企业文化落地模型

技术篇企业文化落地的一个概念与三个模型作者：王吉鹏 文章来源：互联网自从我们开始企业文化建设咨询以来，我们给数十家企业做过企业文化建设咨询，这其中，既有中土畜、中航油、华电、长城资产管理公司这样的国有大中型企业，也有蒙牛那样著名的民营企业。总体而言，我们的工作都得到了客户的认同，一般都会有二期的跟进。客户对我们的认同是我们前进的动力，使得我们更加充满信心，也让我们更加有一种责任感，要尽其所能的做好自己的工作。在我们数年的企业文化研究和咨询历程中，结合我们的实践和企业的反馈，我们对企业文化建设的认识是一步步深入的，逐渐产生了我们自己的对于企业文化建设的想法和思路，形成了进行企业文化建设的三个模型。这三个模型，形成一个由核心到外围、由理念到推进的完整的企业文化建设路径和系统。它将解决企业文化建设中的两个关键问题：一个是企业文化能否建设的问题；一个是企业文化如何建设的问题。而贯穿于始终的，是企业文化的核心概念价值观。一、企业文化建设的“洋葱图”企业文化在很多人看起来是很虚的，能否对企业文化进行建设是有很多疑虑的。前几年，CIS建设成了企业文化建设的代名词，企业往往花费巨大，却不过是热热闹闹的场面功夫，没有得到想象中的效果，各种巨额的花费成了纯粹的成本，变不成能带来产出的资本，对于企业文化能否建设的怀疑更加的甚嚣尘上。那么企业文化究竟能不能建设呢？答案无疑是肯定的，关键的是要找到企业文化建设的合适路径。荷兰组织人类学和国际管理学教授G霍夫斯塔德在其著作跨越合作的障碍多元文化与管理中开篇即论述：尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构形式大体是一致的，即由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化等四个层级构成。根据该理论，我们把企业文化剖分成形象、行为、制度和价值观四个层次，如图1表示。通常，我们认识一个企业总是从它的外在形象开始的。这个形象包括它的名称、商标、产品、宣传手册、广告、办公环境以及员工服饰透过这些形象表现出来的文化我们称之为企业文化的形象层，也称物质层。它们往往是可听、可见甚至是可以触摸得到的，位于企业文化的最表层，距离企业文化的核心和本质也最远。从后面的论述中，我们可以了解到，它们也是企业文化中最多变最容易被扭曲的部分。接下来，我们会接触到企业文化的第二层：行为层。向客户提交产品是否按时和保证质量，对客户服务是否周到热情，上下级之间以及员工之间的关系是否融洽，各个部门能否精诚合作，在工作时间、工作场所人们的脸上洋溢着热情、愉悦、舒畅还是正好相反这一层距离企业文化的核心和本质大大地近了一步，和企业文化的核心具有直接的互动互指关系。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。它是以人的行为为形态的中层企业文化，以动态形式作为存在形式。然后，我们可以接触到企业文化的第三层制度层（又叫企业的制度文化）。无庸置疑，企业任何行为的背后都有企业制度作支撑，员工准时上班而不是迟到早退，生产车间的工人按照规范操作而不是任意胡来，响应客户需求主动热情而不是傲慢懈怠大多是因为制度的激励与约束。经过层层抽丝剥茧之后，我们就达到了企业文化的核心价值观层。价值观是指组织在长期的发展中所形成和遵循的基本信念和行为的准则，是组织对自身存在和发展的意义、对组织目的、对组织员工和顾客的态度等问题的基本观点以及评判组织和员工行为的标准。这个模型的一个最大的特点和优势，就是有一个企业文化建设的“推进系统”。这个推进系统是由内而外的，从企业文化的核心价值观层到达企业文化的形象层。有了这个推进系统，我们就可以来对企业文化建设中的第一个问题做出回答：企业文化是可以建设的，企业文化是需要建设的。同时，我们也得到了企业文化建设的方法和路径：企业文化的建设应该是由内而外，从核心到表象，而不是相反。国内很多进行企业文化建设的企业，恰恰是走了一条从外部到内部的错误道路。从外部开始建设，CIS投资上百万元，却触及不到企业文化的核心，如何能够产生收益？最后自然是投入巨大，造成权利距离非常大，形成硬性的企业文化。徒有感叹企业文化建设是成本不是投资。但是，如果我们从价值观入手，塑造能够影响人、熏陶人和改善人的价值观，从内而外，沿着推进系统的实践通道，就可以使员工自发的认同企业的文化。在这样的情况下，企业文化建设不再是成本，它将变成一种投资，就像是一个人花时间与金钱学习一样，那是对未来的一种投资。而且，先从价值观入手，投入相对就会少一点。那么，如何来对价值观进行分析呢？二、企业价值观的四层次模型许多公司在确立价值观时思维混乱。有些员工认为诚信是他们的价值观，有些员工认为时尚是他们的价值观，等等。许多情况下，经理们把其它类型的价值观以为是核心价值观，由此产生“大杂烩”，使员工摸不着头脑，使管理不着边际。而如果企业与员工对价值观的理解不一致的话，那么企业的宣扬与员工的行为会出现扭曲，造成社会对企业的认识发生偏差，形成对企业的一种品牌销蚀。因此，公司应该对价值观做一些基本的界定，以保证员工明白自己在谈论什么，以及自己想要达到什么目标。在我们的咨询实践中，我们将价值观分为四个层次，形成了关于价值观的四层次模型，如图2所示。（一） 核心价值观核心价值观是指导公司所有行动的根深蒂固的原则，也是公司的文化基石，是企业价值观的核心，基业长青的作者柯林斯和波拉斯给核心价值观下了一个简洁的定义：核心价值观是固有的，不容亵渎的，是不能为了一时方便或短期利益而让步的。核心价值观常常反映缔造者的价值观，比如惠普公司所颂扬的“惠普之道”便是一个例子。核心价值观是一家公司的独特性源泉，因此必须不惜一切代价去恪守。这里面有一个我们所说的“高压线原则”，就是企业的核心价值观有如高压线，那是绝对不容许突破和超越的，任何人，只要一违反核心价值观，都应该受到惩罚，这是不可变通与商量的。成功的企业应该小心地保存和保护自己的核心价值，但是核心理念的表象却可以改变和演进，例如：* 在惠普的核心理念中，“尊重和关心每个员工”是恒久不变的部分；每天上午十点送水果和甜甜圈给所有员工则是可以改变的非核心做法。* 沃尔玛的核心理念中，“超出顾客的期望”是恒久不变的部分；在大门口招呼顾客是可以改变的非核心做法。* 波音的核心理念中，“领导航空工业，永为先驱”是恒久不变的部分；致力制造大型喷气式客机是可以改变的非核心部分。* 3M的核心理念中，“服务顾客重于一切”是恒久不变的部分；“15%的规定”是可以改变的非核心部分。* 诺世全的核心理念中，“服务顾客重于一切”是恒久不变的部分；注重区域性差异、大厅钢琴演奏和超量库存管理是可以改变的部分。* 默克的核心理念中，“我们从事保存和改善生命的事业”是恒久不变的部分；致力研究特定的疾病是可以改变的策略。最重要的是，不要把核心价值观与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，奖励制度必须改变。到最后，公司如果想长久保存并发展下去，唯一不改变的应该是核心价值观。作为员工与企业为之奋斗的最高纲领，核心价值观能够统揽全员的思想和意志，是实现企业可持续发展的必然要求。核心价值观与企业的使命结合紧密，往往是企业使命的反映和体现。核心价值观是企业区别于竞争对手的最核心和最内在的标志与原因。（二）目标价值观目标价值观是指公司要获得成功必须拥有但目前暂不具备的价值观。例如，某家公司需要发展一种新的价值观以支持新的公司战略，或者满足不断变化的市场和行业的需求。要谨慎处理目标价值观，以保证不会削弱核心价值观。有这样一家公司，该公司极为重视努力工作和奉献精神，员工们常常工作到很晚，周末也常加班。后来，管理层感到有必要把“要工作也要生活”补充为公司的目标价值观。但最后他们放弃了，因为他们担心这样做会把员工搞糊涂，不清楚什么才是公司最重要的。要谨慎处理目标价值观，以保证不会取代核心价值观。有的企业，将目标价值观与核心价值观混为一谈，最表面的现象就是将使命与愿景混为一谈。目标价值观取代核心价值观的结果是企业失去核心价值观，失去长久保持自己特色的基础，失去长久团结员工的基础，企业在社会公众的眼中将是不明确的和随时改变的，这对于形成特色的企业文化无疑是有很大的破坏作用。因此，目标价值观应该作为核心价值观的有益补充，决不能影响甚至替代核心价值观的核心地位。目标价值观与企业的愿景结合紧密，是企业愿景的具体。（三）基本价值观基本价值观反映的是任何员工所必需具备的行为和社交的最低标准，比如说我们要遵守国家的法律，要符合国家的政策，要契合社会的道德习惯等等。不同公司的基本价值观差异不大，尤其对同一地区或同一行业的公司来说更是如此，这就意味着我们不可能凭借基本价值观把一家公司及其竞争对手分开来。有些企业的高层领导就比较容易混淆核心价值观和基本价值观。譬如，很多企业将“诚信”作为企业的核心价值观，他们拒绝雇佣曾经在履历表弄虚作假或者对过去工作经历提供不真实信息的人。尽管这些企业宣称的价值观毫无疑问是正确的，但绝大部分组织都有类似的政策。除非企业能够采取极其严格的措施，表明自己比别的公司拥有更高的诚信标准，否则“诚信”只能被视为公司的基本价值观，而不是核心价值观，因为做到诚信，是每个企业、每个公民的义务。（四） 附属价值观附属价值观是自然形成的，不是由领导者有意培植的，它会随时间的推移在公司生根。附属价值观通常反映了组织中员工的共同利益或特性。很多人会将附属价值观作为企业文化的象征，因为它体现在员工的日常行为当中，是老板不在时员工的行为表现。附属价值观对公司起着很好的调节作用，比如可以帮助营造一个包容的氛围。但附属价值观也会因为排斥新的机会而起消极作用。管理者不能混淆核心价值观和附属价值观，否则会酿成大祸。有一家叫SAK ELLIOT LUCCA的时装公司，最初曾试图区分附属价值观和核心价值观。这家公司位于旧金山的苏玛区，早期员工都是些单身，他们在周日的晚上开晚会，拥有过多的黑衣服。为此，这家公司无意中的就浸染了这些员工的价值观时髦、年轻、酷。但是，随着公司的成长，经理们意识到了两个问题：如果只录用有SAK风格的赶时髦的年轻人，公司就没办法招聘到合适的员工；此外，还可能在不经意中忽视那些能够为公司做出重要贡献的年龄较大的已婚员工。为此，公司努力让员工明白，只招收时髦的员工与SAK的核心价值观信任（为人诚可信）行为（独立做决策）以及主人翁精神（把自己当作公司的主人）没有必然的联系。即使“不时髦”的人也应该被录用，只要他们拥戴公司的核心价值观。今天SAK公司已成长为一个真正的多元化大型企业，大大拓展了自己的产品线，占据了更为广阔的市场。三、战略导向型企业文化理念体系目前，国内企业文化研究仍较多的停留在理论层面上。除了对企业文化三个层次：精神层、行为与制度层、器物层的认识较为统一外，在企业文化理念体系的层次上，由于很多企业文化研究学者在企业实践层面上的实证研究不足，带来了对企业文化理论理解的混乱。其中最根本的，是对于企业价值观认识的缺陷与错误所致。例如，有人将企业理念分为三个层面进行分析：核心理念、基本理念、具体理念。其中，核心理念是最能体现企业理念的根本理念，是企业最为根本的世界观，深刻地揭露了企业的目标追求、行业特征、文化内涵等内容；基本理念是对核心理念的展开和具体化，是企业应具有的、关系其发展的一些基本的价值观，包括企业的使命、企业精神、经营哲学等内容；具体理念，是对基本理念的具体展示，是对企业发展的各种理念的具体、概括、全面的揭示。该理论同时将具体理念界定为顾客观、营销观、服务观、产品观、员工观、管理观、质量观、竞争观、科技观、发展观、传播观、合作观、人才理念、教育理念、作风理念、团队理念和人际关系理念这十七个方面。现在，我们来分析以下这种看法。我们先来看一下价值观的定义，在企业文化体系中，价值观的定义是：组织在长期的发展中所形成和遵循的基本信念和行为的准则，是组织对自身存在和发展的意义、对组织目的、对组织员工和顾客的态度等问题的基本观点以及评判组织和员工行为的标准。而在该理论中，价值观被定义为企业的使命、精神与经营哲学，这首先是在定义上的混淆。其次，通过该理论，可以得到这样的一个结论，即企业的愿景（目标）决定了企业的使命。而按照哲学的逻辑，应当先明确“我是谁”，才能够确定“我将往哪去”。管理大师德鲁克也是在先提出“我们的企业是什么？”之后，才提出“我们的企业将是什么？”，这与前面论述的使命决定愿景也是一致的。第三，我们知道，企业文化的核心应当是价值观，它是企业与企业人的一切行为的基础。如果在没有提出价值观的基础上去提出一个核心理念，那么这个核心理念与价值观在关系上如何处理，该理论也未对此做出解释。第四，该理论将具体理念界定在十七个方面，这一点显而易见是错误的。在很多能源供应企业，比如电力、煤矿企业中，安全文化是企业文化很重要的一个方面，而这一点在其具体理念中没有看到只言片语。全世界的企业理念都有一个共同的特点它们在为其信仰的拓展和延伸而构筑系统。为了使企业文化成为企业的一个一体化部分，就必须使其系统化否则，它仅仅是停留在表面上的文字而已。在我们的实践中，我们提出了一个战略导向型企业文化理念体系，该企业文化理念体系包括三个层次，见图3。最高层是战略层的使命与愿景。企业的使命，它是这个理念体系的基础，它决定了企业的发展方向与坚持的原则。而企业的前景目标，也就是我们通常所说的愿景，它是在建立在使命基础之上的企业发展方向。这两者是企业制定战略的基础，因此，在企业文化理念体系中，我们将这二者定义在战略的层面上。第二层是策略层的精神与价值观。价值观是企业与企业人的一切行为的基础，