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北京邮电大学硕士学位论文 b f 公司绩效管理提升研究 中文摘要 本文针对一家知识密集型企业b f 公司进行绩效管理的提升研究。论文依 据绩效管理的相关理论，分析知识型员工的特性，通过调查问卷，分析b f 公司目 前绩效管理存在的问题，对公司现行考核体系进行评价；针对b f 公司矩阵式组织 结构，对矩阵组织中员工的绩效管理模型予以研究，为该公司改进绩效管理工作提 供借鉴，同时对采用矩阵组织的企业绩效管理具有参考意义；采用p d c a 循环设 计绩效管理提升体系，为b f 公司绩效管理体系的有效实施提出建议，具有一定的 现实意义。 关键词：知识型员工，矩阵组织，p d c a 循环，绩效管理提升。 北京邮电大学硕士学位论文 s t u d y o fi m p r o v i n gt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mo ft h eb fc o m p a n y a b s t r a c t t h i sp a p e ri sm a i n l ya b o u tt h ei m p r o v e m e n ts y s t e mo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h e b fc o m p a n yw h i c hi sak n o w l e d g e - i n t e n s i v ee n t e r p r i s e t h i se s s a yw h i c hi sd i r e c t e db yt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r yp o i n t so u tt h es h o r t a g eo ft h er u n n i n gp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mo ft h eb fc o m p a n yb a s e do nt h er e s u l t so ft h eq u e s t i o n n a i r es u r v e ya n d t h ea n a l y s i so ft h ec h a r a c t e r i s t i c so ft h ek n o w l e d g e a b l ee m p l o y e e ，a n da p p r a i s e st h ec u r r e n t e v a l u a t i o ns y s t e mo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm o d e lb a s e do n t h em a t r i xs t r u c t u r eo ft h eb fc o m p a n yi sg i v e no u tt oi m p r o v et h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i ti sa l s oh o p e dt h a tt h i s e s s a yc o u l db eu s e dt og i v er e f e f e n c et ot h er e l e v a n tm a t r i x o r g a n i z a t i o n s a tt h es a m et i m e ，t h ep d c ac y c l eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r yi sa p p l i e d t ob u i l du pt h eb e t t e rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m i ti so fg r e a tp r a c t i c a ls i g n i f i c a n c et o p r e s e n t ss o m ec o n s t r u c t i v ep r o p o s a lt oe f f e c t i v e l yi m p l e m e n tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mo ft h eb fc o m p a n yi n t h i st h e s i s k e y w o r d s ：k n o w l e d g e a b l ee m p l o y e e ，p d c ac y c l e ，m a t r i xo r g a n i z a t i o n ，i m p r o v e m e n t o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中 不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或 其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所 做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名2 生丝鱼 嗍丝丝丝 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即： 研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅 和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印 或其它复制手段保存、汇编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名：圣垒丝 日期： 导师签名： 日期： 北京邮电大学硕士学位论文 第1 页共5 0 页 1 1 研究背景 1 1 1 企业背景 第一章绪论 b f 公司是一家通信服务企业，主要提供通信、管理类设计和咨询服务， 属于电信基础服务行业。b f 公司成立于2 0 0 4 年，依托总公司多年甲级通信 设计企业的沉淀，资源共享，已由成立之初的几十人发展为2 0 0 多人。2 0 0 6 年，b f 公司总部上市。伴随着运营商的3 g 网络建设、扩容与优化，进入新 一轮网络建设的高峰期，b f 公司业务快速增长，发展前景看好。借此契机， b f 公司致力于绩效管理提升，不断提高员工绩效，实现组织目标。 1 1 2 问题提出 绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义。b f 公司原有的绩效考核 主要用于区分员工绩效的优劣，进而用于薪酬决策，忽视了绩效管理是一个 完整的闭环过程，会阻碍绩效的持续提高。绩效管理包括绩效计划、绩效实 施、绩效考核和绩效反馈四个环节，是一个完整的系统，而绩效考核只是绩 效管理中的一个环节和手段。随着公司业务规模的不断扩大，b f 公司现有 绩效考核体系不利于公司的持续发展。b f 公司现有的绩效考核体系主要根 据平衡记分卡等原理，遴选了几个维度对各部门设置k p i 指标，将公司的业 绩指标进行分解。同时，公司管理层对大部分员工的工作能力和工作态度都 比较了解，并且管理层对公司的项目运作、市场拓展也大力参与。这样，在 公司发展初期，人员较少，组织结构扁平程度较高，b f 公司的绩效考核体 系效率较高，支撑了公司的跨越式发展。但是，随着公司业务规模的迅速扩 大，员工不断增加，原有的绩效考核不适应公司战略和业务发展的管理需求， 例如，在绩效管理过程中缺乏充分的双向沟通，绩效管理只能是纸面上的计 划与评价；管理者向员工分配任务，并以考核和奖惩为手段，员工易产生抵 触情绪等。因此，本文拟用绩效管理系统的思想完善b f 公司原有的绩效考 核体系，加强部门与团队之间的协调和控制，与公司快速发展的业务需求相 匹配，进一步提高绩效。 1 2 研究意义 如何有效评定和改进员工的绩效? 这是现代企业都必须面对的一个难 题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统 b f 公司绩效管理提升研究 北京邮电大学硕士学位论文第2 页共5 0 页 的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估；绩效管理是一 个系统的控制过程。作为人力资源管理体系核心部分的绩效管理体系，成为 企业战略的传递系统，把企业的战略思想和目标层层传递给员工，为员工成 长与组织发展提供有力支持。 将绩效管理理论与实践结合运用，是现代企业面临的现实问题。绩效管 理已经有系统的理论基础，但是泊来理论与中国企业实践相结合需要磨合过 程。理论与实践相结合是一个具体问题具体分析的过程，也是一个理论在实 践中不断创新发展的过程。 知识经济时代，企业最具有战略意义的资源之一就是知识及知识的载体 知识型员工。以知识型员工为研究对象，根据其特性，探讨其绩效管理 提升的方法，不仅有重要的理论价值，也有很强的现实意义。 随着b f 公司的发展，为塑造企业竞争优势，赢得稳定和健康发展，有 效实施人力资源开发与管理成为必然选择，良好的绩效管理体系及有效实施 显得尤为重要。论文针对b f 公司矩阵组织中的绩效考核模型予以研究，对 采用矩阵组织形式的企业的绩效考核管理提供参考，同时对知识密集型企业 的绩效管理有借鉴意义。 1 3 论文主要内容与框架 本文以一家高科技公司b f 公司为研究对象，在理论研究的基础上，结 合b f 公司绩效管理体系现状，并从知识型员工的特征出发，系统分析了b f 公司目前绩效管理存在的问题；然后根据问卷调查的结果，对b f 公司现行 考核体系进行评价；针对b f 公司现行的矩阵式组织结构，对矩阵组织中的 绩效考核模型予以研究，使职能部门和项目团队的工作顺利开展；采用p d c a 循环设计系统性的绩效管理提升体系，并提出有效实施策略建议，为该公司 改进绩效管理工作提供借鉴，对员工进行有效的绩效考核，赢得企业稳定、 持续和健康发展。 本文结构如下： 第l 章概述部分主要对所研究的问题予以概要介绍。介绍研究背景，阐 述研究问题的意义和方法，简述论文的基本框架和研究的应用。 第2 章综述知识型员工绩效管理，包括绩效管理理论、知识型员工的工 作特征和绩效管理策略。 第3 章介绍b f 公司绩效管理体系现状，并在调研的基础上诊断和识别 b f 公司绩效管理的问题，分析原因并指出改进方向。 第4 章介绍b f 公司绩效管理提升方案设计。根据绩效管理体系的思想， 在b f 公司原有考核的基础上，针对公司矩阵组织中员工的绩效考核模型予 以研究；采用p d c a 循环法提升b f 公司的绩效管理，并提出有效实旌的保 障措旌。 断公司绩效管理提升研究 北京邮电大学硕士学位论文第3 页共5 0 页 第5 章提出b f 公司绩效管理体系有效实施建议。为有效导入实施绩效 管理体系，需要企业中高层管理层的大力支持；全员主动参与，做好全员的 绩效管理培训工作；建立良好绩效管理制度，明确各级人员的权责；着眼于 前瞻性；结果导向明确，激励措施得当。 第6 章是结论。对全文研究总结和展望。 1 4 研究方法 本文采用理论探索研究的方法，借鉴和综合有关绩效管理的研究和实践 经验，结合b f 公司的实际情况，进行案例剖析，设计系统性的绩效管理机 制，实现员工工作业绩的持续提高，保证公司战略目标的实现。本文在理论 研究的基础上，侧重进行应用研究。主要研究方法如下： 理论结合实际的研究方法。本文具有较强的理论意义和实际应用价值， 结合b f 公司绩效考核现状，改进绩效管理，具有较强的实际操作性。 定性与定量的研究方法。在矩阵组织绩效考核中，运用定性和定量的方 法，对跨部门的项目成员进行个人绩效考核。 图表分析法。本文通过一系列图表，较为直观地分析和说明了b f 公司 绩效管理体系中的相关内容，以帮助更好地理解绩效管理体系的改进。 问卷调查法。在资料收集的过程中采取了调查问卷法，了解企业绩效考 评现状，找出现行绩效考评中存在的问题。问卷中设计了结构性和非结构性 两类题目。通过调查问卷，了解b f 公司员工对绩效管理的认识。 1 5 研究应用方向 图1 - 1 绩效管理应用 b f 公司绩效管理提升研究 北京邮电大学硕士学位论文第4 页共5 0 页 绩效管理系统的主要目的【l 】包括：定义和沟通员工的期望；提供给员工 有关他们绩效的反馈；改进员工的绩效；将组织的目标与个人的目标联系起 来；提供对好的绩效表现的认可准则；使员工现有的工作能力得到提高；使 员工在未来的职位上得到发展；提供与薪酬决策有关的信息；识别培训的需 求；将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人力资源规划联系起来等。 通常在一个绩效管理循环系统中不可能立即实现绩效管理的全部应用，如图 1 - 1 2 】所示，往往会重点针对其中的几个目的，或者先实现某些目的，然后随 着绩效管理的完善，再实现其它目的。 b f 公司目前待解决的问题，主要是保留住那些能够取得良好绩效的员 工，改进和提高员工的绩效，包括加强工作沟通，对矩阵组织项目成员进行 有效绩效考核，合理利用考核结果，如据员工绩效调整薪资，提供人事决策 依据，做好员工培训和个人发展计划等。 b f 公司绩效管理提升研究 北京邮电大学硕士学位论文第5 页共5 0 页 第二章知识型员工绩效管理研究文献综述 2 1 绩效管理理论概述 2 1 1 绩效、绩效考核、绩效管理 随着绩效管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认 识也在不断变化。绩效，又称工作表现。概括起来，绩效指员工依据其所具 备的与工作相关的素质做出的有效的工作行为及结果。它一般包括两个方 面：一方面指工作的结果，是工作成绩的记录；另一方面指影响工作结果产 生的行为、技能、能力和素质等。因此，绩效既包括静态的结果内容，也包 括动态的过程内容。两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则影响和 控制目标的实现。p j 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方 法，评定员工工作任务完成情况，员工工作职责履行程序和员工的发展情况， 并且将评定结果反馈给员工的过程。【4 】 绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和 个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。即通过 持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素 质的过程。【5 】 传统的绩效考核是一种事后评估，往往忽略了绩效管理的过程，绩效考 核与绩效管理并不是等价的。绩效管理与传统绩效考核的区别见表2 1 。 表2 1 绩效管理与传统绩效考核的区别 比较项目绩效考核绩效管理 一个闭环完整的绩效管理过程，贯穿日常工 流程 管理过程的手段和局部环节 作，循环往复 绩效管理的关键环节，只出现在 出现阶段人力资源管理的核心内容，贯穿始终 特定时期 回顾过去的阶段性成果，注重对侧重日常绩效的提高，对将来表现具有前瞻 重点 绩效结果的评价性和规划 注重目标与结果的评价、员工的个人素质能力的全面提升，用以改善绩效、 目的 考核成绩，用以奖惩优化流程 回忆和记录，侧重于判断和评价，立即回馈，侧重于信息沟通和绩效提高，注 执行方式 强调事后的评价重过程中的沟通、交流、监督和评价 行为差异控制监督咨询协助 主管与部 属关系 考评者是被考评者的裁判双方是绩效合作伙伴关系 b f 公司绩效管理提升研究 北京邮电大学硕士学位论文第6 页共5 0 页 2 1 2 绩效管理模式 彼得德鲁克说，“如果无法评价，就无法管理。绩效的评价即绩效考 核。绩效考评有多种方法，如平衡记分卡、3 6 0 度考核、k p i 等等。根据企 业实际情况和需要选择和设计绩效考评方法，是获得有效绩效评价的基础。 1 、平衡记分卡 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，简称b s c ) 是由卡普兰( k a p l a n ) 和诺 顿( n o r t o n ) 仓l j 建的一种系统的绩效考核技术，其目标被分为财务( f i n a n c i a l ) 、 顾客( c u s t o m e r ) 、企业内部流程( i n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s s e s ) 、学习与成长 ( l e a r n i n ga n dg r o w t h ) 四个方面，在各方面设定行动措施与完成标准，具 体化为工作目标，较好地满足企业战略的平衡发展。 传统的绩效衡量主要采用财务方面的指标，而平衡计分卡则强调从财务 和非财务的角度综合评估绩效。平衡计分卡一方面保留传统上衡量过去绩效 的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素的衡量；在支持组织追求 业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的 互动因果关系，组织得以把产出( o u t c o m e ) 和绩效驱动因素( p e r f o r m a n c e d r i v e r ) 串联起来，以衡量指标与其量度作为语言，把组织的使命和策略转 变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的 目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的 与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡【6 】。 平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩考核系统联系 起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标。平衡计分卡这四 个维度的指标体系并不是相互独立存在的，而是具有密切的逻辑关系，平衡 记分卡指标间逻辑关系见图2 1 。 后行 指标 先行 指标 财务构面 如何满足股东的需要 客户构面 客户如何看待我们? 内部流程构面 - 怎样做? 擅长哪些业务过程? 学习与成长构面 能否持续提高员s e 的技能，并 为客户创造价值? 一 图2 1 平衡记分卡指标间逻辑关系图 平衡记分卡体系包括事前和事后指标，包括结果性指标和过程性指标， 强调财务、经营、客户和学习与发展四个绩效维度间的协调和平衡。 b f 公司绩效管理提升研究 北京邮电大学硕士学位论文 第7 页共5 0 页 ( 1 ) 结果性指标 财务维度：公司经营的主要目标是盈利，通过盈利获取生存和发展，要 让股东满意，要有好的财务指标。财务性指标是般企业常用于绩效评估的 传统指标，从财务角度判断企业经营是否改善。 ( 2 ) 过程性指标 客户维度：企业为了获得长远的财务业绩，必须提高客户服务的质量和 水平，提供让客户满意的产品和服务。客户维度的目标可以包括市场份额、 客户保留率、新客户开发率、客户满意度等。 内部流程维度：顾客投诉多在“少、慢、差、贵产品贵、差、服 务不好等方面【7 1 。顾客投诉的这几个方面反映在企业内部流程维度内部运营 过程。由于流程、组织结构、部门设置不好，造成质量不稳定、成本过高、 服务速度慢、服务态度差。企业资源有限，为有效地运用和发挥内部资源， 以客户的需求和股东的偏好为依据，重视价值链的各个环节，分析企业优势， 定位发展发向，创造全面、长期的竞争优势。 学习与成长维度：如何改善内部的流程? 为了避免短视行为，强调未来 投资的重要性，使内部运营过程得到持续不断的改进，注重分析满足需求的 能力和现有能力的差距，通过培训和技术改造，提高员工的技能和能力，为 其他三个维度提供人才支撑。 平衡记分卡以企业的战略为基本，它既包含了财务指标，又通过顾客满 意度、内部流程、学习和成长的业务指标来补充说明财务指标，这些业务指 标是财务指标的驱动因素。这样，就使组织一方面追踪财务结果，一方面密 切关注企业能力提升，获得未来增长潜力的进展。 2 、关键绩效指标法 关键业绩指标( k p i ：k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 是通过对组织内部流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩 效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目 标的工具，是企业绩效管理的基础【4 】。关键绩效指标是对企业组织动作过程 中关键成功要素的提炼和归纳。对企业目标进行全面分解，分析和归纳支撑 企业战略目标的关键成功因素，从中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指 标，是把公司战略目标层层分解为可操作的远景目标和量化指标的有效工 具。其核心思想是企业8 0 的绩效可通2 0 的关键指标来把握和引领，企业 应抓住主要矛盾，重点评估与战略目标关系密切的2 0 的关键绩效指标p j 。 企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为企业绩效管理提供 基础性数据。 设计关键绩效指标体系k p i 的程序具体步骤包括： 详细描述部门和岗位的工作职责。明确企业目标，根据组织的战略目标 与部门设置情况，根据部门问工作业务流程的关系，确定每一部门的基本职 责。 b f 公司绩效管理提升研究 北京邮电大学硕士学位论文第8 页共5 0 页 提取工作要项。工作要项指各部门和岗位的工作中所包含的重要职责。 确定关键工作内容应遵循客户导向的原则，包括内部客户和外部客户。 建立关键绩效指标。每一个工作要项就是一个关键绩效指标。关键绩效 指标必须符合数量化和行为化的标准。关键指标的基本类型有数量、质量、 成本和时限四种。数量类指标如产量、销售额和利润等，其来源主要是业绩 纪录和财务数据；质量类指标如产品合格率、返修率和准确性等，其来源是 生产记录和内部客户评价；成本类指标如单位产品的成本、投资回报率，其 来源于财务数据；时限类指标如及时性和工作完成的期限，数据来源如内部 客户评价和外部客户评价等。 确定不同指标的权重。即确定不同方面的绩效指标在总体绩效中所占的 比重。 针对不同的绩效考核指标，设定绩效考核标准，即考核达到的水平。 审核关键绩效指标。审核包括：多个评价者对同一个绩效指标进行评价， 结果是否能取得一致；这些指标的总和是否可以解释被评估者8 0 0 5 以上的工 作目标；跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等。审核主要是为了确 保关键绩效指标全面、客观地反映员工的工作绩效及具有可操作性。 3 、3 6 0 度反馈法 3 6 0 度反馈( 3 6 0 0 f e e d b a c k ) ，又称“3 6 0 度绩效考核法”或“全方位考核法”， 最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。3 6 0 度考核法是指一个组织中多个级别的了解和熟悉被评价对象的人员( 如其直 接上级、同事及下属等) ，以及与其经常打交道的外部顾客对其业绩、重要的 工作能力和特定的工作行为、技巧等提供客观、真实的反馈信息，帮助其找 出组织及个人在这些方面的优势与发展需要的过程。通过这种绩效评估，被 评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈， 也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的 职业发展更为顺畅【9 】。每个考核者站在自己的角度对被考核者进行考核，多 方位考核，可以避免一方考核的主观武断，增强绩效考核的信度和效度。 3 6 0 度绩效反馈法打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传 统考核中考核者极容易发生的“光环效应 、“居中趋势 、“偏紧或偏松刀、“个 人偏见 和“考核盲点 等现象。一个员工想要影响多个人是困难的，因此， 管理层所获信息更全面。3 6 0 度绩效反馈法从多个角度反映出不同考核者对 同一被考核者不同的看法。 3 6 0 度绩效反馈法可防止被考核者急功近利的行为，如仅仅致力于与薪 金密切相关的业绩指标等，较全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的 提升。 3 6 0 度绩效反馈法有利于组织成员之间的沟通。在评价过程中增进了整 个企业内员工的相互了解，有利于组织成员问的沟通与互动。3 6 0 度绩效反 馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工 b f 公司绩效管理提升研究 北京邮电大学硕士学位论文第9 页共5 0 页 作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意 度。 3 5 0 度绩效反馈法的不足之处包括：由于综合各方面信息增加了评价系 统的复杂性，考核成本高，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过 考核所带来的价值；成为某些员工发泄私愤的途径，一些员工可能利用考核 机会“公报私仇”；当考核者不用对被考核者业绩负责时，会出现个人关系 的倾向。 4 、5 3 2 考核 5 3 2 考核是目前国际较为流行的一种绩效考核模型。该模型之所以命名 为“5 3 2 是因为实施该方案的单位在个人、小团队、单位大团队的利益调 节上更适合用“5 ”、“3 ”、“2 的比例进行分配。 5 3 2 绩效考核模型中的“5 3 2 是指将单件商品的销售提成假设为“1 0 ”， 其中个人获益部分为“5 ”，小团队( 个人所在部门或小组) 获益部分为“3 ”， 大团队( 整个公司或事业部) 获益部分为“2 ”；5 3 2 绩效考核模型就是按照个 人“5 ”，小团队“3 ，大团队“2 的比例对个人、部门、分公司进行考核 的一种利益捆绑方案。 5 3 2 模型的优点主要在以下几个方面： 避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付 酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密， 这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们 进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目标的实 现。5 3 2 绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团 队利益。 努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复 杂，组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。 当员工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关 的时候，很容易造成员工消极怠工；而5 3 2 绩效考核模型不论员工是否完成 任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任 务与绩效联系得更紧。 更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方 式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因不公平降低了对 公司的忠诚。使考核更加客观和可衡量，让员工认同所给付的报酬也是5 3 2 绩效考核模型设计的意图之一。 5 3 2 绩效考核模型更多地体现的是一种思路、一种方法。在设计考核方 案时，必须综合考虑员工所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。如 果该工作是高独立性、低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用7 2 1 的比例进行分配，例如国内知名猎头烽火猎聘公司；如果该工作是低独立性、 高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用4 4 2 或4 3 3 ， b f 公司绩效管理提升研究 北京邮电大学硕士学位论文第1 0 页共5 0 页 等等。 5 、强制分布法 强制分布法对各个等级人数比例作出限制，一般各个等级比例接近正态 分布；对总体比例控制，具体到各个部门，可以有一定的浮动；可将部门整 体的业绩完成情况与部门内部员工绩效等级比例联系起来。当部门整体业绩 完成好，部门员工被评为较评为较高的绩效等级的比例相对较高；与此相反， 如果部门业绩不好，则内部员工被评为较高绩效等级的比例相对低。 强制分布法有利于管理控制，特别是引入员工淘汰机制的公司里能明确 筛选出淘汰对象。员工为避免多次落入最低区，具有强制激励功能。但是， 强制分布法只适用于职责类似的员工，不同职位间不具可比性。 总之，绩效管理多种方法可交互复合使用，从多维度进行管理，例如先 做k p i ，后做强制分布排序。多主体、多维度、多种方法混合使用是绩效管 理方法发展的新趋势。同时，在选用绩效管理方法时，应注意适用性，慎重 选择。 2 2 知识型员工的工作特征 管理大师彼得德鲁克首次提出知识型员工的概念，他认为：“知识型 员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人【l o 】。今天， 这个概念己经扩展为“在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动， 为企业作出创新型的贡献，带来知识资本和货币资本快速增值并以此为职业 的人员。 这一概念包含四个要素：第一，企业内部的员工，而非个体知识 工作者；第二，直接致力于与知识相关的工作；第三，对企业的贡献是一种 创新型的贡献，包括技术创新、市场创新或管理创新；第四，可以为企业带 来知识资本增值，进而产生货币资本的快速增值。知识型员工的范围从职业 上界定，典型的有企业管理人员、研发人员、专业技术人员和高级营销人员 箜【1 1 1 寸o o 知识经济时代，人在经济活动中的主体地位发生前所未有的变化。知识 型员工个性和创造性得到充分发挥，他们大多追求自主性和自我价值的实 现，由追求终身就业的职位转向追求终身就业的能力，对组织的忠诚更多的 是针对自己的专业而不是雇主等，具体表现在以下几个方面： 工作投入高于组织承诺，即他们对自己专业的忠诚往往多于对组织的忠 诚。知识型员工的专业能力对他们未来的职业发展程度起决定性的作用，因 此知识型员工对专业的忠诚往往多于对组织的忠诚，他们追求自我价值的实 现。为了和专业的发展保持同步，他们需要经常更新知识，得到更多的学习 提高机会，希望工作性质能使自己不断充实提高。 不盲目崇拜权威。与传统的体力劳动者不同，知识型企业中的知识型员 工不仅富于才智、精通专业，而且大多个性突出。由于知识员工对客观世界 断公司绩效管理提升研究 北京邮电大学硕士学位论文第11 页共5 0 页 及其事物的发展规律有自己的判断和看法，他们尊重知识，崇拜真理，信奉 科学，而不愿随波逐流。他们执着于对知识的探索和真理的追求，因此在形 式上表现为“对权威的蔑视”。而实际上，这种蔑视并非是对权威的不敬， 而是一种怀疑和探索的科学精神。传统组织层级中的职位权威对他们往往不 具有绝对的控制力和约束力。 工作过程难监督。知识型员工的工作主要是依赖于知识型员工自身智力 投入，工作过程以无形的为主，没有固定的流程和步骤，呈现出很大的随意 性和主观支配性。因此，对知识型员工的工作过程很难实施有效地监督。 协作能力较强，富有团队精神。一项工作的完成往往需要各方面专业人 才的相互配合与协作，也就是形成团队。团队常常针对项目，由跨部门专业 人员组成，员工绩效与团队不可分割。 工作成果难衡量。在知识型企业中，知识型员工的工作成果往往以思想 创意、管理创新等形式出现，通常不能直接测量或立竿见影，工作成果不能 简单地量化。同时，知识型员工的知识创新和科研成果往往需要团队协同合 作，工作成果多是团队智慧和努力的结晶，难以分割，这也给衡量个人绩效 带来了困难。 2 3 知识型员工的绩效管理策略 关注知识型员工的工作特征和需求，激发知识型员工的积极性和主动 性，提升知识型员工的绩效价值，客观的评价知识型员工在工作中的表现， 有效考核知识型员工的工作绩效，对知识型员工绩效进行有效反馈，根据绩 效结果进行应用，这就对绩效管理系统提出了更高的要求。其绩效管理遵循 以下原则： 沟通应始终贯穿于绩效管理全过程。知识型员工的工作环境面临着更多 的变化及不确定性因素，因此对沟通的需要比较强烈。在绩效管理过程中， 管理者尤其是各级主管应积极与知识型员工沟通，讨论、分析绩效状况和职 业发展，鼓励他们及时主动地反映工作中和职业发展中遇到的问题，帮助他 们改进工作，提高能力水平。只有进行有效的沟通，绩效管理才会真正有效。 个人考核与组织项目相结合。知识型员工的劳动成果大多是团队智慧的 结晶，知识型员工很多时候是以跨组织边界的团队形式进行工作，在实施绩 效考核时不仅考虑员工对部门的贡献，而且将团队合作的成果合理分于个 人。 重视考核结果的运用，关注员工的成长和职业生涯。有效激励知识员工， 应注重对员工的人力资本投资，为知识型员工提供接收教育和不断提高自身 技能的学习机会，促进企业和员工的共同可持续发展。企业不仅仅要为员工 提供一份与其贡献相称的报酬，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展 意愿，将合适的人安排到合适的岗位上，使员工获得合适的工作机会，施展 b f 公司绩效管理提升研究 北京邮电大学硕士学位论文第1 2 页共5 0 页 才能。只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，才有动力为企 业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作的、荣辱与共的伙伴关 系。 总之，对知识型员工绩效管理时，应充分考虑到知识型员工的特点，树 立以人为本的思想，倡导全员参与，保持全过程沟通，以持续的绩效计划、 绩效实施、绩效考核、绩效反馈和改进代替单纯的一次性的绩效考核，注重 绩效考核对企业绩效持续提升的促进作用。 b f 公司绩效管理提升研究 北京邮电大学硕士学位论文第1 3 页共5 0 页 第三章b f 公司绩效管理现状分析 3 1 公司介绍 b f 公司主要提供通信类和管理类设计、咨询服务，涵盖企业管理咨询、 通信网络规划与设计、运营支撑体系研究与咨询等各个方面，具有较强的综 合服务能力。b f 公司现有员工2 0 0 人，其中9 5 的员工拥有大专以上学历， 超过8 5 的员工拥有本科以上学历，平均年龄2 8 岁，属于知识密集型企业。 b f 公司2 0 0 8 年产值4 0 0 0 万，自成立以来，公司规模及产值迅速扩大， 年均复合增长率达到5 0 以上，预计2 0 0 9 年产值将达到6 0 0 0 万左右。 3 1 1 公司的组织架构 b f 公司下设项目部、综合部、市场部。项目部负责生产及技术研发， 根据不同的专业分为4 个专业所，各所设置所长，统一协调人员完成项目、 负责培训；综合部属于职能部门，负责财务、人力资源、后勤保障等诸多事 项。b f 公司组织架构见图3 1 ： 图3 1b f 公司组织架构图 3 1 2 企业战略及文化 公司中远期战略目标是5 8 年内成为年产值2 亿元以上的综合性通信工 程设计、咨询服务提供商。为实现该战略目标，公司管理层对其业务结构做 出调整和部署。根据客户市场的发展情况，制定了确保现金流业务，精心培 b f 公司绩效管理提升研究 北京邮电大学硕士学位论文第1 4 页共5 0 页 训明星业务的业务发展策略，并紧跟客户的转型而转型。 在公司成立之初，针对员工年轻、有激情、有干劲的特点，管理层提出 确定了“公司是大家的 的企业文化，让员工明确只要大家的发展目标与公 司的发展目标一致，就能够分享到公司发展壮大的成果，员工将与公司同荣 辱、共进退。从公司近几年来的发展来看，该企业文化鼓励了员工为企业的 发展出谋划策、艰苦拼搏，鼓舞了士气、激发了员工的潜能。 3 2b f 公司绩效管理现状 3 2 1 薪酬结构 b f 公司2 0 0 6 年随总公司在香港上市。上市前，为实施规范化管理，a 公司聘请人力资源咨询公司对全公司进行了套岗定级，并明确了各岗位的职 位说明；b f 公司在2 0 0 7 年实施了岗位评定，确定了各岗位的工作职责以及 岗位工资、福利待遇水平。 b f 公司员工的收入结构如图3 3 所示。其中，每月的绩效奖金以及年终 奖金差异较大，员工工作成效高低主要体现在这两部分。 图3 - 3b f 公司薪资结构图 3 2 2 考核指标体系 公司建立部门和员工个人两级绩效考核体系。员工层级的绩效考核中员 工的实际收入除与所在的岗位价值挂钩外，还与部门业绩及个人业绩挂钩， 其绩效考核周期分为年度考核和月度考核。对部门的绩效考核主要依据部门 签订的目标责任书，其考核结果影响部门负责人的年薪和内部员工工资晋 级。b f 公司初步建立了绩效考核体系，其考核以部门为单位进行考核，根 据平衡记分卡理论基本原理，结合k p i 考核，对各部门分维度制定了业绩考 b f 公司绩效管理提升研究 北京邮电大学硕士学位论文 第1 5 页共5 0 页 核指标。 b f 公司在薪酬体系中，结合知识型员工的特点，制定与工作业绩挂钩 的绩效奖金和年终奖，按照部门与个人的工作绩效结合考核，并设置相应的 比率，权重由人力资源咨询公司专家确定。 部门绩效奖金= 公司完成比例x 5 0 + 部门完成比例5 0 。 个人绩效分数= 部门绩效考核分数x 5 0 + 个人绩效分数5 0 。 然后根据个人绩效分数在全公司内的占比，来划分总的绩效奖金。 3 2 3 绩效考核实施 b f 公司的绩效考核由综合部下属的人力资源室负责组织实施，新员工入 职后，会组织学习绩效考核文件。各部门及研究所员工年末提交年终总结、 每月提交月报给部门负责人、各所负责人；部门负责人、所负责人对员工的 业绩予以初评，交由公司管理层审核后由财务室进行薪金发放、兑现绩效激 励。 月度考核成绩与个人月度奖金相关，作为月度奖金发放的依据，同时作 为年度考核的依据之一。 每年年终总结会议上，公司对绩效考核获得优异( 即评定等级为“a ) 的员工予以表彰，并对在一年中做出突出贡献的员工予以表扬，并发送适当 数额奖金，以物质及精神的双层激励促进员工“见贤思齐”。但是，为避免 员工之间的比较、争议，公司出于维持内部稳定的考虑，没有公开所有员工 的考核结果。 公司在绩效考核方面，除了采用管理层、部门负责人考核的形式之外， 还有民意测评，主要用在以下两种情况： 对综合部的服务满意度调查。综合部属于公司职能型部门，主要包括财 务、人力资源、前台接待、后勤等服务型岗位，由于这些岗位上的工作人员 不同于技术研发岗位，他们接触公司的员工比较多，如员工报销、借差旅费、 领工资、出版文档、标书等等。这就要求这些岗位上的人员要工作态度好， 不能凭自己的情绪工作，他们的一言一行将直接影响到每一个员工的工作心 情，据此，公司针对这些服务型岗位提出了微笑服务的要求，并每年在适当 的时候对综合部各岗位进行服务满意度调查。这部分考核工作的主要目的也 就是了解每个职能服务型员工的工作现状，仅作为员工绩效考核的依据。 特殊贡献奖励。为增加员工奖励的范围，更好的激励员工，b f 公司在年 终评定时，对本年度在外部沟通、内部协作、公司建设、企业文化、工会活 动等方面做出了超出本身工作任务范围的贡献的员工进行奖励，颁发奖状并 给出适当额度的奖金。这部分奖励由各部门民意投票产生候选人，并由公司 管理层集中讨论通过。 b f 公司绩效管理提升研究 北京邮电大学硕士学位论文第1 6 页共5 0 页 3 3b f 公司绩效管理存在的问题及改进方向 3 3 1 绩效管理存在的主要问题 为了详细了解公司员工( 包括管理层和部门负责人) 对绩效管理的认识 以及对公司现行考核体系的看法和意见，针对公司员工开展了无记名问卷调 查。调查问卷及调研结果汇总详见附录。本次调查发放问卷5 0 份，回收4 6 份，回收率达到9 2 。 根据问卷调查的反馈，以及对公司现行绩效考核体系的审视，将其存在 的问题总结如下。 1 、绩效考核与项目矩阵的组织形式脱钩 为了适应快速变化的市场环境，b f 公司采用矩阵组织形式。矩阵组织 较适合以完成项目为主、而且多个专业方向或者职能方向交叉的企业。从本 次调查问卷可以看到，在多个部门参与的项目中，有7 6 0 8 的被调查者表示 一般只通过周报、月报等形式向部门经理或职能经理反馈在项目中的工作量 和工作成效；并有6 5 2 2 的被调查者认为项目经理基本上没有与部门经理沟 通团队成员的工作量和工作成效；有6 0 8 7 的人认为部门经理对项目团队成 员的工作量和工作成效的评价与实际情况有较大出入。这种形式在实际工作 必然会由于绩效评价与实际情况不匹配引发冲突。这种形式在实际工作必然 会引发冲突。矩阵形式组织中，由于职能经理和项目经理对资源调配权限的 冲突，如何衡量矩阵组织中员工的绩效是个颇复杂的问题。 当项目团队的成员需要向多个上司汇报时，团队成员往往会产生角色 错位；而项目经理和职能经理会发生权限冲突。因此，解决好矩阵式组织结 构中的项目成员绩效考核就成为了极为迫切的焦点问题。 2 、重绩效考核，忽视了绩效管理闭环体系 把绩效管理类同于以前的绩效评估。b f 公司在绩效管理过程中过多关 注可考评性，而忽视引导性，而绩效考核仅仅是绩效管理系统中的一个环 节，。绩效管理不是简单解决考核一个问题，更重要的是以绩效为导向，转 变管理者的管理方式和员工的工作方式。如果这种观念不改变，企业实施绩 效管理只能停留在表面上，不可能有实质性的改变。 绩效考核仅仅是绩效管理系统中的一个部分，对于绩效计划、沟通和 反馈等方面，b f 公司关注得较少。b f 公司绩效考核制度相对完备，通过绩 效奖金以及各种激励方式，对绩效考核的结果给予直接反应。从本次调查问 卷可以看到，b f 公司的考核内容主要是领导制定( 调查认同比例占9 1 3 0 ) ， 有7 6 0 9 的员工认为工作中与领导的沟通很少或几乎没有，有8 0 4 4 的员 工不确定或者认为根本就没有绩效成绩反馈，b f 公司在绩效管理的绩效计 划、绩效实施和绩效反馈方面做得不尽如人意。 b f 公司绩效管理提升研究 北京邮电人学硕上学位论文第1 7 页共5 0 页 b f 公司在实施绩效管理时，主要考虑了对员工工作情况的监督和评价， 而忽略了通过绩效管理对员工能力进行提升，致使公司的绩效管理所起到的 作用主要停留在工作结果考核阶段，不能可持续地提高员工的工作绩效。 3 、缺乏有效的信息沟通 绩效管理过程中缺乏有效和持续的沟通。从本次调查问卷可以看到，只 有1 9 5 6 的员工觉得，为了做好工作，上司与其进行了沟通和交流。而对于 每一位员工而言，绩效管理中的沟通是必不可缺的。 绩效管理成功的关键在于员工在绩效计划、绩效实施、以及绩效评价和 反馈过程中的全程参与，因此绩效管理是一个管理者与员工之间持续双向沟 通的过程【1 2 1 。如果缺乏绩效面谈、绩效辅导，员工无法通过绩效面谈认识到 自己的进步和问题，也就不可能对行为进行修正，不可能逐步提高工作绩效， 即使能提高绩效也是依靠个人自觉自愿，缺少组织的管理因素。 绩效沟通可以让员工充分参与到企业的绩效管理体系中来，从而提高对 绩效管理的认同。缺乏双向沟通绩效管理就只是纸面上的计划与评价。管理 者强制地向员工分配任务，并以考核和奖惩为手段，员工易产生抵触情绪。 沟通的需要是现代社会人的一种本能需要，特别对企业中的知识型员工而 言，他们更希望表达自己，渴望与自己的管理者进行沟通【l3 1 。