（工商管理专业论文）维生药业有限公司核心竞争力发展研究.pdf

中文摘要 中国 加入w t 。 后， 国内 竞争国际 化和国际竞争国内 化的 局面即 将形成， 市场 竞争日 趋激烈。 为了 使企业具有长久的竞争 优势， 就必须不断保护和发展企业的 核心竞争力， 不断提升企业核心竟争力的有价值、 难模仿性和可扩展性， 才能巩 固 和保持现有的核心竞争力， 培育未来新的 核心竞争力。 维生素c 原 料药是我国 为数不多的优势品种之一， 目 前正面临着新的产业竞争形势， 如何提升企业的国 际竞争能力，成为摆在我国维生素c 制造企业面前一项重要的课题。 本文的主要工作如下: 1 . 简要阐述了企业战略管理理论和核心竞争力理论的发展历程。 2 . 应用产业结构分析理论， 对维生药业所处的 竟争环境进行了 系统分析， 对 其产品结构、经营现状进行了s w o t 分析。 3 . 基于 “ 市场一 技术一 管理” 三个层面对企业核心竞争力测评的思路，建立 了制药企业核心竞争力评价指标体系和模型， 并应用该模型对维生药业及其竞争 对手的核心竟争力进行了评价。 4 . 通过分析维生药业的实际 情况， 提出了 培育和发展核心竞争力、 提高竟争 优势的实施对策。 关键词:维生药业核心竞争力竟争优势层次分析法 a b s t r a c t a ft e r c h in a a f fi l i a t e wt o , t h e in t e r n a t i o n a l i z a t i o n o f d o m e s t i c c o m p e t i t i o n w i l l s o o n b e c o m e t h e s i t u a t i o n w i t h d o m e s t i c c o m p e t i t i o n o f i n t e r n a t i o n , t h e m a r k e t c o m p e t i t i o n i s g r a d u a l l y p r e s e n t i n g t h e d e v e l o p m e n t s i t u a t i o n o f v io l e n t . i n o r d e r t o o b t a in t h e s u s t a i n a b l e c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e s , t h e e n t e r p r i s e s m u s t p r o m p t t h e c h a r a c t e r i s t i c s o f p r o m p t t h e c o r e c o m p e t e n c e o f c o r p o r a t i o n , s u c h a s v a lu a t i o n f o r c u s t o m e r s , d i ff ic u l ty o f im i t a t i o n , e x p a n d a b l e t e c h n i c , s o t h e e n t e r p r i s e s c a n k e e p t h e a b il ity o f t h e i r c o r e c o m p e t e n c e , a n d a c ti v a t e n e w c o r e c o m p e t e n c e . vi t a m i n c r a w m a t e r i a l m e d i c i n e i s o n e o f f e w p re p o n d e r a n t v a r i e ti e s i n c h i n a , a n d in d u s t r i a l c o m p e t iti o n c h a r a c t e r h a s f o r m e d . h o w t o e n h a n c e t h e i n t e r n a t i o n a l c o m p e t i ti o n a b ili ty h a s b e c o m e a n i m p o r t a n t i s s u e f o r o u r d o m e s t i c m a n u f a c t u r i n g e n t e r p r i s e s . t h e m a i n w o r k o f t h i s p a p e r l i s t a s f o ll o w i n g : 1 .l o o k i n g b a c k b r i e fl y t h e h i s t o ry o f c o r p o r a ti o n s t r a t e g i c m a n a g e m e n t t h e o r i e s a n d c o re c o m p e t e n c e t h e o r i e s . 2 .t h i s p a p e r a n a l y s e s s y s t e m a t i c a l l y o u t e r c o m p e ti ti v e s u r r o u n d i n g o f we i s h e n g p h a r m a c e u t i c a l c o .l t d b a s e d o n i n d u s t ry s t r u c t u r e a n a l y s i s t h e o ry , a n d t h e p r o d u c t s t r u c t u r e a n d m a n a g e m e n t a c t u a li t y a r e a n a l y z e d o n s wo t a n a l y s i s . 3 .w e d e s i g n t h e a n a l y ti c a l c l u e f o r e v a l u a t i n g c o re c o m p e t e n c e o f c o r p o r a ti o n b a s e d o n t h e s tru c t u r e o f t h e m a r k e t - t e c h n o lo g y - m a n a g e m e n t . t h e e v a l u a t i o n i n d e x s y s t e m a n d a n e v a l u a t i o n m o d e l h a v e b e e n s e t u p t o a n a l y s e c o r e c o m p e t e n c e o f we i s h e n g p h a r m a c e u ti c a l c o .l t d a n d i t s c o m p e t it o r s . 4 .t h e p r a c ti c a l m e a s u r e s a r e p u t f o r w a r d t o b r e e d a n d d e v e l o p t h e c o r e c o m p e t e n c e t h r o u g h a n a l y z i n g a c t u a l c i r c u m s t a n c e o f w e i s h e n g p h a r m a c e u ti c a l co - l t d . k e y w o r d s : w e i s h e n g p h a r m a c e u ti c a l c o .l t d ; c o re c o m p e t e n c e ; c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e ; a h p 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的 研究工作和取得的 研究成果， 除了 文中 特别加以 标注和致谢之处外， 论文中 不包含其他人已 经发表 或 撰 写 过 的 研 究 成 果 ， 也 不 包 含 为 获 得k 鱿或 其 他 教 育 机 构 的 学 位 或 证 书而使用过的材料。 与我一同 工作的同志对本研究所做的 任何贡献均已 在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 廿 - a . 学 位 论 文 作 者 签 名 -t 州签 字 日 期 :冲 阵 “ ” “ 日 学位论文版权使用授权书 本 学 位 论 文 作 者 完 全 了 解透建叁史 有 关 保 留 、 使 用 学 位 论 文 的 规 定 。 特 授 权 2逆目鳍色可以 将 学 位 论 文 的 全 部 或 部 分 内 容 编 入 有 关 数 据 库 进 行 检 索， 并采用影印、 缩印或扫描等复制手段保存、 汇编以 供查阅和借阅。 同 意学校 向国 家 有关部门 或机构送交论文的 复印 件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学 位 论 文 作 者 签 名 : 参 签 字日 期 ; ; 10 华 年 乙月 6日 导 师 签 名 : 叭 了趋 少 签 字日 期 : - . 0 - q年 b月毯 日 第一章 绪论 第一章绪论 1 本文的研究意义 2 0 世 纪6 0 年 代 开 始 企 业 战 略 理 论 一 直 处 于 西 方 经 济 学 界 和 管 理 学 界 学 术 研究的前沿地位。 企业战略理论的发展与创新， 对西方企业的发展也起到了 很大 的指导和推动作用。 有专家断言， 企业的经营管理己 进入战略管理时代. 我国在 经历了 二十多年的改革开放和持续经济增长后， 供需关系己由 短缺经济转向 供需 平衡或供过于求， 买方市场已 逐步形成. 尤其是中国 加入wt o后， 竞争全球化 的发展趋势日 益明显， 如何有效地改善企业的供给结构， 提高企业的产品 竟争力 已 成为中国企业鱼待解决的难点。 欲取得国际竞争优势， 就必须加强企业竞争战 略研究，从传统管理转向战略经营， 1 9 9 0 年， 由管理学家普拉哈拉德和哈默尔在 哈佛商业评论 发表“ t h e c o r e c o m p e t e n c e o f t h e c o r p o r a t io n ” 一 文， 对核 心 竞争 力 给出 的 定 义 是“ 组 织中 的 积 累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学 识。 ” 另外两位管理学家d - 福克纳和c -鲍曼指出， 核心竟争力是公司专有的、 优 异的、 扎根于组织之中的 和适应市场机会的， 更有可能实现可持续竞争优势， 获 得超过平均利润水平的一种复合性、 整合性的能力。 核心竞争能力概念产生于承 继先哲思想的漫长发展历程中， 其间人们对企业、 企业战略与企业能力的认识在 不断深化， 企业竞争环境的 演变对企业竞争优势的 获得方式也产生了 很大影响。 尤其是八十年代以 来以 信息技术和生物技术为代表的科学技术革命使企业面临 的竞争环境更加复杂和多变， 企业不仅要关注其外部产品市场的变化， 更要目 光 向内 ， 积累和整合自 身独特的资源， 造就其特有的 可以 推而广之的能力， 在企业 与环境的 和谐共存中， 谋求企业自 身的 发展与成长。 普拉哈拉德和哈默尔提出的 核心竞争能力概念正是基于对这种转变的积极响应，其突出表现是创造性地把 “ 核心” 与“ 竞争能力” 的概念结 合起来， 从而使竞争能力这种无形资 产能够为 人们全面关注和利用。 核心能力所提出的中心思想和荃本原则， 是迄今为止企业 战略理论中最有价值的成果之一。 企业只有抓住核心竟争力的构建， 才是真正抓 住了 企业的命脉，才是真正把握了 企业成功运作的生命线。 医药产业是集约化、国际化、 专业化程度很高的行业， 是世界上利润增长最 快的十大行业之一， 且发展稳定， 被称为“ 永远的朝阳行业” 。 全球医药市场规模 第一章 绪论 第一章绪论 1 本文的研究意义 2 0 世 纪6 0 年 代 开 始 企 业 战 略 理 论 一 直 处 于 西 方 经 济 学 界 和 管 理 学 界 学 术 研究的前沿地位。 企业战略理论的发展与创新， 对西方企业的发展也起到了 很大 的指导和推动作用。 有专家断言， 企业的经营管理己 进入战略管理时代. 我国在 经历了 二十多年的改革开放和持续经济增长后， 供需关系己由 短缺经济转向 供需 平衡或供过于求， 买方市场已 逐步形成. 尤其是中国 加入wt o后， 竞争全球化 的发展趋势日 益明显， 如何有效地改善企业的供给结构， 提高企业的产品 竟争力 已 成为中国企业鱼待解决的难点。 欲取得国际竞争优势， 就必须加强企业竞争战 略研究，从传统管理转向战略经营， 1 9 9 0 年， 由管理学家普拉哈拉德和哈默尔在 哈佛商业评论 发表“ t h e c o r e c o m p e t e n c e o f t h e c o r p o r a t io n ” 一 文， 对核 心 竞争 力 给出 的 定 义 是“ 组 织中 的 积 累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学 识。 ” 另外两位管理学家d - 福克纳和c -鲍曼指出， 核心竟争力是公司专有的、 优 异的、 扎根于组织之中的 和适应市场机会的， 更有可能实现可持续竞争优势， 获 得超过平均利润水平的一种复合性、 整合性的能力。 核心竞争能力概念产生于承 继先哲思想的漫长发展历程中， 其间人们对企业、 企业战略与企业能力的认识在 不断深化， 企业竞争环境的 演变对企业竞争优势的 获得方式也产生了 很大影响。 尤其是八十年代以 来以 信息技术和生物技术为代表的科学技术革命使企业面临 的竞争环境更加复杂和多变， 企业不仅要关注其外部产品市场的变化， 更要目 光 向内 ， 积累和整合自 身独特的资源， 造就其特有的 可以 推而广之的能力， 在企业 与环境的 和谐共存中， 谋求企业自 身的 发展与成长。 普拉哈拉德和哈默尔提出的 核心竞争能力概念正是基于对这种转变的积极响应，其突出表现是创造性地把 “ 核心” 与“ 竞争能力” 的概念结 合起来， 从而使竞争能力这种无形资 产能够为 人们全面关注和利用。 核心能力所提出的中心思想和荃本原则， 是迄今为止企业 战略理论中最有价值的成果之一。 企业只有抓住核心竟争力的构建， 才是真正抓 住了 企业的命脉，才是真正把握了 企业成功运作的生命线。 医药产业是集约化、国际化、 专业化程度很高的行业， 是世界上利润增长最 快的十大行业之一， 且发展稳定， 被称为“ 永远的朝阳行业” 。 全球医药市场规模 第一章绪论 逐年扩大，已由1 9 7 0 年的2 1 7 亿美元增长至2 0 0 0 年的3 5 4 0 亿美元， 年平均递 增率7 % 以上，高于全球经济增长 速度。 在一段时期内， 药品市场仍将以 平均 7 % 左右的 年递增率发展， 预计世界市场规模2 0 0 5 年将达到5 0 0 0 亿美元。 我国医药 行业与世界其他国家一样，发展也很快，特别是改革开放2 0 年间，药品生产年 增长1 7 . 6 % ，高于同期全国工业增幅4 . 4 个百分点。 医药行业是中国 较早开放的行业之一， 有 1 7 0 0 家合资企业和品 种繁多的 进 口 药品。目 前， 中国医药市场上， 合资企业、 进口 药品已占4 0 % 的市场份额。目 前， 我国 可以 生产化学原料药品1 3 0 0 多种， 4 0 多万吨， 居世界第二 位，出口1 0 万多吨， 其中 青霉素、 磺胺类、 维生素类产品产量和出口 最居世界首位. 中国医 药行业对外出l 7 , 2 0 0 1 年度达8 4 亿美元， 在中国经济稳步快速增长、 人民生活 水平不断提高、 用药水平较低的 情况下， 中国医药行业在可预见的将来仍将快速 增长。 中国医药市场分散，竞争 激烈。目 前， 在中国 有7 0 0 0 家医药生产企业，1 . 8 万家医药批发企业，1 6万家零售商店。 生产上低水平竞争，渠道上地区分割。 自1 9 9 8 年以来，国内医药市场秩序整顿逐步开展， g mt 认证逐步推行， 药品招 标采购、o t c目 录、医保目 录、医疗改革等一系列政策出台， 对医药企业的生 产经营影响很大， 但要完全建立起有序市场，尚需时日。 ， 医药工业作为按国际标准划分的 1 5 类国际化产业之一， 具有高 技术、高投 资、 高附加值、高风险等特征， 药品又是具有高度竞争性的产业。 随着我国加入 世贸组织， 药品的专利保护将会成为欧美最为关注的问 题。 若公司违反专利法， 其他国 家将在w t o成员组织内 提出指控和要求巨 额赔偿， 每项专利的 索赔可达 5 亿美元。 中国 市场空间巨 大， 会受到国 外厂家的 格外关注， 将来国内 企业仿制 新产品会受到较大限制。 与国际 大型企业相比， 中国医 药企业面临的不仅仅是规 模和数量的差异，更重要的 是管理水平、技术创新能力的差异。 石药集团是集科工贸于一体的 特大型制药企业，资 产总额达5 7 亿元，员工 约1 4 0 0 0 人。 主要从事医药产品的 开发、 生产和销售， 是我国 重要的抗生素和维 生素生产基地之一。 石药集团 是1 9 9 7 年8 月由 原河北制药、一药、二药、四药 强强联合组建而成的大型国 有企业集团。 集团自 成立以来， 公司的整体实力跃居 全国 制药行业前列， 连续多年稳居全国同行业前茅。 2 0 0 3年， 又在国内医药生 产企业利润排行榜上独占 鳌头 利润8 .9 亿元， 利税1 1 .0 1 亿元， 销售收入 5 6 . 7 7 亿元，三项主要指标分别比上年增长 9 0 . 6 2 %, 6 3 .4 6 % 与 1 3 .0 2 %,成为石 家庄市工业发展史上第一个利税突破 1 0 亿元的企业。 石药的产品主要包括半合 成抗生素、 维生素、 心脑血管、 解热镇痛、消化系统用药、 精神药品、 麻醉药等 系列。 青霉素系列和维生素系列是主导产品。 原料药中维生素c 年生产能力达到 第一章绪论 了1 2 0 0 0 吨， 青霉素3 5 0 0 吨， 7 - a c a 生产规模达到8 0 0 吨 / 年， 生产规模居世 界前列。 经过多年的发展， 企业品牌形象己 经确立， 企业国际影响力与日 俱增。 根据国 家“ 十五” 期间的医药产业政策， 结合企业的发展现状以及企业未来的发 展方向， 石药集团 确立了“ 十五” 发展目 标:即到2 0 0 5 年，实现销售收入 1 0 0 亿元的奋斗目 标。 为实现上述发展目 标， 石药集团 制定了“ 十五” 期间 集团发展 的“ 双纵战略” :即科技纵向到顶、网 络纵向到底。 通过实施 “ 双纵战略” ， “ 十 五” 末期石药集团 将形成原料药、 西药新药、 西药普药、 大输液、 医药化工中间 体等八大事业部，建成抗生素原料药、维生素原料药、抗生素粉针、输液等 1 0 个产业化生产基地。 中国 制药企业投资有限公司是石药集团设在香港的控股子公司， 也是中国医 药行业首家境外上市公司 ( h股) 。 在香港联交所上市七年来，该公司从国际资 本市场融资达1 0 . 7 亿元， 投资建设了 万吨v c , 7 - a c a 、 头抱菌素等一系列重点 项目， 在中国境内拥有维生药业、中润制药、华荣制药等全资、合资子公司。 维生药业 ( 石家庄) 有限公司由 香港中国 制药企业投资有限 公司( 简称 “ 中 国 制药” ) 在河北省石家庄高新技术产业开发区 投资兴建。 总投资5 6 0 0 万美元， 公司总资产为7 . 4 亿元， 现有员工 1 2 0 0 人。公司主要生产维生素c ( v c )原料 药及其系列产品v c 钠， v c 钙和v c 包衣等十几个品 种， 产品8 0 % 用于出口， 远销 欧、 美、日、 澳、 东南亚等三十多个国家和地区。 v c 原料药年生产能力达1 2 0 0 0 吨，是世界上最重要的v c 原料药生产基地之一 笔者曾 供职于维生药业， 尝试运用竞争优势相关理论， 对维生药业的核心竞 争力进行研究， 为提高企业的 竞争优势作一探索。 因此， 不揣浅陋， 提出一些管 窥之见， 希望对维生素c 制造业的发展有所裨益。 1 . 2 企业竟争优势理论综述 1 . 2 . 1 企业战略管理理论 1 . 2 . 1 . 1 企业战略的产生与发展 “ 战略” 一词来源于希腊语 “ s t r a t g o s ， 萌芽于三十年代， 意为军事将领 或地方行政长官， 在军事学中与战术一词相对而言， 指具 有全局性或决定性的谋 划。 “ 二战”以 后， 在世界市场向 买方市场的 转变中，战略开始被运用到企业管 理中， 企业战略理论研究大致经历了经典战略理论阶段、 产业结构分析阶段 ( 波 特阶段) 和核心竞争力三个阶段。 第一章绪论 了1 2 0 0 0 吨， 青霉素3 5 0 0 吨， 7 - a c a 生产规模达到8 0 0 吨 / 年， 生产规模居世 界前列。 经过多年的发展， 企业品牌形象己 经确立， 企业国际影响力与日 俱增。 根据国 家“ 十五” 期间的医药产业政策， 结合企业的发展现状以及企业未来的发 展方向， 石药集团 确立了“ 十五” 发展目 标:即到2 0 0 5 年，实现销售收入 1 0 0 亿元的奋斗目 标。 为实现上述发展目 标， 石药集团 制定了“ 十五” 期间 集团发展 的“ 双纵战略” :即科技纵向到顶、网 络纵向到底。 通过实施 “ 双纵战略” ， “ 十 五” 末期石药集团 将形成原料药、 西药新药、 西药普药、 大输液、 医药化工中间 体等八大事业部，建成抗生素原料药、维生素原料药、抗生素粉针、输液等 1 0 个产业化生产基地。 中国 制药企业投资有限公司是石药集团设在香港的控股子公司， 也是中国医 药行业首家境外上市公司 ( h股) 。 在香港联交所上市七年来，该公司从国际资 本市场融资达1 0 . 7 亿元， 投资建设了 万吨v c , 7 - a c a 、 头抱菌素等一系列重点 项目， 在中国境内拥有维生药业、中润制药、华荣制药等全资、合资子公司。 维生药业 ( 石家庄) 有限公司由 香港中国 制药企业投资有限 公司( 简称 “ 中 国 制药” ) 在河北省石家庄高新技术产业开发区 投资兴建。 总投资5 6 0 0 万美元， 公司总资产为7 . 4 亿元， 现有员工 1 2 0 0 人。公司主要生产维生素c ( v c )原料 药及其系列产品v c 钠， v c 钙和v c 包衣等十几个品 种， 产品8 0 % 用于出口， 远销 欧、 美、日、 澳、 东南亚等三十多个国家和地区。 v c 原料药年生产能力达1 2 0 0 0 吨，是世界上最重要的v c 原料药生产基地之一 笔者曾 供职于维生药业， 尝试运用竞争优势相关理论， 对维生药业的核心竞 争力进行研究， 为提高企业的 竞争优势作一探索。 因此， 不揣浅陋， 提出一些管 窥之见， 希望对维生素c 制造业的发展有所裨益。 1 . 2 企业竟争优势理论综述 1 . 2 . 1 企业战略管理理论 1 . 2 . 1 . 1 企业战略的产生与发展 “ 战略” 一词来源于希腊语 “ s t r a t g o s ， 萌芽于三十年代， 意为军事将领 或地方行政长官， 在军事学中与战术一词相对而言， 指具 有全局性或决定性的谋 划。 “ 二战”以 后， 在世界市场向 买方市场的 转变中，战略开始被运用到企业管 理中， 企业战略理论研究大致经历了经典战略理论阶段、 产业结构分析阶段 ( 波 特阶段) 和核心竞争力三个阶段。 第一章绪论 经典战 略理论阶段。 该阶段将战略理论与市场营销理论融为一体， 是一个确 定战略管理基本概念和理论框架阶段。 该阶段建立了 对企业内 部条件和外部环境 进行系统分析的较完整的理论体系， 涉及制定战略的 科学程序、企业环境分析、 战略目 标的确定、战略决策实施与评价等。1 9 6 2年，美国管理学者钱德勒出 版 了 战略与结构: 美国工业企业历史的篇章 一书， 首次给出了企业战略的定义: 决定企业的长期基本目 标与目 的， 选择企业为达到这些目 标的 途径， 并为实现这 些目 标和途径而对企业的重要资源进行分配。 美国的安索夫又出版了 企业战略 论 ，首次提出“ 企业战略管理”的思想，指出了企业战略由四大要素构成: 产 品市场领域、 成长方向、 竟争优势和企业战略整体各要素之间相互补充、 相互促 进所产生的 乘数效应。 由 此， 战略理论的发展初步形成了 基本框架， 其中 较有代 表性的战略分析方法是所谓的 优势、 劣势、机会和威胁分析方法。 产业结构分析阶段。 该阶段指出 企业赢利能力取决于竞争优势， 而其又一定 程度地取决于企业所在产业的基本竞争结构， 其中以 迈克尔 波特的贡献最为卓 著。 进入8 0 年代之后，随着产业组织理论的 发展， 波特开拓性地将产业理论引 入经营战略分析， 从而把经营战略 研究 推向 一个新的高 度。 波特在其代表作 竞 争战略 、 竞争优势 中， 把传统的产业组织理论框架 ( 市场结构、 行为、 绩效) 与企业战略问 题研究结合， 确定了“ 产业与竞争分析 获取和维持竞争优势” 的企业战略管理基本框架。 波特提供了一套规范的 分析方法， 即所谓的五种力量 分析模型， 又提出了以 企业价值链为核心的战略管理观念. 由 于波特从经济学角 度对企业战略管理问 题进行了 研究， 使得战略分析具有成熟的产业组织理论支 撑， 同时 又融入了 获取竞争优势的实务途径， 具有很强的 操作性， 因而波特理论 成为2 0 世纪8 0 年代企业战略管理的主流观点， 至今仍对企业战略管理的理论与 实践 有着巨 大的影响。 这一时期， 由 于环境这一概念的 外延十分广泛， 理论研究 不仅拓宽了 研究内 容和层次， 还逐渐转向 实际 应用， 广泛开展了战略管理的方法 研究， 使企业战略管理理论在体系上趋于成熟。 企业核心竞争力理论阶段。 核心竞争力， 又称为“ 核心能力” 、 “ 核心力” 等。 9 0年代以 后，由 于企业经营环境的巨 大变化，以 及随 着交易费用经济学发展、 以 博弈论和信息经济学为基础的 产业组织理论发展， 尤其是以资源为基础的 企业 理论的发展和核心能力概念的 提出， 使人们对企业竞争优势的来源、 企业战略目 标的 确定、 企业战略模式等都有了新认识， 企业战 略管理理论步入了 一个以 核心 能力理论为“ 核心” 的新阶段。 普拉哈拉德和哈默尔在 哈佛商业评论 发表“ t h e c o r e c o m p e t e n c e o f t h e c o r p o r a ti o n 一 文， 第一 次明 确 提出“ 核 心竞 争 力” 这一 概念， 把其定义为 技能 和竞争力的 集 合。 梅耶( m e y e r ) 和 安特拜 克 ( u t t e r b a c k ) 认为， 企业核心竟争力是指企业的研究开发能力、 生产制造能力和市场营销能力。 第一章绪论 兰纳德， 帕顿 ( l e n a n d - b a r t e n ) 则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企 业带来竞争优势的知识体系。 八十年代以 来， 世界经济格局进一步发生深刻变化， 使企业面临更深层次的机遇和挑战。 在这种背景下企业战略管理的 研究又出 现了 新的内容， 主要表现在: ( 1 ) 强 调战略 思 考， 强调创新的 极端重 要性， 强 调企业家要做战略 思 考， 运 用 创新与企业家精神进行战略管理; ( 2 ) 系统研究方法与经济分析相结合，以 应对在战略评价过程中的各种不确 定因素的挑战; ( 3 ) 提倡企业战略管理与企业文化的结合。 1 . 2 . 1 . 2 企业战略的概念与特征 企业战略的概念是随着产业革命和经济发展而逐渐形成的， 不同的经济发展 时 期， 不同的经济背景， 以 及企业管理的实际， 都导 致了 对战略概念不同的阐释。 但对企业战略的总体认识趋于一致， 即把企业战略概括为贯穿于企业在一个较长 时期内 经营决策或活动中的 指导思想及指导下的 关系到全面发展的重大谋划， 是 企业在竟争中为适应未来的发展变化， 求得长期生存与发展而进行的 整体决策。 企业战略具有以 下几个特征: 全局性。 它是以 企业的全局为对象， 根据企业总体发展的需要而制定。 它所 规定的是企业的总体行动， 所追求的 是企业的总 体效果。 虽然也包括了企业的局 部活动， 但这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略在出现的， 这样 也就使企业战略具有综合性和系统性。 长远性。 它既是企业谋取长远发展的 考虑， 又是企业对未 来较长时间内的生 存和发展的通盘筹划。 虽然要以 企业外部环境和内部条件为基础， 但却不是随机 应变的对策。它是对企业当前及长远的生产经营活动的指导。 竞争性。 它是指导企业如何与竟争对手相抗衡的 行动方案。 它不同于那些不 考虑竞争而单纯为改善企业现状、 增加经济效益、 提高管理水平等为目 的的行动 方案。 纲领性。企业战略规定的 是企业总体的 长远的目 标、发展方向 和发展重点， 应采取的行动方针、 重大措施和基本步 骤。 这些都是原则性的、 概括性的规定. 必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的 行动计划。 创新性. 企业战略要创造性地变革现有经营结构， 使企业能够突出地积蓄和 创造出有特色的能力。 1 . 2 . 2 价值链理论及其新发展 1 . 2 . 2 . 1 传统价值链理论 第一章绪论 波特于1 9 8 5 年的 论著 竞争优势中提出了 价值链概念，他描述了 顾客价 值是 如何通过一系列可以 导致最终产品或服务的活动形成的， 企业是为最终 满足 顾客需要而设计的“ 一系列活动”的集合体。 价值链分析是一种可透彻的了 解买主需求的方法， 价值链把企业分解成一些 与战略有关的活动， 使得人们明白 成本的 形成， 以 及现在的 和潜在的差异化的根 源。 波特给“ 价值” 下了 这样的定义: 价值是买主愿意因 提供给他们东西而付给 企业的总数。 价值是由总收入来衡量的， 是企业产品 赢得的 价格和所卖单位数量 的反映。 如果企业嵌得的价值超过在制造产品 过程中的成本消耗， 那么企业就有 效益。为买主制造的 价值超过其成本所用的价值是一般战略的目 标。 在最初基于制造业的观点中， 波特将价值链描述成一个企业用3 k 进行设计、 生产、 营销、交货及维护其产品的 各种活动的 集合” 。 所有这些活动可用图 1 - 1 的价值链表示出 来。 他认为一个企业的价值链和他所从事的单个活动的 方式反映 了 其历史、战略、 推行战略的 途径以 及这些活动本身的 根本经济效益。 来 料储运 生 产 加 工 成品储运市场营销 基本 图 1 - 1 活动 企业价值链 价值链展示了 价 值是由 价 值活动 和毛利 构 成。 价值活 动是指企业运行的 有形 的和技术性质不同的活动。 价值活动可分为两大类型: 基本活动和辅助活动。 基 本活动包括产品或服务在实质上的 创造，并把它转给买主和一些售后服务。 基本活动还可分成以 下类型: 来料储运一一 有关的活动是接收、 储存、 散发输入物资到生产中( 包括入库、 存货控制、车辆安排) 。 生产加工 有关把进入物品 转变成最终产品的活动 ( 加工、 包装、 装配、 第一章 绪论 检验、设备维护) 。 成品 储运收集、贮存和散发成品给买主。 市场营销有关的活动是提供买主可以买到产品的方法， 并引导他们去买 ( 做广告、销售、选择渠道、定价、促销) 。 售后服务一一提供服务以 维护或增加产品的价值 ( 安装、培训、配件供应、 修理和保养) 。 每一条都是优势的 来源， 而且受行业限 制将侧重不同的活动。 辅助活动是支持基本活动的其它辅助活动，包括: 采购 原材料、 供应品 及其它消费品和资产的 购买. 它包括所有和供应商 打交道的过程。 采购行动也在整个企业中 进行， 不仅局限在进货部门。 虽然采购 活动本身的 成本只占 总成本的一小部分， 但采买不好带来的 冲击将是灾难性的， 会导致高成本或低质量。 科学技术开发 不仅包括设备、 生产过程， 还有“ 专利技术” 和“ 专有技 术” ( 如技术诀窍) 、 程序和体制。 在一些行业中， 它常常被认为是成本优势的关 键来源。不仅包括机械设备、生产过程、 还有 “ 诀窍” 、 程序和体制。生产过程 的 技术可能被认为是优势的关键来源。 人力资源管理 它包括所有参与招聘、 培训、 开发、 薪酬的活动。 一些企 业己 经认识到: 通过贯穿企业的这些行动和在这方面的投资， 企业可获得潜在的 优势。 招聘和保留出色的员工，己 经成为企业的主要战略问题。 如注册会计师、 工程承包人。 企业基础结构- 一 包括常规管理、 财务、 计划、 房产管理、 质量保证。 这些 基本结构支持整个价值链( 不像其他三个支持行动， 只是个别地和一个或两个主 体活动有关) 。 基本结构可以 帮助或阻碍竞争优势的 形成。 例如，一个出 色的信 息管理体系可以 帮助控制成本; 而一个僵化的部门 结构可能阻碍各组织间的联 系，也就会阻碍产品的改造和成本的降低。 在每类基本活动和辅助活动中， 可以 有三种活动类型， 各自 在竞争实力中 起 着不同的作用。 a ) 直接活动。 是指直接创造竟争价值的活动， 如零部件的机加工、 产品设计、 装配、广告等活动。 b ) 间 接活动. 是指作用在直接活动之上， 使之继续进行的活动， 如维修、 销 售管理、 研究开发管理等活动. c ) 质量保证活动。 是指确保其它活动质量的活动， 如监督、 指导、 测试、 检 验、调试等活动。 每个企业里都有直接活动、 间接活动和质量活动。 这三种活动类型不仅存在 于基本活动中， 而且也存在于辅助活动中， 是诊断企业竞争实力的重要手段之一。 第一章绪论 价值链理论认为企业发展不只是增加价值， 而是要重新创造价值。 就宏观来 说， 每项活动都能带来有形无形的价值， 如服务这条价值链， 做好售后服务或关 注顾客需要， 就可以 提高企业信誉， 从而带来无形价值， 实际上只有某些特定的 价值活动才真正创造价值。 这些真正创造价值的经营活动就是企业价值链上的 “ 战略环节” 。 谁抓住这些战略环节， 谁就抓住了整个价值链， 谁也就控制了该 行业。由 此可见， 要保持企业对某一产品的垄断优势， 关键是掌握这一产品价值 链 上 战 略 环节的 垄断 优势， 不 可能 也 不 需 要 在 所 有 价 值清 动 上都 参 与 或 保 持 垄断 优势。 垄断 优势既有可能建立在与 产品 相关的战略环节上， 也可能建立在价值链 的 “ 基本性增值活动” 环节上，也可能建立在 “ 辅助性增值活动”环节上。 1 . 2 . 2 . 2 价值链理论新观点 新的 价 值链观点 把价值链看成 是一 些 群体 共同 工作的 一系 列工艺 过 程， 以 某 一方式不断地创新，为顾客创造价值。 彼特 海因斯 ( p e t e r h i n e s ) 把波特的 价值链重新定义为“ 集成物料价值的运 输线” ， 这是另一种有关价值链的定义。与传统价值链相比，主要差别是 h i n e s 的价值链与传统价值链作用的方向 相反， 他所定义的 价值链把顾客对产品的需求 作为生产过程的终点， 把利润作为满足这一目 标的副产品， 而波特所定义的价值 链只停留于把利润作为主要目 标。 其次， h i n e s 把原材料和顾客纳入他的价值链， 这意味 着任何产品价值链的 每一个成员在不同的阶段包含不同的公司， 这不同于 波特的分析， 波特的价值链只包含那些与生产行为直接相关或直接影响生产行为 的成员。 第三个区别是基本活动交叉功能( 如在技术开发、 生产作业和市场等之 间) ， 这些价值活动沿着价值链的 流程比 较合理地建立， 而不只是存在于生产作 业中。 最后的区别是， 现行的 辅助活动包含信息技术的运用。 另外， 与 这部分相 关的利润也被看作有效完成这一过程的副产品。 1 . 2 . 3 核心竞争力理论 核心竞争力理论 ( 又称核心能力理论) 认为， 企业战略管理的关键在于培育 和发展能使企业在未来市场竞争中 居于有利地位的 核心竞争力。 在战略管理过程 中， 企业应该首先识别现有的资源和能力， 并判断在一定的市场机会中这些资源 与能力的 价值， 然后确定自 己的能力和资 源与未来可能的市场机会对企业资 源和 能力要求的差距， 最后制定弥补这些差距的战略决策， 包括自 我培养和发展战略、 战略联盟、 企业兼并等。 1 . 2 . 3 . 1 核心竞争力的涵义 所谓核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合， 它具有 第一章绪论 使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。 核心竞争力的 洞察预见能力主 要来源于科学技术知识、 独有的数据、 产品的创造性、 卓越的 分析和推理能力等。 前线执行能力产生于这样一种情形， 即 最终产品或服务的 质量因前线工作人员的 工作质量而发生改 变。 核心竞争力是一个过程， 能够把企业的 许多创新构成一个 新的 有机整体。 核心竞争力是知识和技能结合后具有竞争优势的能力， 仅仅从产 业结构和市场行为的 角度分析企业的 竟争优势， 就会把企业看作是若干战略单元 的组合， 企业之间的竞争优势也就是最终产品的竞争、 而竞争的策略也就局限于 成本方面、 产品 差异方面以 及细分市场方面的改进。 这些策略都是对市场的 应对， 虽然有价值链的分析工具使之清晰可见， 但并不深入。 实际上隐藏在各战略业务 单元和产品之后的， 是企业的核心竞争能力，它才是企业竟争优势的真正来源。 它虽然不易察觉， 但却客观存在。 一种核心能力可以 衍生出多 种产品 和业务， 跨 越传统的市场界限和产品界限。 核心能力比 产品更稳定， 发展更缓慢， 产品仅仅 是核心能力短期的、 外在的表现。 核心竟争能力的 分析是由内向 外的。 企业针对外部环境的 变化进行内 部资源 的整合， 形成行之有效实施企业战略的能力。 如果 这样的能力能使企业资本成为 宝贵的、 又难以 模仿、 难以 替代而且稀缺的资源， 那么这样的资产以 及在其基础 上形成的 技能就可以 赋予企业可延续的竞争优势。 而这种特别的竞争优势进一步 通过核心竞争力的 作用， 形成企业的战略竟争力， 即 可望获得市场经营的 超额利 润。 可见， 核心竞争力是企业特有的知识、 技术和技能的 有机结合， 它决定着企 业开发新产品、 服务市场、 挖掘新的市场机会的 潜力并体现着竞争优势。 1 . 2 . 3 . 2 核心竞争力的 特征 ( 1 ) 核心能力的 使用广泛性。 核心能力可使企业拥有进入各种市场的 潜力。 它不仅是联系现有各项业务的 粘合剂， 也是发展新业务的引擎。 它决定着企业如 何实 行多样化经营以 及如何选择市场进入模式， 是差别化竞争战略的 源泉. c 2 ) 难模仿、 难替代、 不可交易性。核心能力既包括公开的技术，也包括 不公开的 秘密和专有知识。 竟争对手可能掌握组成核心能力的 一些技术， 但要将 这些技术有机地结 合起来，再现企业的竞争优势决非易事。 c 3 ) 可迭加性。 一种核心能力可以作为一种技术成分，成为更高层次核心 竞争能力的组成部分。 ( 4 ) 价值优越性。 核心竞争能力应具有市场价值， 给消费者创造价值，使 消费者效用增加。 不能给用户带来价值的核心能力无法形成企业竞争优势， 也就 不成为核心能力。 1 . 2 . 3 . 3 核心竞争力的识别 根据普拉哈拉德和哈默尔的定义， 核心竟争力是 “ 一组先进技术的和谐组 第一章绪论 2 . 口 习。 检验核心竟争力有三项标准: ( 1 )用户价值。 核心竟争力能为顾客的 核心利益带来关键性贡献; 另外， 任何能在提供用户利益过程中获得显著成本优势的技能，也应称为核心竞争力。 ( 2 )独特性。 核心竞争力 应使竞争力独树一帜， 不能很容易为竞争对手所 模仿。 ( 3 )延展性。 可衍生出多个新产品， 核心竟争力是打开未来市场大门的 钥 匙。 1 . 2 . 3 . 4核心竞争力的 构成 企业核心竞争力是一个复杂的 系统， 在竞争和发展的背景下考察企业核心竞 争力构成，它可以被分为三部分: ( 1 ) 吸收能力。即善于捕捉和吸收各种先进技术、 信息的能力。 ( 2 ) 开发与合成能力。 即善于把捕捉和吸收到的 各种技术、 信息整合在某 一领域超然于竞争对手之上的 独特竞争实力的能力。 ( 3 ) 延展能力。 即 运用所整合的 独特竞争实力开发核心产品并最大限 度地 延伸到多个市场领域的能力。 1 . 2 . 3 . 5 核心竞争力与企业战略 核心竞争力实际 上是企业在特定经营中的竞争力和企业多方面技能、 互补性 资产和组织运作机制的有机融合。 企业的 核心竞争力不同， 所产生的战略就不同。 企业选择战略的原则应有利于最大限度地培养和发展核心竞争力。 核心竞争力是 企业竞争优势的来源，是实现企业战略目 标的保证. 1 . 3本文研究的基本思路和主要工作 本文选择石药集团维生药业( 石家庄) 有限公司为 研究对象， 对其基于发展 战略的核心竞争力进行了 研究， 探索发现、 保持和发展企业竞争优势的 方法和措 施。 企业核心竞争力是具有动态性的， 是随 着企业在激烈的国内 外市场竞争不断 变化着的. 为了使企业具有长久的竞争优势， 就必须不断保护和发展企业的核心 竞争力， 不断提升企业核心竞争力的 有价值、 难模仿和可扩展性。 并巩固和 保持 现有的 核心竞争力， 培育未来新的 核心竞争力。 本文的基本研究思路是: 把建立 企业竞争优势的有关理论和方法， 如价值链理论、 核心竞争力理论具体应用到样 本企业的战略管理过程中， 通过对其竞争优势的各方面分析， 给我国