（工商管理专业论文）林兴公司绩效管理体系设计.pdf

哈尔滨t 程大学工商管理硕士学位论文 捅芰 随着全球经济一体化的发展，现代社会的商业竞争越来越激烈，企业面 临着严峻而持久的生存考验压力，越来越认识到通过管理来面对挑战。绩效 管理是人力资源管理的一个重要环节，建立一套科学的绩效管理体系以提高 企业竞争力，是企业能否发展壮大的关键。 本文通过研究林兴公司绩效管理实际案例，参考有关文献和著作、论文 对林兴公司绩效管理现状进行分析，提出了林兴公司在绩效考核中存在的问 题是对绩效考核定位不准，仅仅把绩效考核单纯与薪酬结合，并且绩效管理 不成体系，缺乏绩效反馈、绩效改进等关键环节，并且绩效考核的结果也没 有得到充分、合理的应用。从林兴公司的实际情况出发，提出了绩效管理体 系设计的思路及原则，进行管理体系构建。进行了k p i 的设计和选择，确立 了适合自身特点的关键绩效指标考核体系。最后对林兴公司建立的绩效管理 体系进行了评估、并设计保障运行措施。 绩效管理是动态管理，随着企业的发展也在不断的变化，在运行中也会 体现出绩效管理指标的不足以及需要改进的地方。希望通过不断的完善，能 积极推动林兴公司的发展壮大。 关键词：林兴公司；绩效；管理体系；设计 哈尔滨工程大学t 商管理硕士学位论文 a bs t r a c t a sd e v e l o p m e n to fg l o b a le c o n o m yi n t e g r a t i v e ，b u s i n e s sc o m p e t i t i o no f m o d e ms o c i e t yi sm o r ea n dm o r es e v e r i t y c o r p o r a t i o n sf a c ea u s t e r ep r e s s u r e t h e ya r ea w a r et h a tm a n a g e m e n ti s u s e dt oc o p ew i t hc h a l l e n g e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti s a ni m p o r t a n tp a r to fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t i ti sk e yo f c o r p o r a t i o nd e v e l o pt h a ts c i e n t i f i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi sb u i l tt o i m p r o v ec o r p o r a t i o nc o m p e t i t i o na b i l i t y t h r o u g ha c t u a lc a s eo fl i n x i n gc o r p o r a t i o n sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d ag r e a td e a lo fl i t e r a t u r e ，l i n x i n gc o r p o r a t i o np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s a n a l y z e d i n t h i s p a p e r p r o b le mo fl i n x i n gc o r p o r a t i o n i n p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti st h a to r i e n t a t i o no fp e r f o r m a n c ea s s e s si sn o te x a c t i ti so n l yt h e u n i t eo fp e r f o r m a n c ea n ds a l a r y a n dt h e r ei sn os y s t e mi np e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t t h e r ei s l a c ko ff e e db a c ka n di m p r o v e m e n to f p e r f o r m a n c e r e s u l t o fp e r f o r m a n c ei sn o tf u l l ya p p l i e d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi sf o u n d e d a c c o r d i n gt oa c t u a li n s t a n c eo fl i n x i n gc o r p o r a t i o n t h e nk p ii sd e s i g n e da n d k e yi n d e x e so fp e r f o r m a n c ea s s e s ss y s t e ma r ee s t a b l i s h e d a tl a s t ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mo fl i n x i n gc o r p o r a t i o ni se v a l u a t e d a n dg u a r a n t e em e a s u r e i sd e s i g n e d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sd y n a m i cm a n a g e m e n t a sd e v e l o p m e n to f c o r p o r a t i o n ，i td e v e l o p s a n dd u r i n gi tr u n s ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n d e x e s n e e di m p r o v e h o p et ol i n x i n gc o r p o r a t i o nd e v e l o p sw e l lb yi m p r o v e m e n to f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m k e yw o r d s ：l i n x i n gc o m p a n y ；p e r f o r m a n c e ；m a n a g e m e n ts y s t e m ；d e s i g n 哈尔滨工程大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：本论文的所有工作，是在导师的指导下，由 作者本人独立完成的。有关观点、方法、数据和文献的引用己在 文中指出，并与参考文献相对应。除文中己注明引用的内容外， 本论文不包含任何其他个人或集体已经公开发表的作品成果。对 本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式 标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 作者( 签字) ：易彩 日期：缈7 年1 月，日 哈尔滨工程大学 学位论文授权使用声明 本人完全了解学校保护知识产权的有关规定，即研究生在校 攻读学位期间论文工作的知识产权属于哈尔滨工程大学。哈尔滨 工程大学有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件。 本人允许哈尔滨工程大学将论文的部分或全部内容编入有关数据 库进行检索，可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本 学位论文，可以公布论文的全部内容。同时本人保证毕业后结合 解密后) 由哈尔滨工程大学送交有关部门进行保存、汇编等。 作者( 签字) ：寻易 导师( 签字) ：爹谘 日期：多卯嗲年月歹日2 劬c 7 年月罗日 哈尔滨t 砰，j ：学。i ：面管理b 旷十。字：傅论文 弟# , l - p r1 部分案例 1 1 跨国经营的林兴公司 林兴公司成立于1 9 9 6 年，坐落于风光秀丽的边境城市一绥芬河市。绥芬 河市相邻国家俄罗斯是一个世界森林资源最丰富的国家，国土面积位居世界 第一，其中一半多为森林或其它林地。据联合国粮农组织林业委员会统计， 俄罗斯、巴西、加拿大和美国占世界森林总量的5 0 ，其中俄罗斯占2 2 ， 巴西占1 6 ，加拿大占7 ，美国占6 。并且与绥芬河市紧相连的俄罗斯远 东地区的林区分布面积最大，昂贵树种最多。 林兴公司最初凭借邻国丰富的资源，国内发展边境城市的良好政策，开 始了原木的进出口贸易。做为一个私营企业显然没有国有企业雄厚的资金作 基础，但凭借企业创始人的胆大、心细、不怕吃苦、不怕累的拼搏精神，林 兴公司挣到了“第一桶金”。随着林兴公司在俄罗斯原木货源稳定的增长，在 国内销售市场的扩大，在1 9 9 8 年，林兴公司已经达到月进出口原木量2 0 0 车皮( 约1 1 0 0 0 立方米) 。 在绥芬河市内经营原木的企业如雨后春笋般，层出不穷的时候，林兴公 司开始在绥芬河市寻找场地建加工厂，准备经营原木进口贸易的同时，做深 加工板材的业务。2 0 0 0 年，林兴公司在板材加工销售方面也占有了一定的市 场。由于市场的供远小于求，2 0 0 1 年，林兴公司开始在俄罗斯远东地区投资 建立自己的原木堆场和加工厂。 目前，林兴公司注册资金5 0 0 0 万元，年销售额约3 0 0 0 0 万元，年销售原 木约18 万立方米，板材约2 万立方米。 林兴公司母公司位居绥芬河市，办公区及厂房占地约2 0 万平方米，拥有 一个单板厂，成品直接出口到德国、法国、美国；一个板材j j 口q - 厂，产出的 成品、半成品直接销售到国内各大家具工厂。 林兴公司在俄罗斯远东地区的子公司，在l e s o z a v o d s k 市、伊曼地区和 红军区建有一集装箱货场，三个原木堆场和四个木材加工厂，总占地面积约 1 哈尔滨丁f 甲大学t 商管理硕十学伊论文 1 0 万平方米，并拥有直接进入原木堆场和加工车间的铁路专线。8 0 的原木 和板材出口到中国；2 0 自0 原木和板材直接从俄罗斯港口出口到日本和韩国。 经过了十年的发展，公司现己成为国内主要的俄罗斯木材供应商之一，黑龙 江省知名进出口企业。 1 2 林兴公司的发展环境 1 2 1 国内环境 据2 0 0 7 年木的统计数据，目自i 我国森林的覆盖率为18 2 1 ，相当于世 界的6 0 ，是世界林业较发达国家如俄罗斯、巴西、美国、加拿大等国家平 均水平的4 6 。而人均年木材消耗量0 2 8 立方米( 不含进口木材消耗量) ， 只相当于世界人均年木材消耗量的5 8 9 ，是世界林业较发达国家平均水平 的5 4 1 1 。国外专家对森林资源综合效益的研究，如果从兼顾森林的环境和 木材供应的角度考虑，一个国家或地区拥有森林面积5 亩，被认为是木材自 己自足的一条最低界限，按照此标准推算，我国需要将森林面积扩大到6 5 亿亩以上，即全国森林覆盖率应达到4 5 以上，而且还需要搞好抚育管理， 保护好林相，使林木良好的生长。 我国受自然条件、人为活动、历史原因以及地区经济社会发展不平衡等 因素的影响，森林资源地理分布也极不平衡。用占世界5 o 的森林资源，既 要满足占世界2 2 的人口的生产生活和国家经济建设的需要，又要维护人们 的生态需求，显然不足。虽然正在加大营造林力度，加快森林资源培育，增 加森林资源数量，已拥有人工林面积7 9 9 亿亩，但是由于质量欠佳，生长量 不足3 立方米，树种配置不当，群落单间，多代连作，地力衰退，而且树种 生长期长，有的需3 0 4 0 年才能砍伐，在短期内无法解决木材短缺的问题。 随着我国经济的发展，人民生活水平不断的提高，木材及木制品消费在 不断的加大，不仅国民的需求增加，对产品的质量要求也越来越高。以目前 资源匮乏状况，木材价格急速上涨，生产出的成品价格也不断的增长，和其 他国家相比的低价格竞争优势越来越小。特别是加入了w t o 以后，面对既 哈尔滨t 稃了：学 商霄理i 页十学伊论文 有先进的管理方式，又有良好品质及竞争价格的国外同行业，国内的企业明 显底气不足。而且我国进口木材及制品的数量逐年增加，受其他木材出口国 家的木业行业政策变化制约的情况越来越严重，木材的市场价格非常不稳定， 往往贸易洽谈价格，跟不上市场上木材价格的变化。很多大型的家具生产商， 木制品生产企业面临的困境越来越严峻。国内的企业要想很顺利的经营，不 仅要找好稳定的资源供应链，而且要国际化、规范化的经营，否则很难在国 际同行业中立足。 1 2 2 国际环境 1 2 2 1 世界各国资源概况 森林是陆地生态系统的主体，是人类社会赖以生存和发展的物质基础， 在满足人们生产生活需要、改善人类居住环境、维护全球生态平衡、保障国 土生态安全中发挥着不可替代的作用。 世界各国森林面积分布不均衡。全球三分之二的森林集中分布在俄罗斯 ( 2 0 5 0 6 ) 、巴西( 1 2 1 ) 、加拿大( 7 8 ) 、美国( 7 7 ) 、中国( 5 0 ) 、 澳大利亚( 4 1 ) 、刚果民主共和国( 3 4 ) 、印度尼西亚( 2 2 ) 、秘鲁( 1 7 ) 和印度( 1 7 ) 等1 0 个国家，其中前5 个国家森林面积占全球的5 0 以上。 全球三分之一的森林是原生林，人工林不足5 。全球森林的三分之一 用于木质和非木质产品生产，1 1 的森林指定用于生物多样性保护。用于生 产木质和非木质产品的森林比重大于5 0 f l 勺国家和地区全球有4 3 个，有些 国家如克罗地亚、芬兰、法国、希腊和爱尔兰的比重超过9 0 。 1 2 2 2 俄罗斯资源现状 林兴公司的货源全部来源于俄罗斯的远东地区，俄罗斯森林储量居世界 第一，占世界森林总储量的近1 4 ，约8 2 0 亿立方米。其森林采伐量位居世界 第四，仅次于美国、加拿大和巴西，为1 8 4 亿立方米，约占世界需求的6 。 并且俄罗斯森林资源的结构与质量在最近7 0 年内没有发生根本变化，其木材 储备量如下图所示： 哈尔滨挈j j 学i ：商瞥理硕十学伊论文 表1 1 俄罗斯主要林区分布情况 森林总面积森林覆盖面木材储量适合加工的木材 地区 ( 万公顷)积( 万公顷)( 百万立方米)( 百万立方米) 俄罗斯全国11 6 7 0 4 97 5 6 0 8 87 9 8 3 1 33 9 8 3 5 7 远尔地区5 0 7 1 8 22 8 0 5 5 22 1 2 5 7 81 1 4 3 8 4 东西伯利弧 3 1 5 3 8 32 3 4 4 6 42 9 3 1 4 51 7 4 6 2 9 两两伯利亚 1 5 0 6 1 79 0 0 9 51 0 7 9 4 14 3 4 3 4 北方地区 1 0 5 4 7 4 7 6 0 4 87 5 9 9 2 4 4 4 7 2 鸟拉尔地区4 2 0 8 83 5 7 5 34 8 5 0 11 3 2 4 0 中央区 2 2 2 4 92 0 3 2 93 0 4 1 52 1 8 6 伏尔加维特譬地区 1 4 5 8 71 3 3 0 91 7 8 7 12 8 4 6 西北地区 1 2 6 7 21 0 3 8 81 6 2 5 22 4 3 1 伏尔加河流域地区5 7 5 04 7 7 35 7 2 22 3 8 北高加索地区4 4 8 83 6 6 45 7 9 64 4 1 中央黑土地地区1 6 7 81 4 6 918 1 33 5 加里宁格勒州 3 8 62 6 73 9 41 9 森林工业是俄重要的社会经济领域，现有2 3 7 力家森工企业，l o o 多万 从业人员。它是俄4 5 个联邦主体的支柱产业之，其林业与木材加工业作为 地区专业化生产部门发挥着日益重要的作用。2 0 0 5 年俄林业产值与2 0 0 2 年 相比增长了近2 倍，从2 0 0 2 年1 4 0 多亿卢布上升到2 0 0 5 年2 8 0 亿卢布，扭 转了多年负增长的局面。但是，林业行业整体水平还没有得到根本提高，林 业在俄国民经济中仍属于待丌发行业。俄森工行业面临着两大问题，一、森 林采伐能力不足，树种逐渐老化。俄罗斯林业行业已全部私有化，但是所有 森林、各类林地和原木生产仍为国有。尽管俄罗斯是一个森林大国，但木材 采伐的水平极低。据俄自然资源部专家测算，俄罗斯目前的林木采伐量只占 森林可采总量的2 2 。造成大量的成熟林和过熟林蓄积，森林资源未得到有 效利用。二、俄森工企业加工能力低下。作为世界最大的森林国家，俄木材 精深加工水平却远远落后于发达国家。俄森林工业面临缺乏资金、缺乏现代 化森工设备和良好的森林道路等基础设施，大部分森工企业生产工艺过时、 4 哈，j ：滨t 程了：学t 商管理硕十学伊论文 技术设备老化、生产技术和生产方式落后、劳动力不足。俄罗斯森林工业目 前需要发展木材深加工，提高森林加工业比重，提高废料再利用率。不仅要 初级加工，还要精深加工，要用木材废料发电。俄罗斯工业能源部副部长马 捷罗夫估计这方面大概需要2 0 0 多亿美元的投资。俄各级政府欢迎外国企业， 包括中国企业去进行林业合作开发。 中国、日本、韩国是世界上三大木材进口国和木材消费大国，也是俄罗斯木 材的重要集散地。在整个2 0 世纪1 0 0 年间，仅从远东地区就向这三国出口木材 3 2 5 亿立方米。其中，日本是从俄罗斯进口木材最多的国家，共进口约2 4 亿立 方米；中国和韩国分别名列第2 位和第3 位。在俄罗斯5 0 多亿美元的森工产品 出口中，绝大部分来自原木出口。去年俄罗斯出口的森工产品3 7 销往中国，3 2 销往芬兰，1 3 5 销往同本。俄罗斯对于本国的资源相当的重视，俄政府开始对 原木出口严加限制：提高原木出口关税；不再批准外国企业独资开发森林资源， 以防止俄原木大量流失境外。为了保护本国资源在俄罗斯一味采伐，如果想利用 俄罗斯的资源，就要做上中下游一体化的投资。俄方希望的合作机制是：在俄境 内建立木材加工企业，采伐的木材在当地进行加工后销售出去，这样会对当地提 供更多的就业机会、更多的经济效益和更多的税收。 1 3 林兴公司的介绍 1 3 1 林兴公司经营范围 林兴公司主要经营进口原木及各种成品、半成品板材。 原木是直接从俄罗斯进口原木。品种有柞木、水曲柳、椴木、榆木、楸 木、桦木、杨木、松木( 红松、白松、落叶松、樟子松) 等。其中8 0 原木 初步筛选后，直接运输到中国，销售网点不仅限于东北地区，而且扩展到长 江三角洲、珠江三角洲地区。2 0 原木初步筛选后，经过客户在进行指挑材、 特选拍卖材等的精心挑选后，直接从俄罗斯出口到日本、韩国。 林兴公司母公司和子公司的加工厂不仅常年有双叶、良木、万象等国内 大型家具厂的订单。而且同r 本、韩国等国家的大型木业公司从2 0 0 3 年开始 以建立良好的加工合作关系。2 0 0 7 年出口日本的贸易额达到3 0 0 万美元。 林兴公司早在2 0 0 1 年观望到了俄罗斯森工业发展的趋势，在做原木的进 哈尔溟t 程j 学丁商管理5 员十。亨：伊论文 出口贸易的同时，加大了在俄境内深加工的投资，目前为止已经在俄罗斯远 东地区拥有了五条生产线，其中有一条生产线，基本是日本进口的自动化设 备。近几年俄罗斯原木出口关税不断上涨，将来很可能禁止出口原木，或者 关税成倍增长以至所有经销商主动放弃单纯的原木买卖，那么在俄罗斯境内， 加工行业的时代即将到来。那么林兴公司凭借前期打下的基础，在国内的木 业行业内，仍然会处于绝对的优势，在东南亚国家木材资源的竞争行列中也 会有一席之地。要想在国际的竞争舞台上也具有优势，在抓住主要的原材料 供应链的同时，也应该注重企业的规范化管理。大多数国内木业行业由于原 始起点比较低，往往忽略管理方面的细节，在如今激烈的竞争环境下，细节 决定成败，所以更应该建立合理的管理体系，以提高工作效率，经营效率， 进而增强企业核心竞争力。 1 3 2 林兴公司组织结构图 林兴公司属于跨国经营公司，在国内母公司设有贸易部、销售部、人力 资源部、财务部、生产一部。在海外子公司设有运营中心、采购部、资源开 发部、生产二部。组织结构图如下： 图1 i 组织结构图 6 哈尔滨t 稃，j 学厂商管理预十学伊论文 1 3 3 林兴公司人力资源现状 林兴公司在职员工总数为2 3 0 人，其中，母公司员工1 6 0 人，海外子公 司员工7 0 人( 外籍员工3 0 人) 。中层管理者1 2 人，基层管理者3 0 人，普通 员工9 8 人。公司员工年龄相对比较年轻，平均年龄2 7 岁。其中，普通员工 的平均年龄2 5 岁，中层干部、部f - j j z 管的平均年龄3 0 岁。 林兴公司属于贸易加木材加工型综合性企业，受地域及行业特性影响， 学历结构比较低，本科以上仅占3 ，专科占1 0 。 目前，林兴公司的人员流动比较频繁，2 0 0 7 年底，人员的流动率约为3 0 0 , 6 。 原因调查体现的结果，包含很多因素：工作环境、绩效管理、薪酬、职业生 涯发展等方面。当然也包括员工本身个人素质的原因。公司的领导者为了企 业稳定的发展，解决人员流失的情况，需要建立各项措施，绩效管理措施是 首要考虑的手段。 1 4 林兴公司绩效管理现状 1 4 1 现运行的绩效管理模式 林兴公司在创业初期，为了在激烈的竞争中求得生存，关注的都是成本 和利润。由于准确的市场信息的掌握，资源信启、的稳定，业务拓展非常迅速， 贸易额、生产规模、人员规模急剧扩大。随着公司的发展，对各种类型人才 的需求也不断增大，然而公司没有一整套的人力资源管理系统，人资资源管 理中的几部分重要工作，很多是缺失或者遵循企业建立初期的老规矩，特另0 是绩效管理方面仅仅局限于绩效考核，没有绩效反馈及合理的应用。而且绩 效考核在公司中也仅仅通过管理者的“印象分”决定人爿的价值。对销售人 员的考核主要是看销售额及回款情况；对生产人员的考核主要看产量的多少； 对采购部人员的考核主要看采购量的多少；其他部门的考核主要从德、能、 勤、绩四个方面，由部门经理分优、良、中、差进行笼统评分，再根据评分 结果确定其工资等级及奖金额度。不同的管理者的能力、价值观、对待员工 看法的个人喜好的差异性，显现于具体操作中难免宽严尺度不一、因人而异， n 介尔j 其- f 罕：学一rn 仟于甲宛卜孚f 寺论文 难以实现客观、公平、公正的使人信服原则。同时在收入分配方面缺乏与绩 效管理挂钩的科学收入分配机制。此外，对于在俄罗斯境内分公司外派员工 待遇仅仅略高于在国内工作的员工，有时在分配上的平均主义，难免有“洋 大锅饭”的嫌疑。 在这种绩效考核制度下，导致员工只是注重目前的考核点上，只顾眼前 的短期利益，没有长期发展的计划，损害、丢失客户的情况时有发生。而且 相对于职能部门的员工，没有合适客观的考核指标，没有有效的激励措施， 激励不足，导致了频繁跳槽现象，威胁企业发展的稳定性。 1 4 2 绩效管理流程 林兴公司对员工的考核主要是上级对下级的考核，考核的流程如图所示： 图1 2 考核流程 对生产部门的考核是根据每月订单完成量来进行考核，产量都是以最终 打包结束后来计算。薪酬基本是由基本工资加绩效工资( 基本工资的2 0 ) 两部分组成。如下表所示： 表1 2 生产一、二部现绩效考核表( 单位：元) 完成量基本工资绩效j 】i 资 1 0 0 1 0 0 具体完成量 9 0 9 9 9 0 具体完成量 8 0 8 9 8 0 具体完成量 7 9 以下6 0 具体完成量 8 哈，j ：滨i ：稃了：学t 两霄理硕十宁伊论文 对销售部人员的考核主要是回款额，根据回款额的达成比率进行计算。 薪酬组成同生产部门，如果回款额低于7 0 ，第一次只发放5 0 基本工资，连 续两个月以上，转入代培试用岗位，在试用期期间达到8 0 以上才可以再次 正式上岗。具体情况如下表所示： 表1 3 销售部现绩效考核表( 单位：元) 回款额完成率基本上资绩效上资 9 5 以上1 1 0 具体完成率 8 8 9 4 1 0 0 具体完成率 8 0 8 7 1 0 0 具体完成率 7 0 7 9 8 0 具体完成率 对采购部考核主要是根据每月计划采购量，完成率达到不同的程度，有 不同的薪资待遇，如下表所示： 表1 4 采购部现绩效考核表( 单位：元) 完成率 基本+ i ：资绩效一l ：资 9 5 以上11 0 具体完成率 8 8 9 4 1 0 0 具体完成率 8 0 8 7 1 0 0 具体完成率 7 0 7 9 8 0 具体完成率 由于在俄罗斯资源开发的工作基本是董事长直接指挥操作，目自订为止供 应商的客户资源非常多，只要价格合理，采购部基本完成率在9 0 以上。 对其他部门的考核是根据德、能、勤、绩四个方面进行考核。每个方面 划分为优( 1 0 9 ) 、良( 8 7 ) 、中( 6 - 4 ) 、差( 3 1 ) 四个等级。合计得分也分 四个等级，相应的奖金为3 0 0 元，2 0 0 元，1 0 0 元，0 元。员工的薪酬等于基 本工资加奖金。具体如表所示： 表1 5 其他部门现考核表 ! 匀容 姓名 德能勤绩合计等级 各注一级( 4 0 3 0 ) ，二级( 2 9 2 0 ) ，三级( 1 9 1 0 ) ，四级( 9 - 0 ) 9 n 合尔滨t 稗，：学t 商管理硕十学伊论文 1 5 林兴公司绩效管理需求 1 5 1 目标达成的协调性 由于林兴公司的经营特性，在俄罗斯境内的子公司地位可想而知是举足 轻重的。同时，林兴公司在同行业、同样激烈竞争的环境下，仍然保持着资 源源源不断地送往中国，这也是海外子公司员工们共同努力的结果，是大家 最骄傲的事情。木材资源毕竟不是再生资源，尽管各国使用原木的同时，也 在值林、造林，但是生长速度和砍伐速度是无法比拟的，特别是阔叶树种。 所以，本来原木资源稀少，优质原木资源更稀少。随着砍伐成本的增加、关 税的上涨、运输成本的上涨，原木的价格越来越高，相反品质却大不如从前。 在国内母公司销售经理常常对发回国内的木材不是很满意，抱怨：原木 质量合格率低，成本过高，导致部分车皮货物亏损。针对亏损情况，她在公 司季度会议上总结报告中提出几点问题：1 、总体原木质量去年同期相比略差， 相反成本高出去年同期的3 3 ；2 、个别车皮原木数量少于报关单上数量：3 、 海外员工汇报码单不够及时，国内销售部门不能及时掌握情报，作出应对措 施。海外子公司的经理针对以上问题的回答是：1 、原材料的质量的确要差于 去年同期的质量，收购成本由于客观原因及东道国政策变化也高于往年。但 是同样发往国内，同质量的货物，其他家公司销售的行情却优于本公司；2 、 海外货场在交易旺季是二十四小时工作，部分车皮是半夜组织装运，有可能 对原木的径级测量有误差；3 、码单汇报不及时，不仅有中俄两国时差问题， 还有国内接码单人员不懂俄语，只能由海外中方员工向国内报码单的问题。 货物量较大时，偶有货物己到中国，码单没有及时报回去的情况，但此种情 况发生率每月不超过5 。并且海外子公司经理认为，被派遣到海外，不仅 要克服远离家乡的困难，同时环境的恶劣，付出努力远高于国内母公司人员， 却因为母公司的销售不利，导致发回的货物没有得到应有的利润，影响了整 体的业绩，责任划分不够明确，如果在像这样划分不清责任界限，感觉实在 是不公平。于是年初在工作签证快结束，准备续签的时候，他向董事长提出 1 0 哈，j ：滨i ：下几大学一f ：两管理硕十学伊论文 要求调回国内母公司工作或者重新确定在海外工作的薪资( 现有薪资的2 倍) 的请求。 1 5 2 工作内容与绩效考核的关联 母公司派往海外工作的李x x ，是刚毕业一年的学生，在国内母公司经过 三个月基本培训，已经可以基本胜任在海外子公司工厂的工作。由于海外子公 司加工厂不断催促急需工作人员，便很快被派往了海外子公司。到了俄罗斯， 简单的熟悉环境后，便上岗工作了。无巧不成书，李x x 上岗一周后，就遇到 了俄罗斯滨海边疆区警察到工厂临检，恰巧他的护照和工作签证被拿走办理落 地证明，没有带在身边，由于语言不够精通，过度紧张，依稀记得以前有个朋 友告诉过他：遇到俄罗斯警察检查护照的时候，因语言不通，避免不必要的麻 烦，给些钱就可以了。他就盲目的按照从朋友那里听说的办法，自作主张的塞 给了巡警几百卢布，想就此通过检查。刚刚赶到现场的主管想阻止已经来不及 了，俄罗斯巡警以贿赂罪，毫不客气的把李x x 抓走，关押了起来。兔不了又 是一场官司纠纷。海外子公司的俄方经理，经过多方的努力，从v l a d i v o s t o k 市请来律师，经过了近一个月努力，还好公司没有因此失误而被关闭。最后被 罚了5 0 万( 约1 5 万人民币) 卢布，停产三个月整顿，才领回了员工李x x 。俄 方经理处理好此次紧急事件后，找到董事长提出建议：对于中方海外派遣的员 工，应该加强对东道国的法律知识的培训意识。看似是一件小事，本来可以风 平浪静的度过，但是由于一时的疏忽，导致了严重的后果。 这次公司不仅仅是被所在东道国罚款，还有己和r 本客户签好的板材订 单，由于海外子公司工厂的停产整顿，没有及时交货，不得不赔付相应的赔 偿金。更重要的是，同时也失去了5 年来维持的良好信誉。这样律师费、诉 讼费、罚金、赔偿金等等加起来，显性的损失约3 0 万人民币，隐性的损失暂 时无法估计。 事件结束，追究责任的时候，国内母公司经理和海外子公司经理都不认 为是自己应该承担主要责任，因为此项工作并没有与自己个绩效考核挂钩， n 合尔滨+ i ：干，：学t 丽霄理6 员十学伊论文 不在重点工作范围里。国内母公司经理认为：公司本身没有专业培训部门， 只能根据具体工作需求，给员工适当的岗位培训。关于海外各方面的注意事 项，虽然有培训的必要，不属于在母公司受培训的内容，并且东道国的特殊 情况，母公司掌握的信息也不全面，应该在海外实际工作中给予详细地讲解。 海外工厂负责人则称：员工的全套培训是在母公司进行的，历来的相关培训 都是在母公司完成的，培养成熟后才会派往海外的，所以认为对员工李x x 已经培训完毕，没有必要再进行重复讲解。员工本人则自称，初来乍到，不 知道什么该做，什么不该做。没有任何人给其讲解过这种情况该如何做。而 且经过了此次的牢狱之灾，希望请调回国内，尽管在海外有比国内略高的薪 资待遇，但是还是在国内比较舒服、安全不会有这样多的麻烦。三方各有各 的理由，都不认为自己应该是此次事故的责任承担人。 母公司总经理针对此次事件做出了如下决定：公司承担6 0 ，母公司经 理及培训负责人承担2 0 ，海外子公司经理承担1 5 ，李x x 个人承担5 。 此决定一出，不仅三方面当事人意见很大，一部分海外老员工也动摇了继续 在海外工作的决心。董事长也相当不满意，如此惩罚，公司不仅承担了6 0 的显性损失，还有因为停产，导致违约，失去了客户的信任而造成的隐性损 失。关键最重要是问题也没有从根本上得以解决。谁也不能保证将来是否还 有类似的事情发生。之自仃无论付出了怎样的努力，好不容易抢占下的市场， 却要在无意失误中，失去很多。千里之堤、渍于蚁穴。 1 5 3 林兴公司绩效管理满意度 林兴公司在近几年的经营运转中，对于各级工作人员的绩效考核是根据 每年的财务报表和发货的对比情况，来确定为每个部门的考核结果，贡献程 度，发放奖金。原来林兴公司只是贸易这一部分，大家的工作都基本差不多， 工作环节也不复杂，任何工作每个人都在尽自己所能，集全力完成，力争面 面俱到，失误也很少。可是随着企业的不断扩大，业务品种不断增多，公司 国内母公司与海外子公司的管理盲点不断的暴露，部门与部门间相关绩效考 1 2 哈尔滨i ：稃，：学t 两管理i l 庐十学伊论文 核指标协调与否产生问题不断、员工工作内容与绩效考核挂钩紧密问题等等。 面对如此的情况，本来具有竞争优势的企业，由于跨国经营绩效管理方面的 薄弱环节，导致种种状况发生，反而会拖累企业前进的步伐。就此董事长要 求人资资源部对现有的绩效管理工作，做了一次详尽的问卷调查，结构如图 所示： 表1 6 绩效管理问卷调查结果 选项绩效指标绩效反馈绩效结果应h j考核公止性 很满意 1 0 08 5 满意 1 5 5 2 0 1 0 一般3 5 1 0 4 0 3 0 不满意 4 0 8 5 3 2 5 5 调查表显明员工对公司现有的绩效管理缺乏科学性、激励不足、公正性 不够，几乎是没有绩效反馈和面谈这一环节。表明目前的绩效管理情况，与 公司的发展状况不符，所以目前公司建立完善的绩效管理体系非常必要的。 哈尔滨- r t 7 4 学t 商管理硕十学伊论文 第2 部分案例分析 2 1 林兴公司绩效管理现状分析 2 1 1 考核目标及指标单一 考核的目标是员工绩效考核的核心问题。考核目标是通过对员工绩效考 核而要解决什么问题，员工绩效考核工作的管理目标是什么。考核的目标直 接影响到考核的实施，目标的不同必然带来实施方法上的差异。如果员工绩 效考核缺乏明确的目标，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是 考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的 时间和人力、物力，结果不了了之。林兴公司考核的目标偏差主要体现在片 面看待考核的管理目标上，对考核目标的定位过于狭窄。其现有的绩效考核 目标主要是为了利益的分配。企业将考核的目标用于确定利益分配的依掘和 工具，这虽然会对员工带来一定的激励，但往往会使考核在员工心目中的形 象是一种负面的消极形象，从而产生心理上过重的压力。 林兴公司对生产、销售、采购人员的考核只根据事先确定的一两项指标 来进行，超过指标的便是优异，达到指标的便是合格，并根据指标确定他们 的绩效工资和升迁。在绩效考核方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化， 很多指标没有包括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标，和关 联部门配合等指标也是非常重要的。同样在其他部门员工的绩效考核中，所 采用的考核指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，考核时多依赖考 核者的主观感觉，不仅缺乏客观性，甚至很有能破坏主管领导同员工之间和 谐信任关系，如果加有客观性的细则描述，有可能进行较客观的考核。 林兴公司对于员工能力考核和态度考核上，既没有相应的指标，也没有 相应的制度规定，只是对员工在执行工作中表现出来的能力进行观察，而忽 视员工的基本素养和内部潜力。但是往往对公司持续贡献创造力的却是员工 的基本素养与潜在能力，公司却很少对此进行关注。在态度考核中，主要是 1 4 哈，j ：滨一i ：稃大学t 商管理硕十学伊论文 对员工的工作勤勉性等因素的观察，但态度观察却很难对其进行把握和测评。 显而易见，没有科学合理的考核制度，相反会阻碍企业的发展的脚步。 2 1 2 绩效管理体系不完整 林兴公司运行的仅仅是绩效管理中体系中的绩效考核和考核单一运用的 环节，没有一个合格的绩效管理体系。绩效管理对公司的发展没有起积极推 动的作用，一方面与该体系本身有关，另一方面也与公司的态度有关。即使 有少许的意识，但都没有得到最终的贯彻执行。在绩效管理体系中各个岗位 工作都有详细的标准，包括岗位职责、权限、工作内容及要求到相对应的考 核标准。但是很多内容比较空泛，在公司不断的发展过程中，工作内容的变 化，有些岗位与员工的真难工作内容不符，当然相应的考核就很难达到客观、 有效、公正，令员工信服。 林兴公司是一个跨国经营的公司，虽然在国内的是母公司，木业行业资 源是非常重要的，拥有资源的海外子公司在整体中作用非常重要。而且贸易 公司的特性，母公司承担更多的是销售业务，而海外子公司承担公司全部资 源来源的重担，国内外的员工需要紧密的配合，才可能完好达成公司的经营 目标。目前公司把绩效考核仅仅定位于一种利益分配的工具，绩效考核的目 的也仅作为部门和员工工资、奖金发放的依据。在定位上的不合理，对绩效 考核的意义和目的认识不足，造成公司目前的绩效管理缺乏绩效反馈、绩效 控制和绩效改进等重要流程，考核结果也没有得到充分的利用。 另外，在公司由创业期向成长期发展的过程中，没有及时地调整、完善 人力资源管理系统，特别是公司的绩效考核还停留在最基本的德、能、勤、 绩上，从而导致部门和员工的工作绩效缺乏有效的控制和管理，造成部门绩 效不断下滑，员工工作积极性不高，部门和部门之间、员工和员工之间工作 互相推诿，效率低下。整个绩效考核管理不成体系，仅凭一些零散的功能， 无法达到通过绩效考核实现员工职业生涯发展和改善绩效的根本目的。针对 林兴公司目前的实际情况，如何对绩效考核进行j 下确的定位，并在此基础上 哈尔滨一i ：科：学t 确管理硕十学伊论文 构建一套适合公司并随着公司的发展不断完善的绩效考核管理体系是林兴公 司急待解决的首要问题。 通过绩效管理体系能够理解和掌握公司运行和员工工作的真实情况，为 公司提供员工在提升、调动和加薪等方面作决策的健全信息。绩效管理体系 是一个完整的逻辑严密的封闭循环管理体系。从绩效目标的确定和制定相应 的绩效计划，到绩效实施过程中的督导和改进指导，再到最后的绩效评价和 绩效结果运用，绩效管理形成一个闭环管理系统。有的时候绩效管理在实际 工作中，其作用常常不像大家所期望的那样有效，主要是除了技术和方法外， 绩效管理的有效性还与一个公司制度设计和人的因素有关，公司的领导者需 要确保绩效管理体系具有明确的目标导向，正确的评价员工的工作，尽可能 的减少制度、环境及种种人为因素可能对考核工作的影响，恰到好处的激励 员工，达到改进提高绩效考核结果的目的。 2 1 3 母公司与海外子公司绩效管理目标不协调 林兴公司在同行业的资源竞争中优势非常明显，背靠资源丰富的俄罗斯， 并且由于自i f 期对俄罗斯政策预测准确，较同行业早两年在俄境内建立多个木 材加工点，发展前景非常广阔。但是由于目前母公司与海外子公司在绩效管 理目标不协调而影响了企业运营前进的步伐。在其他企业都在不断进步的同 时，如果原地踏步走就是在退步。林兴公司由于资源的问题，受外部环境和 内部环境变化的影响很大，国内母公司同海外子公司必须有着良好的沟通及 协调性。 目前林兴公司的绩效考核目标不很准确，而绩效考核目标是绩效管理的 基础和核心，能够帮助公司战略目标得以实现，还能在战略执行的过程中确 保所有部门和个人能够对目标有一致的认同。这样在管理过程中不仅部门和 个人绩效有提高，同时根据对战略目标实现贡献的大小对员工形成有效的激 励和约束。如果确保以上情况可以实施，需要完全的岗位分析。岗位分析是 人力资源管理各个项目的核心基础，也是绩效目标和绩效指标的重要来源， 1 6 哈尔滨 i 稃，j 学t 商管理石页十学伊论文 岗位的工作内容、特点、形式等都决定了绩效考核的方式。林兴公司绩效管 理现状显示，人力资源部隶属于母公司，制定绩效考核目标时往往凭借部门 主观判断制定，经营运转过程中，岗位工作界限划分很模糊，没有足够的了 解海外子公司工作与母公司既相关又有区别的特性。工作组相关内容复杂， 导致没有有效的绩效考核方式，只是流于形式，考核的结果也只是运用到计 算奖金的唯一用途，忽略了对员工工作不足的改进以及绩效考核实施过程中 的管理与指导。 公司的战略目标没有进行有效的分解，目前通过绩效管理体系实施公司 战略目标是很多企业采用的模式，有效的绩效管理体现在与公司战略的一致 性强的方面，并有很高的效率和可信度。公司领导及各层管理者和员工易达 成共识，明确员工的工作行为和努力方向是和公司的战略目标一致的。 2 1 4 绩效反馈不及时 一个合适的绩效管理体系，通过绩效考核结果的反馈不仅可以使员工了 解自身工作是否是个公司发展，是否达到公司期望的程度，还可以影响未来 绩效管理计划的设计。林兴公司跨国经营绩效管理，没有完整、正式的程序 对绩效考核结果反馈的内容和周期做出相应的规定。仅凭现有的绩效考核现 状，是不能给绩效管理提供一个可循环平台，没有很好的流转过程，失去了 绩效考核的管理作用。显然，林兴公司从最初的小额贸易，发展成为集对外 贸易和深加工于一体的跨国经营的综合性企业，在没有一个完整、合理的绩 效管理体系来适应公司发展的需求的情况下，一定会暴露出一系列的问题。 特别是海外子公司，由于地理位置的原因，相对绩效反馈更不及时，往往造 成了问题的堆积，导致最后结果无法解决。这样找到一个科学合理的绩效管 理体系是非常重要的，在完善公司绩效管理过程中，确保公司目标按照母公 司、海外子公司、各部门、员工层层分解，不仅能及时把握衡量公司核心业 务活动，而且一切行动都可以和公司的战略目标时刻保持致性、有效性、 准确性、可信赖性及明确性。 哈尔滨t 稗一，：学i ：商管理硕十。孚：伊论文 绩效管理不仅可以帮助企业维持和提高生产力、还可以帮助实现企业目 标。绩效考核是公司的工作人员对自己的工作行为进行审查的手段，并可以 使管理者及其下属人员通过绩效考核来改善在工作绩效评价过程中所揭示出 来的那些低效率行为，同时帮助管理者引领下属人员该有的正确行为，还能 够被运用于员工职业发展规划制定过程，更重要的是绩效评价所提供的信息 有助于管理者判断应当对员工做出何种晋升或薪酬方面的决策。林兴公司现 有绩效考核在实际操作过程中暴露出很多问题，难以发挥绩效考核的作用。 2 2 林兴公司绩效管理体系构建 2 2 1 绩效管理在人力资源管理中的作用及定位 一般人力资源管理体系是由由任职资格体系、绩效管理体系、潜能评价 体系、薪酬管理体系、培训体系和人力资源规划六个业务版块构成。 图2 1 人力资源六个业务版块 绩效管理体系则在整个系统中承担了中枢和关键的作用。任职资格体系 是绩效管理的重要基础，通过它可确定了员工产生绩效的行为依据和行为标 准。绩效管理制度据此对于员工创造的价值进行考核，判断其是否符合所任 资格的要求。考核结果则作用于激励制度，依据考核的结果对于创造的价值 n 合尔滨t 程了：学i 商管理硕十学位论文 进行再分配，根据与任职资格的符合程度对于员工进行奖惩，并产生培训需 求，引导员工的能力得到不断的提升。由于任职资格体系是各项工作的基础， 林兴公司在重视建立