企业利润管理驱动的营销管理体系(doc 66页)

西南财经大学 硕士学位论文 联合利华的利润管理驱动的营销管理体系变革 姓名：王伟 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：彭韶兵 20080601 摘要 2 0 0 7 年中国股市“大牛市”无疑是让人记忆犹新的。而促成这种牛 市的背后驱动很大程度上是由于投资者对企业盈利预期的改变。利润对 于企业经营的重要性可见一斑，它是任何投资人、债权人和企业经理人 都会十分关心的问题。企业如何维持自身的盈利或者说高额盈利的能力 呢? 除了企业利润管理模式，将利润管理模式付诸实施的是企业各个职 能部门的协作与配合，其中最为核心的即是企业的营销管理体系。企业 的营销管理体系是一个企业适应市场竞争需求，从生产到销售对整个产 品提供的一种社会管理的过程，是围绕着产品和销售为中心的价值链服 务体系。企业的利润管理模式与营销管理体系的关系紧密，而随着外在 市场竞争环境的变化，企业的利润管理也必将推动企业营销管理体系的 变革，以适应企业利润管理的目标和需求、确保企业保持持续盈利的组 织能力。 本文认为企业利润管理的过程必将驱动企业营销管理体系的变革， 并且随着时间和外在市场竞争环境的变化，这种驱动和变革是一个持续 的过程。为了确保公司的持续盈利性，企业无法也不可能将自身的利润 管理仅仅停留在理论的层面，而是需要将利润管理的意图转换成一种真 正可以确保利润目标实现的组织能力。鉴于营销是促进销售和利润形成 的基础，企业的营销管理体系无疑成为构建这种组织能力的主要途径。 本文第一章对全文研究的背景、目的和方法予以了简要说明。在文 章的第二章对企业的利润管理模式、营销管理体系予以了界定，尔后对 二者间的内在联系进行了阐述和分析。接下来的第三章援引联合利华的 利润管理驱动下的营销管理体系变革的历程( 包括联合利华的利润管理 背景、模式和“增长之路”“活力使命”“一个联合利华”等具体计划) ， 对利润管理驱动企业营销管理体系变革的必然性予以论证；本文的第四 章运用实证阐明企业通过营销管理体系变革的手段，构建确保盈利组织 能力的必要性和构建过程。最后章结合联合利华利润管理驱动的营销 管理体系变革对我国企业管理的现实意义进行阐述，并对我国企业的现 状和下一步将如何进行实践予以了展望。 关键词：利润管理驱动营销管理体系变革组织能力联合利华 A b s t r a c t I t Sn od o u b tt h a tp e o p l ew a si m p r e s s e db yt h e “b u l lm a r k e t o fC h i n a S s e c u r i t i e sm a r k e ti n2 0 0 7 ，a n dt h ek e yd r i v e rb e h i n df o rt h e “b u l lm a r k e t i s m a i n l yc a u s e db yt h ei n v e s t o r s a n t i c i p a t i o nc h a n g i n gt o t h ee n t e r p r i s e s p r o f i t a b i l i t y T h e r e f o r e ，w ec a ne a s i l yc o n c l u d et h a tt h ei m p o r t a n c eo f t h e p r o f i tt ot h ee n t e r p r i s e s m a n a g e m e n t ，i t St h ef o c u s ，w h i c ht h e i n v e s t o r s ， d e b t o r sa n dt h em a n a g e r sc a r ea b o u ts e r i o u s l y H o wt o m a i n t a i nt h e e n t e r p r i s e s c a p a b i l i t yf o rh i g hp r o f i t a b i l i t y ? B e s i d e st h ep r o f i tm a n a g e m e n t m o d e l ，t h ee n t e r p r i s e sa l s on e e dt h ec o o p e r a t i o n a n dc o o r d i n a t i o nf r o m d i f f e r e n td e p a r t m e n t st op u tt h es y s t e mi n t or e a li m p l e m e n t a t i o n ，a n dt h e c o r ea s s u r a n c ei s t h e m a r k e t i n gm a n a g e m e n ts y s t e m M a r k e t i n g m a n a g e m e n ts y s t e mi sap r o c e s sa n ds e r v i c es y s t e m ，w h i c hg a v e t h ep r o d u c t ac l o s e d c y c l es o c i a lm a n a g e m e n tf r o mp r o d u c i n gt os e l l i n g ，a n dt os u i tt o a n ds u r v i v ef r o mt h em a r k e tc o m p e t i t i o nn e e d s T h er e l a t i o n s h i pb e t w e e n p r o f i tm a n a g e m e n tm o d e la n dm a r k e t i n gm a n a g e m e n ts y s t e m I Sv e r yc l o s e , a n dc o n s e q u e n t i a l l y ，t h ep r o f i tm a n a g e m e n tw i l ld r i v et h ei n n o v a t i o no ft h e m a r k e t i n gm a n a g e m e n ts y s t e mt os u i t t ot h ep r o f i tm a n a g e m e n to b j e c t i v e s a n dn e e d s ，a n da s s u r et h eo r g a n i z ec a p a b i l i t y t o k e e p t h ec o n t i n u o u s p r o f i t a b i l i t y 一 T h i st h e s i sc o n s i d e rt h a tp r o f i tm a n a g e m e n tp r o c e s sw i l l d r i v et h e i n n o v a t i o no fm a r k e t i n gm a n a g e m e n ts y s t e m ，a n db o t ht h e d r i v e ra n d i n n o v a t i o nw i l la l s ob eac o n t i n u o u sp r o c e s sw i t ht h et i m ep a s s i n ga n d o u t s i d ec o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n tc h a n g i n g T oa s s u r et h ec o n t i n u o u s p r o f i t a b i l i t y ，t h ee n t e r p r i s e sd oi m p o s s i b l ea n dc a n tj u s tt ok e e pt h ep r o f i t m a n a g e m e n to nt h et h e o r yl e v e l ，b u tm u s tt ot r a n s l a t et h ep u r p o s eo fp r o f i t m a n a g e m e n t i n t oo n et y p eo fo r g a n i z ec a p a b i l i t y ，w h i c hc a l lr e a l l yg u a r a n t e e t h ea c h i e v e m e n to ft h ep r o f i t a b i l i t y S i n c em a r k e t i n gi st h eb a s i co r i g i no f 1 s a l e sa n dp r o f i t ，i t Sn od o u b tt h a t k e yr o u t et ob u i l ds u c hc a p a b i l i t y t h em a r k e t i n gm a n a g e m e n ts y s t e mi s t h e F i r s to fa l l ，t h i st h e s i si n t r o d u c e dt h e b a c k g r o u n d ，o b j e c t i v ea n dt h e m e t h o d o l o g yi ns e c t i o n l ，t h e nd e f i n e dt h e p r o f i tm a n a g e m e n tm o d e l ， m a r k e t i n gm a n a g e m e n ts y s t e ma n da n a l y z e dt h eC O r e l a t i o nb e t w e e nt h e mi n s e c t i o n 2 ，i ns e c t i o n 3 ，t h i st h e s i sd e m o n s t r a t e dt h e i n e v i t a b i l i t yt h a tp r o f i t m a n a g e m e n tw i l ld r i v et h em a r k e t i n gm a n a g e m e n ts y s t e mi n n o v a t i o n a n d t h en e c e s s a r yo ft h eo r g a n i z ec a p a b i l i t yb u i l d i n gf o r p r o f i t a b i l i t yt h r o u g ht h e r e a lc a s eo fU n i l e v e r Sm a r k e t i n g m a n a g e m e n ti n n o v a t i o nd r o v eb yt h ep r o f i t m a n a g e m e n t ( i n c l u d i n gt h ep r o f i tm a n a g e m e n tb a c k g r o u n d ，m o d e l ，t h ep l a n s o fg r o w t hp a t h ，v i t a l i t ym i s s i o na n do n eU n i l e v e re t c ) I ns e c t i o n 4 i t i l l u s t r a t e dt h en e c e s s a r yo fb u i l d i n gt h eo r g a n i z ec a p a b i l i t y t oa s s u r et h e p r o f i t a b i l i t yt h r o u g ht h ei n n o v a t i o no fm a r k e t i n gm a n a g e m e n ts v s t e ma n d h o wt od oS O F i n a l l y ，t h i st h e s i se x p l a i n e dt h em e a n i n go fU n i l e v e r ，sc a s e t o rt h ed o m e s t i ce n t e r p r i s e sm a n a g e m e n t ，a n a l y z e dt h ec u r r e n ts t a t u sa n d o u t l o o k e dt h en e x ts t e pa c t i o nf o rm a i n l a n d e n t e r p r i s e s K e yw o r d s ：p r o f i t m a n a g e m e n t ，d r i v e ，m a r k e t i n gm a n a g e m e n t s y s t e m ，i n n o v a t i o n ，o r g a n i z a t i o nc a p a b i l i t y ，U n i l e v e r 2 西南财经大学工商管理学硕士( M B A ) 毕业报告( 学位论文) 原创性及知识产权分明 本人郑重声明：所呈交的毕业报告( 学位论文) ，是本人独立进行 调查和研究工作所取得的成果。毕业报告( 学位论文) 中除正文对于直 接引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本毕业报告( 学位论 文) 不包含他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西 南财经大学或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本毕业报 告( 学位论文) 做出重要贡献的单位、团体、企业和个人，均已在本文 中以明确方式表明。因本毕业报告( 学位论文) 引起的知识产权纠纷概 由本人负责，并承担由此引起的法律后果。 本毕业报告( 学位论文) 成果归西南财经大学所有。 特此声明 毕业报告( 学位论文) 作者签名：王伟 2 0 0 8 年0 5 月2 6 日 1 1 研究的背景 第一章绪论 利润是企业在一定时期内生产经营的财务成果，包括营业利润、投 资收益和营业外收支净额。是指存在着利息的情况下产业利润和商业利 润的总称。 如果说利润对于一个企业来说意味着什么，或许我们可以得到很多 的答案。从事生产的人士说：“我们按照公司的要求进行生产，至于利 润我们很难监控。”从事销售的人士的回答多半是：“我们是做销售的。 销售业绩上去了就好了，利润不是我们应该去关注的。”从事市场的人 士说：“市场的份额和占有率，品牌的第一提及率才是我们更应该关心 的事情，至于利润，那时财务的事情。”而从事财务的人士则会说：“利 润对于一个企业来说是非常重要的。企业生来的目的就在于赢取利润。 反之企业就存在倒闭的危险。 诸如此类，我们从中发现：对于利润于 企业的作用或者说重要性。不同的人给到的答案也不尽相同。通过这些 不同的答案，我们不难发现从事不同职业的入对于利润认识的不同。而 产生这些差异的根源究竟在哪呢? 我想我们可以从这些不同的认识当 中推而广之。利润并不是一个单纯的概念。处在不同的组织、不同的行 业、不同的职业、不同的职位中的不同的人对于利润的认识也都不同。 因为各自所处的客观环境和思维模式不尽相同。我们很难说谁的答案正 确与否，但回到企业管理的本质，企业存在的目的就在于“最大化地获 取利润。抛开不同人士对于利润的不同看法，我们很难想象一个不能 盈利的企业能在今天如此激烈竞争的市场环境当中获得生存的机会。由 此我们不得不正视利润对于企业的意义。 在过去的2 0 多年中，我们国家的经济体系逐步完成了从计划经济 向市场经济的过渡。从过去的以产定销到今天市场竞争的以销定产。我 们亦在这个过程中完成了从卖方市场向买方市场的过渡。在经历企业竞 相效仿西方企业在所处行业市场中“不是第一，就是第二”的策略后， 我们猛然发现，一些企业在获得市场领导地位即所谓的“市场第一”的 过程中，他们的公司价值在市场上却在下降。以中国上世纪9 0 年代末 期上演的彩电业价格战为例。发起和参与战端的中国多家知名彩电企业 ( 如：长虹、康佳、创维、T C L 等) 并未在那场战争中赢得市场的主导 地位。过分地对于市场占有的追求导致很多企业忽略对自身利润的管理 和盈利能力的塑造。低层次市场竞争的结果是：红色主导的企业账簿， 巨大的库存和应收帐款。企业因此无力更多地投入研发进行技术创新， 因而也很难分享高技术的利润。而消费者真的从中获得了真正的实惠 吗? 答案或许是否定的。在一份国家质量监督局对降价彩电的质量筹建 中发现：降价的彩电多属于技术含量较低的基本型，彩管技术落后，多 采用单片机机芯。这种拔苗助长式的竞争直接影响到的是整个产业链的 高度成本压力，所带来的后果则是整体产品品质和质量的下滑。也正是 在这个时机。国外品牌家电企业( 如：东芝、松下、索尼等) 却凭借自 身核心技术力量的优势，从高技术新款式、新机型入手，一种“鹤立 鸡群 的市场定位。不仅没有曲高和寡，反倒是赢得了相当的消费者青 睐。在高端市场上稳稳地站住了脚跟。尽管销售的总量远不能和国内企 业相比，但却获得了高端市场的主要份额和可观的利润。以2 0 0 1 年东 芝在中国的销售业绩为例，东芝彩电区区5 0 万台背投的销量利润却直 逼长虹7 5 0 万台普通彩电销售利润。1 这种反差不得不让所有人深思。 改革开放3 0 年。在中国社会和市场深入发展进步的今天，越来越 多日常的事物和现象已经不能用我们过去一尘不变的眼光去认识和解 决。这种状况也不断地为现实所证明。我们不得不不断地刷新自己的观 念，这也是党的“与时俱进”思想的精深之处。而对于企业，在面对日 益复杂的市场竞争，。国内市场和国际市场、内部竞争和外部竞争，市场 在不断地前进发展，企业所处的环境亦日新月异，要获得长久和真正意 义的核心竞争力就不能固步自封。在日益激烈的市场竞争背景之下，企 业经历了从单纯地追求增长的数量到追求增长质量的过渡，从一味注重 1 资料来源：w w w c h i n a c c m c o m ，( 2 1 世纪经济报道， 销售一 后勤。对于任何企业来说，这三个方面 都是不可或缺的核一t l , 功能。而取得在这三个方面的竞争优势对于企业利 润目标的实现起到了决定性的作用。围绕着这样的前提，联合利华在各 个部门的设置上都特别强调了企业利润目标的实现。 ( 1 ) 品牌和产品的推广管理部门 联合利华的品牌和产品的推广管理部门主要由品牌推广和消费者 市场洞察部、研发构成。作为营销管理体系的基础部门，能否建立与客 户和消费者深刻联系将决定企业产品和品牌在市场的竞争力，并最终决 定企业的盈利能力。因此部门各个团队工作均建立在以客户和消费者为 中心的基础之上，通过深入的市场需求研究和品牌推广在消费者中的推 广和渗透。 品牌推广：作为一家跨品类、多品牌的大型跨国公司。联合利华对 于公司自身众多品牌的管理至关重要。和很多快速消费品公司一样联合 利华拥有自己独立的品牌管理团队。所不同的是，联合利华的品牌推广 部门的主要职能在于对于品牌发展和经营的管理。从消费者的层面，将 不同的产品通过市场推广活动介绍到市场，以寻求品牌的市场发展。同 时通过品牌和品类管理保证品牌的健康发展和市场领导地位地树立。以 此确保品牌的市场强势而获得的定价话语权，从而赢得利润。 消费者市场洞察( c o n s u m e rm a r k e t i n gi n s i g h t ，简称C M I ) ：这 部分工作主要是为了确保联合利华获得足够的市场信息，以确保自身品 牌策略的市场竞争力。因而除了广泛地借助专业第三方市场调查公司 ( 如：A C 尼尔森等) 对消费者市场进行调查以外，联合利华还继续将外 在调查和内部信息进行有效地整合从而总结行之有效的消费者和客户 见解以帮助到品牌销售的利润的实现。 研发：产品卓越的品质不仅可以确保企业赢得市场的先机，也是企 业产品获得更好的成本优势的基础。研发在确保上述的优势起到至关重 要的作用。为此联合利华对于研发格外重视。在全球有6 个科学研究发 展中心，每年投入到产品研发的费用达到1 0 亿欧元左右。除此以外， 联合利华还和中国各科研单位建立了广泛的合作关系。以此获得更加广 泛的技术领先优势。 ( 2 ) 营销渠道和销售团队管理部门 渠道终端对于任何企业能否获得绝对地市场占有与定价权都起到 至关重要的作用，因此有效地管理和发展营销渠道以及一支训练有素的 销售管理团队对于企业赢得市场竞争实现利润具有十分重要的意义。因 此，联合利华建立了一支较为广义的营销渠道和销售团队管理部门，它 将渠道管理和销售团队管理的客户发展部门、通路行销部( 2 0 0 6 年更名 为客户营销部) 和销售运作部门纳入到整个部门。 客户发展部：所以这样命名是因为无论任何区域、渠道，其销售的 最终达成都将有赖于最基本的市场最基本的构成要素一客户，而以客户 为中心也是营销管理体系的核心。因此更好地服务客户是顺利实现销售 取得盈利的基础。鉴于不同渠道发展的差异性，为了更好的管理各渠道 的业务，联合利华将客户发展部门划分为重点客户和区域销售团队。基 于现代零售卖场通路的蓬勃发展，一些大型的连锁客户( 如：沃尔玛、 家乐福、联华等) 在零售市场份额日趋重要。这些客户对于任何公司赢 得市场都举足轻重。因此就需要一支专业化的销售团队从客户角度出发 很好地服务和管理好这些客户的业务，这样就有了重点客户团队。区域 销售团队则主要一方面从区域角度协调重点客户在区域的销售，另一方 面则主要管理矛n F J P 务当地市场经销商和传统渠道客户，建立区域可行的 营销和盈利模式。 通路行销部：通路行销实际上是品牌推广部在销售部门的延伸。通 路是对渠道的一种总称。由于渠道的纵深发展，及时、准确地把握渠道 特征和发展趋势，并针对性地制订渠道发展策略和推广方案对于企业赢 得渠道至关重要。因此设置了通路行销部门，而通路行销部门也从最开 始隶属于品牌推广部的一个分支功能逐渐发展成为企业的核心部门之 o 销售运作部：销售运作部门主要负责销售计划、销售信息管理、渠 道发展和特殊项目跟进。销售运作部门的存在很好地根据品牌和销售发 展的需求，协调生产、后勤和供应保障品牌和销售目标的计划实现，同 时通过对销售信息的管理为销售部门提供销售支持，通过对渠道客户的 管理和特殊项目地跟进实践销售管理和发展成功业务管理模式经验。这 些对于企业优化管理效率十分重要。 ( 3 ) 生产和后勤服务的管理部门 生产和后勤服务对于企业最终实现销售和利润目标起到了基础的 保障作用。联合利华的生产和后勤服务的管理部门主要由销售财务、销 售人事和供应链( 包括：采购、生产供应、物流配送) 组成。 销售财务：联合利华的销售财务主要功能在于销售费用管理( 包括： 市场费用和人员费用) 和客户信用管理。因此品牌推广和客户发展部门 日常的与销售财务沟通和协调就显得更为重要。 销售人事：人事部门除了人员的招募，还将负责人员能力发展和员 工薪酬福利的管理。所以叫销售人事是因为其一切中心都在围绕着保持 销售业务目标的实现而开展。一方面通过多种途径招募和吸引优秀人才 加入到联合利华，并且有专业和系统化的培训确保各个层级的员工胜任 其职位并得到发展。截至2 0 0 7 年，联合利华中国9 2 以上经理人员均来 自于当地招募。 供应链：联合利华的供应链主要由采购、生产供应、物流配送构成。 联合利化的采购部门主要负责产品原料和市场活动物资的采购。2 0 0 2 年，联合利华在中国的上海建立了其全球采购中心。在生产供应方面， 2 0 0 3 年联合利化将原来分布在上海、广卅【的工厂迁至中国合肥兴建了大 型生产基地，该生产基地成为联合利华全球最大的生产基地之一，不仅 为联合利华中国提供高质量的产品，更有极大程度上降低了成本。对于 物流配送方面，联合利化目前采取低成本的第三方物流服务商的方式。 而仓管方面，则根据业务规模的需要在各地设立中转仓为产品提供配送 服务，这同样极大地降低了经营成本。( 如图一8 ) J I 、1 ，篷鸯 赣烂。 联合利华中国工厂及后后勤服务分布 2 0 0 6 年，联合利华在中国完成推动了其供应链的C S E 项目( e u s t o m e r s e r v i c e se x c e l l e n t ，卓越客户服务) 。此项目作为“一个联合利华” 的子项目整合了联合利华中国所有( 包括日化、食品的后勤订单服务、 仓管、第3 方物流服务及销售信息平台等) 资源，所有客户服务不再区 分为食品还是日化均按照统一的工作模式，这样就大大地提高了服务效 率和水平。 广 耋銎兰篷攀 ；式。毒l，) 。、一 一 _ 一 一 西 一 厂； 4 2 联合利华的营销管理体系的变革 4 2 1 联合利华的营销管理体系变革的实质 从企业利润管理模式的核心：设计、制定和跟踪管理适合企业赢得 高额利润的组织能力体系。因此，也不难发现联合利华从1 9 9 0 年代末 开始的“增长之路”到今天的“活力使命 都围绕着利润管理的核心 需求。这一系列营销管理体系的变革的实质在于：强化以客户为中心的 营销管理体系并通过这样的管理体系构建确保联合利华持续高额盈利 的组织能力，最终使联合利华赢得领导性的市场地位而赢得丰厚利润。 4 2 2 联合利华的营销管理体系变革地实施 ( 1 ) 塑造企业文化，拉近与消费者和客户距离 此前联合利华多年经营所树立的老陈持重的企业形象已经越来越 脱离市场发展的现实。不利于联合利华公司的发展和自身产品的销售和 推广。2 0 0 4 年，联合利华开始了成为“有活力的公司”的旅程。这个旅 程的两个重要的里程碑就是“活力使命 和公司新标识的推出。 活力使命：2 0 0 4 年联合利华全球采用了新的的企业宣传口号： “联合利华的使命是让生活更具活力。我们致力于满足人们对营养、卫 生、个人护理的日常需求；使人心情愉悦、神采焕发，享受更完美的生 活。”不难看出的是，贯穿整个口号里的中心语是“活力。而“活力” 的精神在于确保联合利华能在不断变化的市场竞争中永远的和市场、消 费者客户的需求联系在一起，从而不至于闭门造车、固步自封。“然而 “活力 并不仅仅是使命，它的意义包含有我们做怎样的事情，怎么样 做。这是有关于帮助人们心情愉悦、神采焕发、享受更加完美的生活的 事业，也反映对公司的管理，包括我们的业务对社区和环境的影响。 1 5 这种精神与保持企业持续的竞争力和获得业务增长的出发点是一致的。 1 5 资料来源：w 骗w u n i l e v e r c o m c n ，我们的公司 关于联合利华 联合利华活力使命 换标：2 0 0 4 年旨在贯彻联合利华企业形象地重新树立，联合利华换 上了新标识。新的公司标志由棕榈树、鱼、花朵到茶叶、头发、调羹等 2 5 个不同图标组成，每一个代表了联合利华业务的一个不同方面。同时 这一标志也代表了联合利华业务、产品和联合利华人的多样性。相比之 前使用标识的持重，相比在中国使用标识的严肃，联合利华这个颇似中 国青花瓷的新标识充满了年轻的气息和活力，这一点和联合利华活力使 命的宗旨一脉相承。( 如图一9 ) 、通警 一0 4 年H ￥十日* 月# * ) U i Q 仑，o 圹 4 1 ，i 驳台 0 4 H 生球1 * “j 、 联合利华企业标识变迁” ( 2 ) 以客户为中心的营销管理组织架构和功能优化，构建保障企 业业务、利润目标实现的组织能力 联合利华的一系列的营销管理体系变革当中，核心主旨在于进一步 清晰联合利化的营销管理的组织架构，更为重要的是其最为核心的关键 点：以客户( 包括客户的需求、存在形式、未束发展等) 为中心构建的 企业各级组织架构的组织能力。新的客户营销管理体系使联合利化能够 更加贴近小问区域、渠道的客户，从而从管理架构干【| 组织能力的角度更 好地从客户的需求出发来服务客户，避终为联合利华赢得市场和丰厚的 利润。具体包括： 1 6 资# 潭：型塑业趔女! 堂m 盟主更目片 第一，扁平化的决策管理和策略制定团队 联合利华中国组织架构( 如图一1 0 ) ：从1 9 8 6 年鞋合利华重返中国 到1 9 9 0 年代末的“增长之路”到“活力使命”的“一个联合利华”。 联合利华中国随着全球的策略也在不断地对自身的业务进行调整。2 0 0 5 年，联合利华中国组建了新的组织架构，其核心目标在于建立一个更大、 可持续发展盈利的中国业务。组织架构的组建的核心原则在于：组织架 构完全符合区域以及全球的的策略和组织形态，对致力于超越平均增长 幅度的品类有明确的侧重点，强调上层领导力对于结果而非过程的责任 感，在一个联合利华的统一旗帜下，创造出一个强大的实体以提升在外 部利益相关者( 如：供应商、分销商、消费者及潜在员工) 中的力量， 培养充满活力的文化，在集中有序和分散灵活两者之间取得适当的平衡 从而获得最佳执行力，精简机构以保持组织的效率和效力，财务和I T 方面的资源配置优化。 联合引华中国组织架构 r 一r 。 r 一 ，E 非R 蜮e 【I m “B ”8 I1 耻非 ；= = ：= 三一；! ! ! = 三一 ! = = = 兰= = ：磬喾+ a 集一t w 】1 “I 圈圆圈皿圈 t 墨圈翻盘墨蠢盘墨墨墨囝蠢墨圜丑皿圈E 墨囝 E 互三 = = 二二二= 二= = = = = = = = = 二二= = 互日 = = = = = = = = = = = = = = = = = ：二= = i 巫蔓 E = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = 一 厂磊i 口E= 第二，明晰的品牌推广部门功能和清晰地品牌推广策略 联合利华品牌推广：从2 0 0 5 年开始，根据市场发展的需求，联合 利华将原品牌推广部门一分为二，其中包括：品牌发展和品牌建设。品 牌发展的主要职责在于针对市场和消费者需求研发和引进新的产品，直 至将新的产品移交至品牌建设。品牌建设的主要职责在于制定品牌的市 场推广策略、计划和执行。和品牌发展的区别在于品牌建设更加紧密地 和销售一线进行合作，从而确保品牌策略在市场的实现。另一方面，除 品牌集中外，联合利华的品牌策略着重突出了品牌本地化、品牌创新两 方面。 品牌本地化提升：综观联合利华的发展史，联合利华十分注重 自身品牌的当地化发展。在全球的4 0 0 多个品牌，大部分是通过收购并 推广到世界各地的。联合利华进行跨国品牌运作的成功之处就在于善于 收购本地品牌并提升为国际品牌。联合利华坚持认为：一个品牌总是在 一定时间、一定地点应市而生。本地化品牌，经过恰当的推广，能成为 世界级知名品牌。 品牌创新：“品牌要发展就要不断的创新”，这是联合利华推 广品牌的一个重要原则。每年联合利华花费6 0 亿美元推广自己的品牌， 是世界上广告花费最多的公司之一。联合利华品牌的推广将品牌的发展 分为三个阶段：第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能 力，如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良；第二个阶段是 品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式创造新的价值；第三个阶段 是要让品牌有突破，如联合利华目前推出的速食汤，它是一种投币购买 食物，类似于从投币购买机购买可口可乐。虽然联合利华在推广其品牌 上是将全球品牌与本土品牌相结合，但在这种结合里同样蕴涵着创新成 份，这也是满足本地消费者需要的另外一个关键因素。在中国从夏士莲 黑芝麻洗发水到中华牙膏，从内在到包装，联合利华改变的不仅仅是人 们视线上的感官效果，更多的是品牌内在意义的重新定义。 ，如第三，深入细分的客户发展团队 联合利华中国客户发展( 如图一1 1 ) ：在“一个联合利华 的背景 下，客户发展部门得到了极大地增强。具体划分为客户发展战略及规划、 客户营销管理、重点客户管理、客户发展运作管理和区域销售管理部门。 联合利华中国客户发展都管理团队 “ H ”帮。II 磷添繁I1 ”嚣”H s ，一 _ 1 亟塑兰叫! 竺! 纠 根据新的组织架构，联合利华对客户发展部进行了新的战略部署和 行为标准界定( 如图一1 2 ) 。根据这样的指弓1 ，作为构建公司营销组织 能力的渠道、客户、后勤和人员被提升到了前所未有的高度，而在行为 标准中则更加强调了团队和人员在执行过程所必需具备的能力。最终实 现“时时刻刻完美执行，打造最棒销售团队”，以此确保公司业务、利 润目标的实现： 客户发展战略及规划：主要负责联合利华全球策略在中国业务的战 略规划和实施。主要有联合利华著名的战略项目“与客户共赢”计划。 “与客户共赢”计划与“以消费者为导向的卓越市场营销”计划一起 是2 0 1 0 年联合利华全球战略的一部分，同时也是推动联合利华成长的 重要动力。是一个持续建设客户发展能力的计划。该项目通过寻找客户 发展部门存在的关键运营能力及如何更好地配合渠道和客户缩小此方 面的差距的过程，通过在行动过程中学习来制定方案改进客户发展能 力。达成持续不断地提高联合利华的能力，成为最好的客户发展团队。 最终实现持续达成令人信服并远超主要竞争对手成长率的业务增长目 标。 客户营销管理( 如图一1 3 ) ：主要通过对不同渠道、客户的研究 了解，以及不同渠道、客户的购物者的洞察，建立品类和渠道的专业度 和市场领导地位。同时根据不同渠道的特点，制定对渠道、客户更有针 对性的品类活动计划。加强与销售团队的沟通并推进计划的执行、建立 店内活动执行管理的专业度。最终达成联合利华在渠道、客户的竞争优 势从而获得持续的高速成长。 联合利华中国客户营销团队 制定和推进品类发展 制定更有渠道客户针 建立对店内活动和长 研究和制定渠道发展 战略实施，并与客户对性的品类活动计划，期促销员更好地执行 战略，并协调相关部 开展品类联合工作。并推进计划执行。 和管理专业度。门推进渠道战略实施 2 0 0 7 年，鉴于客户营销对于联合利华业务运作越来越重要的作用。 联合利华中国再一次优化了客户营销团队的组织架构。其核心目标在于 根据联合利华全球的业务策略为联合利华中国的客户营销团队定义清 晰的角色和职责。同时不同的业务单元均采用同样的工作方法和流程。 从而使联合利华的客户营销团队从一个运作导向型的团队向真正意义 的客户营销过渡。最终保持联合利华在客户营销领域的专业度和竞争优 势。( 如图一1 4 ) ： 联合利华中国客户营销团队2 0 0 7 jF r o mH e r e ； + ，一_ 重点客户管理( 如图一1 5 ) ：从2 0 0 0 年初开始的重点客户管理 的萌芽到2 0 0 6 年，联合利华将重点客户划分的两大重点客户团队。联 合利华不断地运用其全球管理经验的优势在中国构建一流的客户管理 团队。通过与品牌推广部、客户营销部共同发展对消费者、客户最具吸 引了的业务方案。同时通过与一线销售队伍建立最紧密的沟通渠道和协 作关系形成合力抓住现代通路在中国的发展机会，实现制胜终端、击败 竞争对手并取得在客户层面的最佳竞争优势。 联合利华中国重点客户管理团队 ? 一。一。一一一。一一一。一一一一一一一一一一一一。一一一。一。一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一。一一一一一一一。一一一一1 国际性重点客户 ； 。一。：一一一一一一一一。一。一一一一一一一一一一一一一。一一一一一一一一一一一。一。一。一一一 全国性重点客户； o 一- 一一- 一一- 一一一一一一一_ 一一一一一一一_ 一一一一一_ 一一一一_ 一一一一一一一一_ 一一- 一- 一一- 一一一一一- 一一一一- 一一_ 一一一一一- - 一 客户发展运作管理( 如图一1 6 ) ：客户发展运作的主要为客户发 展团队优化销售系统( 包括客户发展和销售执行) ，提供简化的销售系 统流程和全面的销售工具。同时，根据销售及市场的需求提供相应的培 训并将联合利华全球先进的并适合中国的经验介绍进来。最终使联合利 华的整体客户发展部在统一的平台上更顺畅、更有效率地运行，从而在 竞争中获得比较优势。 联合利华中国客户发展运作团队 区域客户管理( 如图- 1 7 ) ：区域客户管理主要通过有效的分销网络 和分销服务系统，使公司的产品在更深的渠道末端及更广的零售终端有 显著的可见性最终在竞争中以更快的权重分销获得区域的竞争优势。 2 0 0 7 年，联合利华启动了“通往市场之路”的项目。此项目旨在通过对 联合利华和各个渠道、区域和客户间具体的业务模式和存在问题和最佳 的商业解决方案的研究，探索联合利华产品更深更广的销售和覆盖的可 能性和商业模式。最终目标在于赢取联合利华产品在区域的广度和深度 渗透的竞争优势。 联合利华中国区域客户管理团队 7 区域客户发展 总监 销售经理 ( 按区域) 销售副经理 现代通路 销售代表 II 销售代表 日化Il食品 销售副经理 传统通路 销售代表 按地区 4 3 联合利华营销管理体系变革的机遇和风险 销售代表 按地区 机遇：经过了调整过后的联合利华营销管理体系对于联合利华业务 的持续发展和保持高速的增长无疑是大有裨益的。略瞰整合从上而下的 营销体系格局可以不难发现作为一家老牌的跨国企业一联合利华的雄 心所在。这样的变化带来的机遇对于联合利华来说有七点：一、充分发 挥了“一个联合利华”的规模效应和资源潜力；二、清晰的组织架构， 明确了部门之间的职责和分工；三、整体上简化了联合利华纷繁复杂的 业务和管理流程，有助于提高企业效率；四、强化了总部运作管理团队 的能力，同时有助于改善总部和区域之间的沟通与合作；五、有助于建 立客户营销管理专才，以确保联合利华的品牌、品类活动符合购物者、 渠道和客户的需求；六、使得区域能够更加关注业务网络和终端执行力 能力提升；七、提升了联合利华对于重点客户的管理能力。 综观这七点机遇，它们对于联合利华整合内部矛D # I - 部资源的客户价 值链起到了非常积极的作用，有利于联合利华持续保持市场竞争的优 势。 风险：引用联合利华中国区主席薄睿凯先生的话“赢得中国市场关 键在于行动胜于战略。制定战略是容易的，而执行是最困难的部分。” 可以说这句话对于联合利华营销管理体系变革的风险做了精炼的总结。 因此联合利华营销管理体系变革最大的风险也就来自于一“执行”。对 于“执行 风险的认识可以从以下的方面予以认识：一、人。人对于公 司变革的理解，包括背景和变革执行的关键等。同时执行人员的质量和 稳定性对于变革的成败至关重要。而联合利华多年持续的变革的确给员 工造成了诸多不稳定的认识；二、系统。对于新的体系，公司现有的销 售支持系统和跨部门协调的能力和经验是否足以能够配合使变革设定 的目标得以实现；三、成本。变革的本身是需要成本的。对于变革设定 目标的实现无疑需要足够的高质量的人和系统完善，同时变革执行过程 存在一些不确定和无法预测因素都会加大变革成本的支出。另一方面， 由于公司规模的庞大，许多职能部门的功能分配难免存在分散或者重复 等不合理的方面，这对于变革执行的效率产生了一定的不利因素。因此 而造成的公司内部的“踢皮球”现象无疑会加大公司的运营成本。所有 的一切是需要成本支撑的，而关键在于是否可以承受和能否将成本控制 在合理的范围。 4 4 联合利华营销管理体系变革的意义 纵观联合利华营销管理体系的变革，变革使联合利华重新焕发了活 力。随之而来的是公司高速发展所面临的诸多机遇。这些机遇并非由变 革而来而是市场已经客观存在的，但是这样系统的变革对于联合利华的 意义在于： ( 1 ) 联合利华公司内部系统的资源优势得以整合和发挥，因而对 于外部市场存在的机会也就跃然眼前。 ( 2 ) 联合利华公司的营销团队及组织执行能力都通过组织架构的 搭建得到了重整和极大地提升。所有的联合利华人都在变革的过程当中 得以不断地审视自己和市场、正视竞争对手和自身不足。这对于维持公 司的活力、保持与外界的紧密联系和维持公司持续的市场竞争力是尤为 重要的。 ( 3 ) 变革为联合利华在未来竞争中赢得优势，确保公司业务、盈 利目标实现奠定了基础。 市场变化莫测，按照中国的老话“三十年河东，三十年河西”。对 于一家在行业内举足轻重的公司，一时的得失并不是决定性的，重要的 是是否有好的业务模式和足够的资源应付未来市场的机遇和挑战，而这 也正是联合利华营销体系变革的目的所在。按照联合利华全球C E O 帕特 里克夏思可经常说的一句话“谁笑到最后谁是英雄”。 第五章结论与展望 5 1 企业的利润管理模式与营销管理体系实践 5 1 1 联合利华营销管理体系变革对我国企业管理的意义 对于利润的追求是任何一家企业存在的最根本的目的所在。对于联 合利华亦然。从变革的过程我们从中领悟到值得借鉴意义有以下三点： ( 1 ) 事易时移，根据外在竞争环境变化预见和变革自身营销管理 体系以确保长期盈利能力 从联合利华的营销管理体系变革的历程我们不难发现，外在竞争环 境的变化是其变革的主要背景之一。因为外在环境的变化，联合利华之 前籍以为竞争优势的内在条件逐渐被稀释。在这样的情况下，从“增长 之路 到“活力使命 联合利华的变革之路一直没有间断。对于一家有 着悠久历史和传统、一家在世界5 0 0 强中也有辉煌记录的企业。这样的 变革是不容易的，而连续8 年为了保持企业成长、孜孜以求地保持这种 变革署u g , J 新态度就更加难能可贵。驱动所有这一切营销体系变革最根本 的原因在哪? 我们认为仍旧是由企业存在最根本的目的所决定，那就是 利润。 ( 2 ) 以客户为中心的营销管理体系的搭建 探析联合利华营销管理体系变革的轨迹，我们不难发现这是一个逐 渐回归以客户为导向的变革。借用联合利华美国企业总裁迈克尔波克 ( M