力量决定：潜在进入者、替代者、供应者、购买者和行业内竞争者，如图1。图-1 武商集团的竞争力结构零售业内现有的竞争者供应者潜在进入者替代者购买者 下面我们把五种力量对竞争结构的影响作深入的分析。1、进入障碍和潜在进入者的威胁 从本质上讲，零售企业是一个进入障碍很低的行业。这是因为零售业有下述几个固有的特点：第一、规模经济不大。在我国，十家最大零售企业的市场占有率只有左右。第二、产品具有同一性。零售企业的产品是服务，服务具有无形性、生产与消费同步、不能申请专利、容易被模仿等特点。第三、投资要求相对较低。开办零售企业、进入零售行业所要求的最基本的投资是很小的。第四、转移成本不大。与大型机器或特种原材料的购买不同，顾客从一个零售企业转向另一个零售企业购买，基本上没有转移成本。第五、其它方面也少有成本优势。零售企业的产品不能申请专利，不能因为一个商店提供了某一种服务或采用了某一种较有特色的作业程序而禁止别的企业采用，或别的企业在提供或采用时要花额外的费用。只有地理位置能为现有企业带来较为长久的成本优势。第六、没有或少有政策保护。从世界范围看，零售业是一个没有或少有政府保护的行业；在绝大多数国家，零售业都是竞争最为充分的行业之一。因此，零售企业的竞争也最为激烈。 就我国目前的情况而言，潜在进入者的威胁主要来自以下几个方面：第一、个体商户。个体商户曾经给我国零售业带来过很大的冲击，如：许多国家蔬菜门市部的倒闭、转行和萎缩都直接导源于自由市场的兴盛（自由市场是个体商户的天下）。第二、外资或合资企业。随着政府对外资进入我国零售业限制政策的放开，越来越多发达国家的大型零售企业对我国的零售市场表现出了越来越大的兴趣，它们或合资或独资竞相闯入我国零售业。2003年排名中外商投资连锁企业共6家，包括家乐福（中国地区各企业）、华润万家有限公司、苏果超市有限公司、沃尔玛中国有限公司、锦江麦德龙现购自运有限公司、好又多超市连锁公司，合计销售额为495亿元，占前30家连锁企业销售总额的18.3%，店铺数为1748家，占前30家总数的16.9%。第三、生产企业。生产企业也在设立自己的零售企业。开始它们只是销售自己的产品，但随着经验的积累，它们逐步独立出来，成为真正意义上的零售企业。武商面临的威胁是时刻存在的。除已有的很多大型零售企业在瓜分市场分额外，还有新的企业在窥视武汉这个市场，如：广东新一佳正在洪山区虎泉装修、沃尔玛准备进入。2、替代者的威胁 零售企业的替代者，指那些提供与零售业相似的服务、在某种程度上可以替代某种类型零售企业的行业、组织或个人。在我国，替代者的威胁主要来自以下几个方面：第一、饮食企业。饮食企业是以餐饮为主业，但也兼营部分食品的零售，如：烟酒、饮料和各类小食品等，所以它本身就与食品零售业有一种相当强的替代关系。特别是近些年来，随着快餐业的迅速崛起，面包房的遍地开花，食品零售企业将会感受到来自餐饮业越来越大的竞争压力。饮餐企业的竞争优势在于：食品新鲜、花样翻新、可以按顾客要求订制。第二，宾馆企业。宾馆企业以提供住宿和餐饮服务为主业，同时兼营某些商品的零售。近些年，一些城市为了发展旅游事业，建了大批的高档宾馆，其中有相当一批开始或正在试图转向零售业。宾馆企业办零售的优势在于：有现成的营业场地、环境幽雅、地理位置较好、资金比较雄厚。第三，批发商。由过去的计划体制向现在的市场体制过渡，批发业的地位被削弱；纵观发达国家的商业，批发与零售之间的分界线越来越模糊，批发越来越深入到零售领域，一些新兴的零售形式应运而生，如仓储式零售。可以预见，我国的批发商也将越来越深入到零售领域。第四、电子商务和直销模式。信息时代的到来和网络的发展，电子商务应运而生，其能够为顾客提供了便利的购物方式，对传统的有店铺经营形成很大的冲击，随着顾客消费观念的改变和科技的发展，前景广阔。新的零售模式直销模式，也无店铺，靠业务员一对一的销售、服务，灵活性很强，并且我们国家新的直销法即将颁布，给其合法地位，是零售业中的新生力量。由于武汉的地理位置独特，有“九省通衢”之称，物流环境具有明显优势，武商可以整合企业结构，利用现代化科学技术，大力发展物流，批发；商品零售与饮食、娱乐相结合，为顾客提供多方位的服务，赢得消费者的信赖；同时，建立自己的电子商务网站，提供便捷服务，适应时代发展的需要，避免替代者的威胁。3、供应者讨价还价的力量 零售企业与其供应者之间的关系，既有合作的一面，也有竞争的一面。其竞争的一面表现在利益按照什么比例分配上。影响零售企业与其供应者之间利益分配的决定性因素，是二者的力量对比。如果供应者的力量大于零售企业，那么在讨价还价中供应者处于较有利的地位，它从交易中得到的利益一般会大于零售企业；相反，如果供应者的力量小于零售企业，那么它在讨价还价中处于较为不利的地位，从交易中得到的利益一般会小于零售企业。讨价还价中双方的力量是多方面因素的综合反映，如双方各自相似的可替代方案的多少（即不从你这里买或卖，还可以从许多地方买或卖）、生产或经营规模的大小、财务状况的好坏、对风险的承受能力、讨价还价的技巧等等。重要的是，通过连锁经营零售企业扩大了规模，增强了自身实力。从我国目前的情况看，供应者讨价还价的力量正在向着两个不同的方向分化。一方面，名牌产品生产厂家的力量在逐步增大，另一方面，一般产品生产厂家的力量在日益弱化。不过从总的趋势上看，零售企业的力量将越来越强大。国有大中型零售企业由于普遍信誉较好，所以在讨价还价中一般有更强的力量。 武商在湖北地区是知名企业，在与供应者讨价还价中具有一定的优势。但随着其他知名连锁企业的进入，武商须要加强同供应者的联系与合作，不能一味的压低对方的利益，应该加强合作，利用信息技术实行资源共享，提高库存管理和物流水平，降低成本，实现共赢。4、购买者讨价还价的力量 购买者也会通过讨价还价的行为，影响零售企业的盈利水平。对于那些允许讨价还价的零售企业，这是一个可见事实；而对于那些不允许讨价还价的零售企业（大部分国有大中型零售企业属这种形式），购买者讨价还价的力量是通过间接的方式影响其盈利水平的。比如：当一个不允许讨价还价的零售企业把商品价格定得过高时，由于购买者可以不从它那里购买而从其它零售企业购买，从而迫使它因商品滞销而降价。购买者讨价还价的力量受很多因素的影响，主要有可供选择的零售组织的多少、一次购买数量的大小和购买者讨价还价的技巧等。购买者的力量倾向于越来越大，这迫使零售企业越来越多地采用“低价格、低成本、高质量服务”的策略。武商在武汉有很好的口碑，但由于顾客购买习惯、购买过程、购买心理等不断地变化，必须以顾客为中心，减少购买成本，提高服务的附加值，培养顾客的忠诚度。5、现有竞争者 在我国，零售企业中的现有竞争者按组织类型分类，分为众多不同的类型，如百货店、超级市场、便利店、专业店、专卖店、购物中心、大型综合性超市和仓储式商场等。这些不同类型的零售企业，不仅要与同类型企业竞争（类型内竞争），还要与不同类型的企业竞争（类型间竞争）。类型内竞争正在发展为跨地区的，如：武商集团通过开设连锁店与其他地方的零售企业竞争；类型间竞争则表现为不同类型的零售企业打破原来经营范围的限制，实行跨范围经营，如超级市场的经营范围几乎无所不包，再如现在许多大型百货店内又开超级市场。总之，我国零售企业中现有竞争者的竞争已经成为多种所制形式、多种组织类型、跨地区、跨经营范围的立体化竞争。 图-2 武商集团在前30家连锁企业中的份额（单位：亿元）如图2所示，武商的实力还很单薄，在我国前30家连锁零售企业中的份额很低，目前主要集中在武汉和湖北地区，很多国内和国外大型零售企业都已登陆武汉，面临着激烈的竞争，武商首要目标是稳固市场，增强竞争能力。因此，要加快连锁经营道路，超市渗透，有条件的地方开设便利店，突出自己的大型商场风格，通过自身发展和联合兼并壮大零售业规模，培育自己的竞争优势，提高影响力和竞争力。这五种力量的合力共同决定了零售企业的竞争强度和盈利性。其中，最强大的一种或几种力量起着主导性作用。从战略角度看，起主导作用的力量是最重要的，因为它直接决定了企业获利能力的大小。新进入者和现有竞争者是决定其竞争结构特点（参与者众多、大多数参与者规模较小、行业盈利性不大）的主要力量。一方面，因为进入障碍低，所以新的竞争者很容易进入，这使得零售业成为这样一个行业：一旦有获得较高利润的机会，马上就会吸引大批新竞争者进入，直到大家只能获得平均利润或更低的利润为止。另一方面，因为零售业的产品是服务，具有很高的同一性，现有竞争者比较难于形成各自独立的特色，所以现有竞争者之间的竞争就变得更加激烈。 目前武商需要：一方面关注新进入者和现有竞争者，认清、尊重竞争对手，找出自己的差距；另一方面，加快发展，建立起自己的特色和品牌，建立差异化购买环境、多样化服务体系和新的企业文化。三、武商SBU模型分析为分析武商多元化的经营战略，我们采用了SBU模型，如图3。图-3 武商的SBU模型 在产业中的相对市场份额地位高 中 低 1.0 0.5 0 高 +30产 业 销 售 增 长 率（%） 15 低0明星幼狮进出口贸易 房地产 顺泰电子金牛 零售业 瘦狗 长江娱乐各事业单位业务收入收入百分比盈 利产业增长率零售业33.92亿元48.25%5.4亿元9%房地产专业-9786.85万元28%顺泰电子有限公司-27.16万元16.6%进出口贸易公司-262.11万元35%长江娱乐发展有限责任公司502.58万元10%总 计70.3亿元零售业：武汉商场、武汉广场、世贸广场、武商量贩 武商家电房地产： 武汉华房地产开发有限公司、武商百盛实业发展有限公司、武汉东舜实业发展有限公司各业务单位随时间的推移发生变化，最佳的路径是按逆时针方向不断由瘦狗业务幼狮业务明星业务金牛业务瘦狗业务。SBU理想的结构是：尽可能多的金牛，一批明星和有发展前景的幼狮；逐步撤离瘦狗（尽可能少）。从SBU图形和历年的业绩我们可以看到：武商集团盈利的是零售业务、长江娱乐，贡献最大的是零售业务；其他业务均亏损，房地产亏损最大。所以，武商应该走相关多元化（也称：集约多元化、同心多元化、横向一体化）战略道路。以现有的零售业经验为基础，发展与现有零售业（服务行业）有某种相关性的产业，发挥战略协同效应。虽然房地产、进出口贸易、IT业目前是高增长产业，但武商缺乏专业管理、运营经验和渗透力很强的企业文化，没有能力涉足。从自身实力来看，应该大力发展零售业，通过联合兼并等资本运作及特许经营、连锁经营等方式，实现做强做大目标；从事与零售业（服务行业）相关的产业，娱乐、旅游、餐饮、宾馆等服务业，树立“大武商”，增强在消费者心目中的企业形象；与此同时，发展自己的物流产业，降低成本，增加收入来源。四、SWOT模型分析优势-S1、 很多店铺处于交通繁华地段或毗邻小区2、 本省内知名度较高、信誉好、品质优良3、 行业内竞争能力较强4、 零售业为主要资金来源5、 同商品供应者和消费者讨价还价能力强6、 经验丰富、营销组合能力强劣势-W1、 成本费用（管理费用）过高2、 盲目涉足与商业无关的其他领域（房地产经营亏损较大）3、 人员素质较低、管理和服务跟不上新形势4、 经营战略目标不明确5、 财务管理不善、融资能力很低机会-O1、 零售业的未来二、三级市场（农村、县级市场）潜力很大2、 存在纵向和横向的联合空间3、 WTO的加入，先进的经营管理思想和技术的出现4、 零售贸易保持10的快速增长5、 消费观念的改变，如：网上购物、贷款消费等6、 政府制定了针对国内零售企业的相关扶持政策SO战略1、 抓住二、三级市场潜力，大力发展零售业，实施连锁化经营2、 利用政府扶持政策，走横向联合模式，扩大竞争力3、实行电子商务，网上购物，减少顾客购物成本WO战略1、 加强业务人员的思想素质培训，提供服务水平2、 大力引进业务素质高的人员，强化管理水平3、 利用信息、网络技术，降低成本费用、改善经营效率4、 发展物流产业，支持零售业威胁-T1、 国外大零售商如：沃尔玛、家乐福等的进入2、 顾客讨价还价的能力增强、购买习惯不断变化3、 零售业过于集中、行业竞争强度很大4、 国家开始实行紧缩性经济政策、以及强烈的升息预期ST战略1、 发挥营销组合策略及其讨价还价能力，以顾客为导向，赢得顾客群2、 提供便利，降低成本，吸引顾客3、 通过较强的竞争能力，进行联合兼并，增大市场占有率，减轻国外大零售商的冲击WT战略1、 调整多元化经营目标，以零售业为主要产业2、 提高融资、投资管理水平，采用多种方式融资通过SWOT综合分析，武商应该实施增长型战略，走相关多元化道路，差异化经营的方针。抓住市场，大力发展零售业，连锁化经营，通过较强的竞争能力，进行联合兼并，增大市场占有率，减轻国内外大零售商的冲击；发展其原有的旅游、娱乐、餐饮等服务业，增设电子商务和物流产业，实行相关多元化经营策略，增强抵抗风险能力。以顾客为导向，实行全方位营销组合，不断满足顾客的消费需求，赢得顾客群。提高业务员的素质，同时引进业务素质高的员工，为顾客提供优质服务。利用信息、网络技术，降低运营和管理成本；提高融资、投资管理水平，采用多种方式融资，改变不良财务状况。五、财务分析表-1 财务分析200320022001变现能力流动比率0.5840.5040.474速动比率0.3990.4180.308保守速动比率0.2510.2860.259负债比率资产负债比率0.6850.6670.644产权比率2.612.382.16 续表-120032002国际标准普通股权益回报率0.195%0.143%14.6%净经营资产回报率2.505%2.615%5.6%净贷款成本率4.388%4.7%财务杠杆1.381.390.056经营资产回报率2.5%2.6%经营负债杠杆43.9%40.2%经营边际率2.5%3.1%资产周转率0.980.83一般来说，流动比率=2，速动比率=1，保守速动比率接近1比较正常，保证用变现能力较强的流动资产到期偿还债务。但是，武商三个比率与正常标准值相差甚远，可见变现能力比较差，但是从整体上看，3年来流动比率由0.504直到0.584是逐渐增长，能用流动资产偿还流动负债的能力在增强。然而，2003年的速动比率为0.399，保守速动比率为0.251，都比2002年的小，这说明流动比率的增加是因为存货的增加而引起的，2003年的存货为450，059，232超过了2002年和2001的2倍。存货的变现能力远低于现金短期证券、应收票据及应收账款，所以表面武商流动比率正在增加，而实际上变现能力在降低。三年来，武商资产负债率及产权比率逐渐增加，财务杠杆的作用越来越明显，但是，偿债能力却越来越差，资产及股本对债权人投入的保障能力逐渐降低，一旦发生财务危机，后果不堪设想。同时，2003年武商的经营资产回报率2.6%0.056。这些说明武商的负债和财务费用过高，融资能力差，不利于长远发展。武商急需加强自己的财务管理，降低成本，提高盈利能力。六、武商的战略目标及实施武商集团战略目标：降低成本，提升盈利能力和企业价值；进入全国零售业前十名，利润达到10。一方面关注潜在进入者和现有竞争者，认清自己的优势、不足和竞争对手的情形；另一方面，建立起自己的特色，逐步形成差异化购买环境、多样化服务体系和新的企业文化；不断探索适合自己的经营模式，提高竞争力。走相关多元化（也称：集约多元化、同心多元化、横向一体化）战略道路，以现有的零售业经验为基础，大力发展零售业,连锁经营，提高盈利能力，树立品牌形象；同时涉足与现有零售业（服务行业）有某种相关性的产业，发挥战略协同效应。具体可以从以下方面入手：（一）、建立新的企业使命:改善人民生活水平,为消费者提供优质商品和满意服务。企业使命能唤起人们对武商的好感和热情，以及员工的全心投入，形成新的企业文化，使其经营目标具体化，拓展生存和发展空间。（二）、各事业单位战略房地产、IT产业目前即使是高增长产业，但，武商的房地产亏损严重，IT经营不善；其自身缺乏专业管理、运营经验和渗透力很强的企业文化，没有足够能力涉足，尽快撤离这些产业；改善企业不合理的财务结构，提高其盈利能力、企业价值和资产回报率。从自身实力来看，大力发展零售业，积极拓展连锁事业，实现企业规模扩张。继续坚持“低成本扩张”（采取租赁、滚动式发展，减少固定资产投入的发展战略），加快发展网点，在发展方式上探索收购、兼并、联合等多种形式，打造武商在襄樊的第二集团军，积极拓展省内市场，逐步将经营触角延伸到省外市场，进一步扩大武商在全国的影响力。巩固“摩尔”商业城的地位，提升服务功能，保持竞争优势，抵御外来竞争。武汉商场、武汉广场、世贸广场，要形成独特的经营风格和企业形象，突出自己的商品品牌，让消费者有更充分的消费选择权；一些娱乐、文化设施、餐饮、停车场、银行、邮局等相关服务设施要齐备，让消费者享受到购物的乐趣和便利。以顾客为中心，减少购买成本，提高服务的附加值，培养顾客的忠诚度；形成“武汉的购物天堂”。由于武汉的地理位置独特，素有“九省通衢”之称，物流环境具有明显优势，武商可以整合企业结构，大力发展物流、批发，支持零售业、降低库存，避免替代者的威胁。同时，借力盘活武商集团进出口贸易公司，拓宽原有的代理食品、纺织品、工艺品、仪器仪表等进出口渠道。从事与零售业相关的服务产业。近年，旅游，餐饮、娱乐，随着人民生活水平的提高呈现增长趋势。下属武汉长江娱乐发展有限责任公司，应加快建设武汉长江乐园项目，结合竞争环境注入新的经营和管理理念，娱乐、餐饮、酒店、购物中心、旅游、相关配套服务业经营管理要有特色和个性化，开发新的娱乐和旅游项目，并把它做强。建立自己的电子商务网站，适应信息时代发展的需求，为顾客提供便利的购物条件。网站的建立应尽可能“人性化”，具有特色。适宜浏览、购买手续简便、安全可靠、及时送达；能够使顾客和企业可以交流、沟通，且畅通无阻。综上所述，我们制订了武商各事业单位战略目标，如表-2，以适应相关多元化战略，便于实施和控制，提高公司价值和盈利能力、降低成本。表-2 战略目标战 略 目 标“摩尔”商业城树立品牌形象，增强抵抗力；保持30%的销售增长率，利润率达到10%量 贩保持35%的速度扩张店铺；在湖北省作强，并在适当时机走向全国物 流打造武商物流，支持零售业发展，降低成本；在3-5年内进入武汉业内10强房地产、IT产业退出这两个领域，转移资金到零售业或相关产业旅游、餐饮酒店、娱乐实施联合、兼并或独资，拓宽主业，发展旅游、餐饮、酒店、娱乐，形成“购物、吃、住、游”一体化；在3-5年内进入武汉业内10强电子商务网站一年之内，建立自己的电子商务网站，提供便捷服务内部管理层减低管理成本，提高管理运营效率；改善不合理的财务结构，提升经营资产回报率，力争达到5%审 计跟踪公司的战略目标、结合实际不断修正，并切实做好控制工作（三）、始于顾客需要，而非内部管理便利的业务流程再造针对于零售业规模经济不大、产品具有同一性、投资要求相对较低、转移成本小、其它方面也少有成本优势、没有或少有政策保护的特点，我们认为，实施“完善顾客服务、培育核心竞争力”的业务流程重组，可以让武商的经营理念、服务意识有所提升，并加强竞争优势。从以下几个原则考虑：1、 流程重组始于对顾客需求的深度理解和全面把握，始终围绕顾客需求了解不同细分市场的顾客偏好（例如：消费者的生活习惯，对商品、服务方式与服务渠道的偏好），从而构建顾客喜欢的服务体系和服务环境，提供吻合顾客需求的个性化商品与服务，目标是创造最佳的全面顾客体验，使得顾客情愿地消费，提升忠诚度。顾客的眼光变得“挑剔”了，他们会在不同的企业之间比较；越来越注重商品的获得便利性、以及商家的服务态度。因此，武商要加强服务功能，“顾客至上”，如：大客户服务、环境舒适、导购热情、存包方便、商品摆放有序、。面向市场，以顾客为导向的流程意味着武商必须真正以顾客为业务流程的起点与归宿，围绕顾客体验、顾客利益、顾客满意度而组织流程。2、 业务流程体系要体现整体服务的思路，即整合整个企业的资源，以流程突破部门界限，全体员工共同努力改进顾客服务在流程重组中，我们借助“流程穿越”的工作方式，促使企业的高层、项目成员切身感受到顾客服务是整个企业的责任，顾客满意是整个企业的共同目标。一线服务人员拥有那些资源与局限？是否需要改变，如何改变？如何形成各级管理人员共同参与顾客服务管理团队？这些，需要各个战线的全面行动。3、 成功的业务流程重组不仅关注顾客的需求，也应关注内部运营效率和有效性的提高，从而为顾客提供真正高质量的商品和服务仅有好的流程，没有好的顾客服务意识（如：彬彬有礼、和蔼可亲）；或是，仅有好的顾客服务意识，缺乏高效的流程，都是无法令顾客满意的。最佳的状态是，结合高效的流程和一流的顾客服务意识，这样才能提供令顾客满意的优质商品和满意服务。4、 设计与流程控制目标匹配的绩效度量体系，以支持重组后的流程得到切实执行仅仅规划了以顾客需求为导向的业务流程重组是不够的，还需要改变企业内部的游戏规则，最为重要的是企业的目标管理体系、激励机制、考核机制，要与以顾客需求为导向的业务流程体系相匹配，只有这样才能有效改变武商这个国有老企业多年来形成的一些不良传统与经营惯性。5、 成功的流程离不开顾客参与邀请一些顾客（如：大客户、忠实顾客）参与到流程重组中去，体验重组前后的顾客服务流程，与顾客实现真正的互动，只有这样才能使业务流程围绕顾客需求而组织。成功的业务流程重组至少还需要两个先决条件：一是高层管理者的投入，且必须以实际行动来衡量，这需要管理层极富远见，并且表现出坚持与执着；二是项目组必须在整个企业范围内提前做好细致周密的准备与文化的整合的推动工作，为流程重组营造良好的环境，以顾客为导向的流程意味着顾客服务意识必须是企业文化的一部分。此外，新流程的设计不是问题的终结，在一段时期内仍需要进一步的改进，企业必须以持续改进作为业务流程重组的目标。这样的流程再造，整合了武商各个经营活动，形成彼此融合的整个活动体系，能够树立武商新的企业文化，提升在零售业连锁经营中的竞争优势，以“顾客需求、满意服务”为宗旨，形成核心竞争力，持续发展。武商集团可以寻求最适合于他们具体情况的流程再造方法（如：系统化改造现有流程）；不过，为了便于入手，我们给出一个全新设计新流程的框架，如图-4所示。同时，我们给了一个自己做的以顾客为核心的商品销售流程，作为参考，如图-5示。图-4 “全新流程设计”方式从高层次理解现有流程服务任务：顾客要求需求模 人力资源能力式、效率目标及约束条件流程设计标杆破除迷信：哪些可能 技术能力做到？是否有其他方式？检验标杆瞄准、集思广益与奇思幻想（四）、整合武商的组织结构和文化1、企业扁平化管理 为了适应新的战略目标，武商需要调整组织结构，降低管理成本，提高管理和运营效率，我们制定了扁平化管理结构，如表3。表-3 扁平化管理结构总经理物流量 贩旅游餐饮酒店娱乐电子商务商业城审计公共关系营销人事采购财务副总副总 成立采购部门，集中采购，通过内部物流体系，配送各个事业单位，节约成本、提高盈利水平。加强公共关系，树立武商良好形象，保持与大客户沟通。完善信息管理系统，通过因特网和内部网，加强知识管理，信息共享，建立学习型组织，不断创新。2、企业文化企业文化是企业长期形成的核心的、共同的价值观和行为准则。可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力；同时，树立企业品牌形象，增强企业在消费者心中的地位。人文武商，就是要使武商充满人文气息，在经营理念、管理理念、服务理念和人才理念等各个方面都要体现出人性化的观念。不仅