（企业管理专业论文）建材企业多元化经营研究与探讨.pdf

武汉理工大学硕士学位论文 内容摘要 多元化经营战略是企业成长过程中都将面对的重要课题。8 0 年代中期以来， i 翊山。业儿1 ：f r1 定规模的企业电纷纷看好和采j 日多元化经营战略，开始向多元 化经营的方向发展。1 0 多年来，这些企业发生了分化，一部分收缩战场，集中 在市场前景好、又有优势的产业上，另一些为数不少的的企业却因此而陷入困 境，甚至走向绝境。因此，多元化经营也受到了颇多争议，关于多元化的讨论 已旷同持久，至今没有一个明确的结论。多元化经营作为一种经营战略形式， 有利也有弊是客观存在的，本身无所谓对错，直到现在，在发达的市场经济国 家中多数大型跨国企业还是在采用这种经营战略，有资料表明，现今世界5 0 0 强企业，9 0 以上都实行了这一战略。本文试图以理论归纳与实例研究相结合 的方法，对多元化经营理论作出具有普遍意义的阐述，将企业优势理论运用于 多元化经营决策，对企业在多元化经营过程中的动机及应遵循的原则进行研究 得出初步结论：企业多元化经营应结合内外部优势，以高度相关多元化一低度 相关多元化一无关多元化的顺序进行。在多元化经营过程中促进企业核心竞争 力的提高是多元化经营战略取得成功的关键。 在理论分析的基础上，论文的第二部分对案例企业的多元化经营情况进行 分析，对其多元化经营决策的成败及原因进行了理论剖析。并结合相关理论， 对国有建材企业的核心竞争力进行分析，提出了结合企业内部资源及外部环境 的优势，以增强企业核心竞争力为动机，走以价值链核心环节整合产业的技工 贸一体化多元化经营道路的观点，以期对建材企业多元化经营战略的制定提供 借鉴年| j 参考。 关键词：企业多元化研究探讨 武汉理工大学硕士学位论文 a b s t r a c t 7 f h es t r a t e g yo fm u l t i - b u s i n e s si sa ni m p o r t a n tt a s kf a c e db ye n t e r p r i s e si nt h e i r d e v e l o p m e n t s i n c em i d 一8 0 so f2 0 mc e n t u r y , s o m ed o m e s t i ce n t e r p r i s e sh a v eb e e n b e g i n n i n gt oa d o p tt h i ss t r a t e g yt od e v e l o pt h e i rm u l t i b u s i n e s s a f t e rm o r et h a n1 0 y e a r s ，t h e s ee n t e r p r i s e sb e g i nt oc o m ei n t op o l a r i z a t i o n o nt h eo n eh a n d ，s o m eo f t h e mc o n c e n t r a t eo nt h ei n d u s t r yw i t hb r i g h tm a r k e tp r o s p e c ta n da d v a n t a g e st h r o u g h s h r i n k i n gt h es c o p eo ft h e i rb u s i n e s s ；o nt h eo t h e rh a n d ，o t h e r sw i t hc o n s i d e r a b l e p r o p o r t i o na r ei nd i f f i c u l ts i t u a t i o n ，e v e ni n t oi m p a s s e s o ，m a n yd i s p u t e sa r e p r o d u c e d ，a n dt h ed i s c u s s i o n so nt h em u l t i b u s i n e s sl a s ts ol o n gt i m et h a th i t h e r t on o d e f i n i t ec o n c l u s i o ni sd r a w n t h es t r a t e g yo fm u l t i b u s i n e s s ，a so n ep a t t e r no f b u s i n e s so p e r a t i o n ，h a si t sa d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e si nn a t u r e w h e t h e ri ti sr i g h t o rw r o n g ，t o d a y , t h em a j o r i t yo fm u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e si nt h ed e v e l o p e dn a t i o n sa r e s t i l li n t r o d u c i n gt h i sk i n do fo p e r a t i o ns t r a t e g y i ti ss h o w nf r o mt h ed o c u m e n t st h a t 9 0 o ft h et o p5 0 0e n t e r p r i s e si nt h ew o r l da d o p t st h i ss t r a t e g y t h i st e x tw i l l ， t h r o u g ht h ec o m b i n a t i o no ft h ei n d u c t i v et h e o r ya n dc o m m e r c i a l c a s es t u d y , d o g e n e r a le x p l a n a t i o n so nt h et h e o r yo fm u l t i b u s i n e s s ，a n db a s e do nt h es t u d yo ft h e m o t i v a t i o na n dt h ep r i n c i p l eb ya p p l y i n gt h et h e o r yo fe n t e r p r i s ep r i o r i t yt ot h e d e c i s i o no fm u l t i b u s i n e s s ，d r a w st h ep r i m a r yc o n c l u s i o nt h a tt h eo p e r a t i o no f m u l t i - b u s i n e s ss h o u l db yc o m b i n i n ge n t e r p r i s e s i n t e r n a la n de x t e r n a la d v a n t a g e s ， o b s e r v et h ef o l l o w e ds e q u e n c e ：i h i g hc o r r e l a t i v em u l t i - b u s i n e s s ；i i l o wc o r r e l a t i v e m u l t i - b u s i n e s s ；i i i n o n c o r r e l a t i v em u l t i b u s i n e s s e n h a n c i n gt h ec o r ec o m p e t i t i v e e d g eo f e n t e r p r i s e si st h ek e y t ot h es u c c e s so f t h e i rm u l t i b u s i n e s s b a s e do nt h et h e o r e t i c a la n a l y s i s ，i nt h ep a r tt w oo ft h i st e x t ，t h e r ea r ea n a l y s i so f t h em u l t i b u s i n e s so p e r a t i o ns t a t u so nt h es a m p l e de n t e r p r i s e s ，a n dt h et h e o r e t i c a l a n a l y s e so ft h es u c c e s sa n df a i l u r eo ft h et h e i rm u l t i - b u s i n e s so p e r a t i o nd e c i s i o n ，a n d t h e i rr e a s o n s t oo f f e rr e f e r e n c e sf o rm a k i n gt h em u l t i - b u s i n e s ss t r a t e g yo ft h e b u i l d i n gm a t e r i a l se n t e r p r i s e s ，t h i st e x ta p p l i e st h er e l e v a n tt h e o r i e st oa n a l y z et h e c o r ec o m p e t i t i v ee d g eo ft h es t a t e o w n e db u i l d i n gm a t e r i a l se n t e r p r i s e s ，a n dp r o p o s e t h ev i e wp o i n tt h a tt oi m p r o v et h ec o r ec o m p e t i t i v e e d g eo fe n t e r p r i s e s ，t h e 武汉理工大学硕士学位论文 m u l t i b u s i n e s sn p m a t i o no fi n t e g r a t i n gt e c h n o l o g y , m a n u f a c t u r ea n dt r a d ew i t ht h e v a l u e c h a i na st h ec e n t e rs h o u l db ee x e c u t e db yc o m b i n i n gt h ei n t e r n a lr e s o u r c e sa n d t h ee x t e r n a le n v i r o n m e n t a la d v a n t a g e so f e n t e r p r i s e s k e yw o r d s = e n t e r p r i s e sm u l t i b u s i n e s sr e s e a r c h d i s c u s s i o n h l 武汉理工大学硕士学位论文 引言 企业多元化经营是出著名的产品一市场战略大师安索夫( h i a n s o f f ) 于 5 0 年代提出的。安索夫认为多元化经营是指公司的经营超过一个行业的范围， 向儿个行业的多种产品方向发展的一种经营战略。它是企业发展n - 定阶段， 为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。国内关于多元化经营的概念还 没有统一的说法，目前引述比较多的一种提法是：多元化经营是指一个企业同 时生产和提供两种以上经济用途不同的产品或服务的一种经营战略，也称多样 化或多角化经营。 多元化经营始于3 0 年代西方发达国家，这些国家几乎所有的企业一度都曾 朝着多元化方向发展，到7 0 年代，多元化率达到8 0 一9 0 。在美国6 0 年代 术多元化经营的企业为9 3 8 ，同本7 0 年代中期为8 3 5 ，英国7 0 年代末达 7 3 2 ，韩国8 0 年代末多元化经营的企业逾9 1 。有资料表明，现今世界5 0 0 强企业，9 0 以上都实行了这一战略，全世界最大的5 0 家石油公司中，有4 6 家实行了多元化经营战略。尽管因采用多元化而失败的例子已屡见不鲜，尽管 现实的挑战非常严峻，但到现在，在发达的市场经济国家中多数大型跨国企业 还足在采用这利，经营战略。 到8 0 年代，美国企业丁f 始对多元化经营进行反思，通用公司按照“数一数 二”原则率先进行了归核化。而此时韩国和中国的企业正大规模地实施多元化 经营发展战略。出于各国市场发育程度不同，企业所实施的多元化经营战略也 各不相同，但在共性基础上依然可以总结出相关的多元化经营理论。本文尝试 以理论归纳与实例研究相结合的方法，对多元化经营理论进行具有普遍意义的 概括。通过对不同企业多元化经营战略成功的原因加以分析，得出企业如何使 多元化经营过程趋于合理的原则和分析方法，试图通过本文的研究对企业特别 是建材企业进行多元化经营战略决策提供参考。 武汉理工大学硕士学位论文 第一章国内外多元化经营战略的发展及理论 多元化( d i v e r s i f i c a t i o n ) 也被称为多角化、多样化、跨行业经营等。归纳 众多文献对多元化概念的论述多元化经营是一个企业同时在两个或多个为行 业从事经营活动，同时向带场提供不同类别的产品和服务。 归纳有关多元化经营的资料不难发现，一些国家的多元化经营经历了不同 的发展模式和道路：美国等先进国家的企业多元化经营起步于2 0 世纪2 0 年代， 从垂直一体化发展而来，并在6 0 7 0 年代达到高潮期，再于8 0 年代开始归核 化经营；1 1j ：i i ；等业洲国家多元化经营是企业形成初期的主要成长方式：而中国 的企业在计划经济体制中直采用高度专业化的模式，多元化经营是改革开放 之后力逐步发展起来的。 1 1 美国 荚幽企业成跃史一 ：，存在着两种不同的多元化经营模式。一种是在2 0 世纪 2 0 年代，多元化经营发展初期即成为化工、电气、运输设备、冶金等行业的成 长战略。其多元化动力来源于现有设备、管理能力及购销系统的剩余能力利用 和技术领先优势。代表企业足杜郯公司、通用电气公司等，他们采用的是技术 相关多元化的形式。在这一时期，为适应多元化经营管理的需要，杜邦公司首 创了事业部制的公司组织形式。另一种是在5 0 7 0 年代，由于企业技术开发能 力和管理水平的提高，通讯技术的进步，尤其是事业部体制的推广，大大提高 了企业同时经营管理多种行业的能力。更为主要的是，1 9 5 0 年美国国会通过了 反垄断法案，这使美国企业对同行的兼并几乎被禁止，因而形成了大规模混合 兼并浪潮，自6 0 年代未至7 0 年代初达到最高峰。这一时期的多元化形式是无 关多元化，产生了一大批混合型公司。 进入8 0 年代，美国企业的无关多元化开始退潮，并出现反多元化的“归核 化”新湖，大公司纷纷以多种手段清理非核心业务，并强化核心业务的经营， 形成适度的多元化状态。 “! i = ：j 核化”( r e f o c u s i n g ) 不等于专业化，而是向企业核心能力靠近的中度 武汉理工大学硕士学位论文 多，c 化形= i ：l = 。j 核化的先锋荧幽通j t ji u 气公司，1 9 8 1 年提出“数一数二原则” ( 即只保留在本行业占据较大优势地位的产业) 把所经营的6 0 多个行业逐渐归 并为1 3 个核心行业，获得极好的效益。 掘统计，美国2 0 世纪7 0 年代一个企业的经营领域平均涉及4 3 5 个行业， 丽进入9 0 年代，每个企业平均涉及1 ，1 2 个行业。进入9 0 年代以来，美国企业 兼并联合的突出特点是强强联合，以争墩更强的竞争优势和市场地位，由此可 见，美国企业的多元化经营基本上走的是在自由竞争的市场环境中自然演进的 途径，当然也伴随着政府的于预( 如反垄断法案) 。 1 2 韩国 驱洲后发展国家巾大企业集翻的发展杜大基本上都与政府的支持相关，其 中最典型的代表是韩国企业。政府支持集中体现在通过政策给大企业发展创造 一个宽松的环境，其结果是在本国市场中出现“不完全竞争因素”，使得这些大 企业能够在国民经济高速增长的领域抢占先机，利用本国市场结构中存在的“不 完全竞争因素”快速进入某一产业领域，并建立领先地位。韩国的三星集团正 是通过从食品、化学行业转向高速增长的电子和运输设备及中速增长的建筑和 金融行业进行多元化经营，并取得快速增长的：现代、大宇、l g 、鲜京也是将 目标行业定位于电子、汽车、造船、运输设备和化工等快速增长行业进行多元 化经营。 “不完全竞争因素”是推动亚洲后发展国家开展多元化经营的主要动力，特 别足关，：人爿、信息、政策影响力、财务会融和跨国贸易五个方面的因素。 人才因素是指某些企业能够比其他企业更容易招聘到优秀人才，比如国有 企业很k 一4 个时期在接收人学生方丽具有优先杈； 信息因素是指某些公司( 特别是大企业) 在获取市场和经济信息方面比其 他企业更容易，获取信息的成本电比较低，政府部门还主动与重点大企业建立 联系制度； 财务金融因素是指某些企业在筹集资金方面具有优势，比如在银企关系、 发行企业债券雨i 1 - 市发行股票方丽享受特殊的待遇，企业建立内部金融机构提 武汉理工大学硕士学位论文 供流动资金j j 技务年外j 醍金触业务等； 政策影响力因素是指某些企业集团影响政府决策和资源分配的能力，政府 经常把营业许可、外汇特许、国有资产使用( 经常低于市场价格) 、政府项目等 机会优先分配给大企业集团，用低息银行贷款、政策性贷款、信用担保、政府 补贴等金融手段支持大公司发展； 跨圈贸易因素是指政府通常为某些企业创造一个良好的经营环境，加强国 内的行业集中，使国内大公司避免国内竞争，将许多贸易机会给予大公司等等。 受亚洲金融危机和国内 j ：会强烈反对政企勾结、银企勾结、要求惩治腐败 等因素的影响，韩国大企业集团纷纷陷入困境，在政府扶持下发展起来的大企 业集团最后还要政府_ f 令进行结构涮整，金大中总统要求大企业集团按照以f f i 项原则进行测整：一是增_ l j i i 经营透明度，二是减少相互支付保证，三是改善 财务结构，四是实行专业化经营，五是加强管理层的责任心。其核心是实行专 业化或归核化，以消除大集团经营中出现的无限扩张、重复投资、过热竞争、 垄断经营、政经勾结等弊病，依靠企业自身力量而不是财阀力量提供竞争力。 1 3 中国 新中国成立后，实行的是完全的计划经济体制，企业一律按单一产品生产、 服务建设或改造，这种模式一直延续了三十年。七十年代术中国实行改革开放 政策，才 始逐渐改变j 二述局i f i 。 第一批刀：展多元化经营的企业是军工企业。中共十一届三中全会确定了以 经济建设为中心的新战略，军品生产的政府定单急剧减少，迫使一大批军工企 业丌始军转民，诞生了今日的“长安”、“长虹”等。全国军工企业的民品产值 比重从1 9 7 9 年的8 上二升到1 9 8 5 年的4 0 ，又1 - - 5 1 - 到1 9 9 6 年的7 5 ( 中国 工业发展报告1 9 9 7 ) 。八十年代前期，在对外开放方面先行一步的广东省，一 些企业开始尝试多元化发展，如湛江电器、深圳宝安等：同期，为解决城市就 业问题，全国大中城市各种行业的企业掀起了大办劳动服务公司的热潮，形成 以传统的第三产业为新领域的多元化发展。八十年代中后期，出现主动实行多 元化成妊战略的大中型企业，如首钢集团、中信总公司等。1 9 9 2 年邓小平南巡 武汉理工大学硕士学位论文 u i ：话推动了小幽企业多元化发展商湖的到米，一大批企业制定战略，为其多元 化发展整合资源，象四通、海尔、三九、万科等。其特征是民营企业、上市公 司成为多元化经营的主体，相当多的企业将经营范围扩展至房地产业。1 9 9 7 年， 中国政府对国有企业实施战略性改组，企业兼并与重组成为经济热点。出现了 以兼并为主要手段的多元化发展新浪潮。 中囤企业的多元化除具有亚洲后发展国家多元化企业的一般特征( 比如不 完全竞争因素的影响更为突出) 外。还具有其独特之处。有些企业为解决富 余人员，弥补主业亏损进行的被动多元化：由于产权不清晰，委托代理关系 不到位，使经理层具有的责权关系不够清晰；有些企业由于母公司或企业高 层只关注主业经营，多元化经营通常放到次要的位置，并与主业关系不大，起 点和水f 较低，没有经济规模，不仅不能充分利用剩余资源，反而浪费了资源。 中国媳型的多元化大型企业大体分为三类：一类是像中信、光大这样的以 金融为主的公司；一类是像中化、中粮这类以贸易为主的公司；第三类是像首 钢、海尔这样的以产品制造为主的公司。其中第一类和第三类企业目前仍保持 较强的发展势头，丽以贸易为主的公司却遇到了一定的困难。 对比欧美发达国家及亚洲等发展中国家的企业多元化道路可知，各国企业 多元化战略制定的动机、模式及结果均表现出很大的差异性。而发达国家企业 所采用的战略模式对于发展中国家始终具有示范作用。 武汉理工大学硕士学位论文 第二章实施多元化战略的动机 多元化在许多企业的成跃过程中都扮演了十分重要的角色。对于大多数企 业来说，扩张活动都是从核心业务开始，主要目的是为了增强或突出其在原有 市场中的地为。在这之后企业就可能会突破行业的限制，逐步发展成一家从 事相关多元化乃至不相关多元化业务的公司。在多元化战略发展的过程中，最 初的部分原因是由于管理水平和组织形式方面的进展使得公司可以在无须增加 新的管理成本的前提下管理更多的部门。但分析其内在动机，则主要有三方面 的原因。现分别论述如下。 2 - 1 规模扩张 介 i k j j “张的话题l l | 来已久。从产品结构看，企业扩张存在三种方式，即单 一化扩张、繁殖化扩张和多元化扩张。其中多元化扩张因起到调整产品结构和 业务重组的作用而受到企业的青眯。在我国，一些小型民营企业往往因第一次 创业积累不足不能构成今后发展的支撑，二次创业时期需要寻找能使自身长久 生存的新“经济增长点”。在扩张的同时面临企业转型，因此大都选择了多元化 的扩张方式。在国外，情况则有所不同。从二十世纪五十年代到八十年代初期， 因为处于有利的经济环境，企业赢利相当容易，而企业的经济模式并非股东关 注的焦点。这一时期，许多大企业的决策者之所以都热忠于创建自己的企业帝 幽，是因为能给一个现代企业决策者带来经济利益、地位、安全感和权利的实 际上是公司的规模而不是利润率。根据公司委托代理理论，公司所有者和经营 者分离，如果管理者总是追求个人利益最大化，那么他们很可能以牺牲盈利为 代价追求公刮胤模的小断增长。r _ j 二是多元化利对外兼并就成了最有效的手段。 不管是国内还是国外，在追求扩张的动机下，企业的多元化决策大都倾向于与 原行业无关或联系不太紧密的新行业，以此在多元化经营过程中追求更大的权 利或新的生存发展空间。 6 武汉理工大学硕士学位论文 2 2 风险控制 多元化的第二个动机是分散与规避风险。为分析其相关因素与机理，需要 对风险进行分类。一般研究将风险分为系统风险和非系统风险两类：而根据其 结构可分为叠加j x l 险利互补风险，在不相关的经营项目中系统风险互补的情况 较多。为分散多元化经营中系统风险的影响，企业决策者往往会采取“纯粹” 或“混合”的不相关多元化策略。这利多元化策略通常是将公司的所有权分散 到儿项- h l l 关的业务上去，每项业务的现金流比较稳定。企业决策者认为，只 要各项q k 务现盒流的棚荚世t - - b 强，那么多元化就可以消除总现金流的波动。 幽际上埘多元化经营是否能提高企业经营业绩并降低风险存在不同观点。 通常认为多7 i 化经营川以通过充分利川内部优势和分散企业经营j x l 险来提高企 业价值。而对我国上市公司的研究则发现多元化经营可以减少经营业绩的波动 幅度，即降低风险，但不能提高经营业绩。从总体上讲，不能否认多元化经营 可以在一定程度上帮助企业防御j x l 险。但如果采用得不恰当，则会损害企业资 源的合理配置，甚至会增大企业的经营风险。多元化发展战略可能结合企业带 来的风险包括以下几个方面： ( 1 ) 决簸风险。企业在进行多元化经营时，必须面对多种产品和市场，其 中产品在生产工艺、技术丌发、营销手段上及市场在开发、开拓、渗透、进入 上都可能有明显韵不同。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新 的上作领域和业务知识。山于企业采用多元化经营，机构增多，企业内部原有 的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，在资源重新配置和保证企业 竞争优势方面会遇到较火的挑战，对以上问题的决策使多元化过程中出现风险 的可能性大大增加。 ( 2 )资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所拥有的资源是一定 的、有限的，如果企业从事经营业务过分分散，就容易失去原有主导产品主管 业务的竞争优势，最终导致在原有主导产品或主管业务竞争中失去市场和优势。 ( 3 ) 成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险是需要付 n i 代价的。这利浅略是以提高管理成本为代价的，这正如“鸡蛋放在不同的篮 子更安全”一样，必须考虑到买篮子需要的成本。如果把造篮子或买篮子的成 武汉理工大学硕士学位论文 耷考虑i ! i 去，町能许多企业还足选择把鸡蛋放在一个篮子犟。 2 3 增加盈利 公司进行多元化扩张的原i 因很多，如果以企业价值最火化为目的，j j l u 多是 决策者在对企业成长的外部诱因和内部诱因做出充分考虑后的主动行为。 外部诱因是指i 吸引公司进入新的业务领域的外部环境存在的机会或威胁。 企业选择多元化的外在因素不外乎以下两种：一是原有业务发展空闯变小，竞 争越米越激烈，i n j 此州企业已经寻找到新的发腱机会，此时最适合多，e 化；二 是现有行业状况甚好又确有剩余资源，核心竞争能力具备可延伸性，管理控制 能力足船姒，这样的食业i j 土町考虑多儿化力i 柚。 内部诱因是指存在于公司内部的能够进行扩张活动的条件，即企业自身的 资源必须足以支撑这一转变。只有在资金、技术、人员、信息、管理方面都足 以满足原有优势发展，又有相当节余( 广义上的) 时，才可以进入到新的领域。 因为进入新的领域会有一个投入过程，这种投入有可能无功而返，对此应有所 准备。企业资源中存在剩余能力，一般由以下几个原因造成：第一，如果正确 运用无形资产等资源很卅能会增加它们的价值，如品牌就可以从不断扩大的认 知群体小受益；第二，资源常常以不连续的增量形式存在，在一般业务中很难 使所有的资源同列达到最大生产能力；第三，在正常的经营或扩张过程中，企 q k 也常常会圳有新的资源。例曲i 在进行传统家电产品生产的过成中海尔集 团逐渐玎发出其在信息产业方面的能力，这些能力又被应用到电脑、手机等产 品的丌发中。 另一一个条件是原有资源有较高程度的可迁移性。如管理的理念、制度和机 制的克隆，技术的延伸、人才的可迁移程度等。公司拥有的许多富有价值的资 源深深地嵌入企, j k i 匈部，公司很难出售或出租自己的剩余能力。有些复杂资源 如研发实验室等虽然也可以分割，但由于较高的交易成本或资源的独特性，使 这些资源在当前的环境中更有价值。由于它们只对原组织发挥作用，又被称为 不可移动资源。这种资源不能作为多元化扩张的基础用于公司新的业务领域。 j j 过刈公酬的外部年l l 内郝条什进行i 卜确分析和评估，企业在认泌多元化经 8 武汉理工大学硕士学位论文 营有利条件的同时，更需要了解抑制多元化决策的障碍。它们会影响多元化的 方向及所采用的模式。在企业多元化决策过程中，起决定性作用的是扩张决策 得与失的净效果，也正是这种净效果为公司的未来盈利能力奠定了基础。以这 利动机进行多元化经营的企业，在决策中以充分利用企业剩余资源、发挥多元 化范围经济优势为目的，从绩效来看，这种多元化的动机是最为理性的，本文 将在后面的章节中对这种决策过程进行详细论述。 武汉理工大学硕士学位论文 第三章多元化经营战略的分类与绩效 本章将首先以囡际通行的分类方法对多元化战略进行分类，并在此基础上 分析多j 二化的绩散o j 不i 畦类型多j i 化经营模式问的关系，以期探讨企业采取何 种形式的多元化类型有利于提高其业绩水平。 3 1 多元化经营的分类 1 9 7 0 年。奖幽学者l - w r i g i 。e y 首次提 l ：以企业某类产品占企业总销售额的比 重米确定其多元化的程度：当其比重9 5 时，浚企业为专业化生产；当某类产 品比重在9 5 和7 0 之问时，为主导产品型；当该比重在7 0 以下，且产品相 关联时，为相关多5 i 化；浚比重在7 0 以下，但产品不相关联则为无关多元化。 此标计l i 目前已被围际学术界广泛采用。 3 2 多元化经营的绩效一实证研究的发现 多元化经营的经验表明，多元化经营与企业绩效之间的关系应该是：第， 由于多元化公司在资源配置和监督机制方面比外部市场体系更有效率，所以与 专业化公司相比，多元化经营的公司应该利润率更高，增长速度更快。第二， 山于范围经济在实现资源共享方面的重要作用，进入相关领域的多元化活动与 进入不相关领域的多元化活动相比，利润率应该更高。 美国学者里查德鲁梅尔特通过对大量企业进行研发现，如果企业的多元 化活动涉及到的业务与自己的核心业务有密切关系，利润率就相对较高；相反， 如果企业的多元化活动涉及到的业务与自己的核心业务无关，则利润率相对较 低。后来的一些针对美国及加拿大、西德和r 本公司的研究进一步证实了鲁梅 尔特的结沦。由于大量研究和实践都得出了相同的结论，所以美国的汤姆彼 特斯和罗伯特一沃特曼在1 9 8 2 年就提出：不相关多元化是一种失败的策略。 以上结果再加上对绩优公司的分析，构成了彼特斯和沃特曼关于绩优“黄 金规则”的基础；进行多元化经营的企业，只要与核心业务的关系紧密。收益 率确实比j e 他余业旆。域成功j 足那些嘲绕一项核心技能进行多元化的企业， 0 武汉理工大学硕士学位论文 比如3 m 公训。比它们差点的企业则烂进行相关多元化的企业，比如通川i 乜气 从电动机到喷气发动机的多元化。最次的则是广泛地开展多元化经营的企业， 不僻桐不1 1 1 芙都经营，这些企、i k 的并购活动最终大都走向失败，例如中国的巨 人集团等。对我国上市公司的调查同样表明，主营比重和企业业绩密切联系， 主营比重占9 0 以上时，企业净资产收益率达1 8 ；主营比重占5 0 时，平均 净资产收益率一f 降到1 4 ，主营比重在3 0 以下时，平均净资产收益率仅1 0 。 上述结论说明，多元化的程度并不是越高越好。多元化程度过高，带来的 管理问题会更加复杂。对英国企业的研究表明，多元化经营的利润率具有明显 的趋势，即随着多元化程度的提高，利润率逐渐提高，但超过一定程度之后， 利润率就开始下降。 另外，多元化与利润率i a j 的关系也会随着时问的变化而变化。由于环境变 化的节奏加快，管理一个火企业所需要的成本相应增加从而使高度多元化公 司的业绩相对下降。 相关多元化与非相关多元化哪个更能盈利? 归纳相关理论只能得出如下结 论：第一，对相关多元化和非相关多元化目前并没有明确的定义。第二，从整 体看，通过资源和能力在不同业务部门之问的共享和移植的相关多元化战略由 于能够兆用技术、管理能力或市场营销网点等，往往会使企业在范围经济和协 同效应中受益。另方面，内部融资比外部融资的成本更低、效率更高，相关 多元化所导致的现金流的稳定性可以使企业独立于外部资本市场，从而使企业 的经营成本降低。综合成本和效益进行考虑，围绕企业核心业务开展的相关多 元化应该是较易成功的方向。 3 3 多元化相关性的确定 多元化经营的优势可概括为企业市场扩张、获得范围经济、降低企业内部 成本及增加信息渠道及应用等。相关多元化经营之所以收益较高，主要原因是 多元化经营业务间资源和能力在不同业务部门之间的共享和移植是发挥范围经 济优势的关键。那么，如何判断多元化业务间的相关性呢? 目前，在判断各项 q k 务魁夼州荚时，最兆型的标准有两个，是各项业务之间在技术上是否存在 武汉理工大学硕士学位论文 牛u 似性一：足各坝业务刈的i l 】场足仃卅：l 似。 在多元化决策实践中，仅仅根据这样的标准很难判断资源和能力方面是否 存在范h a 经济1 州为技术和1 f 场i ：的十i _ i 似性主要指在经营层次上的相关性，比 如生产、促销和销售等活动。这些经营层次上的共同性，在资源共享方面不一 定能够提供足够的范围经济基础。通用电气、菲利浦英里斯等成功进行多元 化哟企业实践证1 9 j ，将共同的战略管理能力、战略管理系统和资源配置流程运 用于不同的业务部门，这种能力才是多元化经营创造价值的最重要源泉。这种 经济性依赖的小足多，化公司1 i i 耐业务之间经营上的共同性，而是战略上的共 同性。这种战略层次1 1 勺相关性的核心足将相似的战略、资源配置程序和控制系 统应用于刁i 同的业务n fj ，以次达到成本的节约和效率的提商。 在多元化决策中，确定不i 司业务之间存在实际相关性，是有效整合的一个 关键前提。在这一分析中，可以运用波特的企业价值链理论作为分析工具，通 过各个价值环节方面的比较，分析其相互之间的相关性( 见躅一) 。从价值链及 其构成图何以看出，这些相关性主要有；市场、技术、生产、采购、基本设旆、 管理技术等。 市场栩关：这类相关性的判断取决于客户类型、销售渠道、促销活动、 商标与广告、行销组织与力量、售后服务等多种因素。 生产相关：这类相关性的判断取决于内部后勤系统、生产工艺及作业过 程、设备、检验和质量控制等。 技术年 i 关：任何技术均从属于企业的整体技术之中。这表明每项技术之 间客观上会存在相关性，相关性的判断主要从生产原理、生产设备、原材料等 方而入手。 采购相关：这类相关的判断取决于供应商类型、采购渠道、采购程序、 采购批量等因素。 管理基础和撼奉活动相关：t 要是指企划、计划、财务、法律、人力资 源管理、公熬关系活动等。 上述五个方面的相关性一般都有程度上的不同，可以分为共用、延伸可用、 不通刚三个层次。五个方面相关性的重要程度则取决于行业的不同特性。 2 武汉理工大学硕士学位论文 图一价值链及其构成 根据价值链理沦，真一创造价值的环节是价值链的饯略环节。企业要在竞 争中胜出，获得相对的竞争优势，应把握住战略环节的相关性作为多元化实施 的基础。企业在多元化决策中必须加强对战略环节的控制，以提高关键原材料、 关键人才、关键销售渠道、关键市场或关键技术等要素的盈利能力为目标，以 达到在多元化进程中增强核心竞争力的目的。 武汉理工大学硕士学位论文 第四章多元化经营和企业竞争能力 通过i ；f 面的分析不难看出，在多元化战略实施过程中，以形成企业的竞争 优辨为动机进行的多元化牧为成功。但如何做到这一点呢? 本章首先从对公司 优势构成的分析入手，进而讨论在多元化企业决策过程中如何保证竞争优势的 实现。 4 1 基于资源的企业优势观点 奉文以哈佛商学院的大卫科利斯和辛西驱蒙哥马利教授提出的企业战 略三角形理论刈企业优势加以研究。这种理沦认为，企业战略三角形的三边分 别是企业的资源、业务( i ；i j 外部环境) 以及体制、结构与过程，它们构成企业 战略的基础。当其以合理的企业远景为目标协同运作时，系统就能创造竞争优 势，使企业的多元化经营创造价值( 如图二) 。 幽二企业战略三角形 武汉理工大学硕士学位论文 将浚理沦运州剑多元化战略制定的研究中发现，企业远景及目标作为长期 和中短期目标，其合理性希i 可行性在实现竞争优势过程中的作用无庸多言。本 章将着重讨论构成企业战略三角形三边的资源、业务( 外部环境) 和过程三方 而f | ：氽q p 多元化决策过程中的作用。 4 1 1 资源 企业资源主要包括企业的资产( a s s e t s ) 、技能( s k i l l ) 和能力( c a p a b i l i t i e s ) 。 资源决定的不是企业想做什么，而是能做什么，它是企业战略的关键构成要素。 资源足构成业务单位层的竞争优势的j j r - l i j t l ，也足把一家仓业与另一家氽业区分 开来的重要标志。 同时，资源还能决定适合企业利用的市场机会范围，对企业的活动范围电 具有重要影响。最有价值的资源就是那些能使企业在市场竞争中获得成功的资 源。如i b m 公司虽然较晚才进入个人计算机( p c ) 行业且没有最先进的技术 但该公司在计算机主板业务中树立起来的商誉和积累的顾客群却能使其很快在 个人计算机业务叫j 居于主导地位。其它成功进行多元化的企业也都具有使其在 多元化m 场竞争- | j 获胜的关键资源。 总之，资源既是企业内部价值创造的源泉，也是企业进行多元化经营的基 础。所以，识别、构建和利用有价值的资源是企业战略的一个十分重要的方面。 4 1 2 业务 企业l 戈略三角形的另条边“业务”指的是企业所从事的产业中所采取的 竞争战略。 产业选择对于企业战略获得长期成功至关重要。许多事实证明，企业多元 化成功的重要因素之一就是企业所处行业的获利能力，产业的基本经济状况在 企业绩效中起着十分重要的作用。而企业从事多元化经营的各项产业应有利于 提高其各项业务之间资源的共享程度，因为相关性往往可以在企业各项业务之 问创办协i 州效应。 ，卜一方i f i = ，企业存每个业务领域所采取的单个党争战略也会对企业整体绩 武汉理工大学硕士学位论文 效产生影响。j 有在企业的各个业务领域都应用类似的通用战略，企业资源才 具有更火价值。如一个i t 企业在个人计算机和服务器业务中分别实施低成本和 差别化战略就很可能因为战略各自的关键成功要素的差别太大，而最终导致整 个多，酣匕i 饯略的失败。 所以札刈 ? ! = 业的符! ；l 业务进 j ：分析时，应该对单个行业的获利潜力和企 业枉每个业务领域实施的竞争t o 逝略以及相互促进的可能等方面分别进行分析。 4 1 3 结构、体制与过程 仓q k 的结构、体制与过程决定了组织如何控制和协调多元化经营的各个业 务单位和职能部门的活动。其中，结构是指企业具体业务单位的组成及内部权 利分配的组织轮廓；体制是指控制公司行为的正式政策与程序，包括如何完成 从战略计划到人力资源管理等各项任务的一系列规则；过程描述的是组织中的 非正式活动，如与企业内部工作流紧密相连的人际关系网络也会对企业行为产 生影响，并且这利一影响可能与正式程序产生的效果相同。 企业的结构取决于战略，反过来合理的结构设计则是其战略得以实现的保 证。在结构复杂的多元化企业中，总部对各业务单元的控制必须通过适当而有 效的结构和体系得以实现。多元化企业总部的作用就是通过审查财务报告、制 定资本费用预算或人力资源管理等控制手段对各项业务施加影响。 在建设= i i ：= 业基础设施方厩，每个多元化企业都必须单独设计适合自身资源 _ ：f | i 业务领域的结构体系，从组织结构图直到企业文化与风格等要素。企业的内 部设计应随战略变化而改变。由于没有完成相同的公司战略，因此也不存在一 套最理想的结构、体制与过程。 4 1 4 将企业优势理论运用于多元化决策 根据企业优势理论，企业多元化战略的成功将取决于前面所讨论的五种要 素的协同作用。如果这五种要素像一个系统一样共同运作，就可以通过市场活 动刨造价值，进而形成竞争优势。 实际1 ，由于在不同业务领域中企业的资源、经营的产业范围及对企业内 武汉理工大学硕士学位论文 部决策儿有决定性影1 1 目的组织改计参数等凶索各4 i 相同，1 1 , 4 奉就彳i 存在i 性一的 能形成企业优势的合理的多元化战略。然而。所有出色的多元化战略制定过程 都衙硬满足以下条件：氽q k 战略i 角形1 i 每个要素都很理想；各构成要素 构成一个系统咖凋运作；所有要素构成的整体对不断变化的外部环境具有适 应性。 当一个企业俩临多7 i 化决策时，决策者首先应从以上几个方面对多元化战 略进行检验。如构成多元化战略的单个要素是否存在缺陷( 是否缺少有价值的 资源其业务组合是否本身就是缺乏吸引力的产业，是否有长期盈利前景，或 其组织设计是否做到有效控制，是否存在官僚主义等等) ；构成企业多元化战略 的各要素之问是否协调致( 构成要素能否形成一个整体、企业的资源是否有 利于各项业务形成竞争优势、组织设计是否有利于各项业务之问的瓷源共享 等) ；命) l k 多元化战略能甭适应不断变化的外部环境( 如消费者需求和分销渠道 的变化以及今后技术的发展等) 。以下将多元化决策中对企业自身资源和外部环 境的分析入手，讨论_ f 【i 何使多元化活动有利于市场竞争中企业优势的形成。 4 - 2 对企业自身资源的评价 企业自身资源是其多元化扩张的核心，对其做出证确评价是进行多元化决 策的重要一步。企业必须首先认清自身的优劣势，并在此基础上对资源和能力 的赢利潜力做出评估，进而找出核心竞争力或发展核心竞争力的潜在方向，才 能幽绕其寻找相关行业，进行集约式多元化经营。 4 2 1 企业的资源 基于资源的企业优势观点是每个企业在许多方面都存在着本质差异。而资 产和能力是长期积累起来的，因而一家企业的战略选择要受现有资源存量及其 获取或积累新资源的速度的限制。正足资源存量的不对称和变化比率的限制， 使成功的战略不会很快被模仿。因此，资源是战略的实质，是持久竞争优势之 本。 食业资源大体i 二可分成三人类：有形资产、无形资产和组织能力。 武汉理工大学硕士学位论文 有形资产最易评估，它包括房地产、生产设施、原材料等。虽然有形资源 也足企业i 钱略所! 必需的，但足山于本身具有的标准化属性，使其很少成为竞争 优势的来源。虽然有时有形资源也可能创造出超常利润，但是对其的战略评估 心莉l 峨) 。1 7 约资缸币m 仃效地利川既有资源上。 无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标，以及日 积月累的知识和经验。这些资产通常在竞争优势( 或劣势) 和企业价值方面发 挥着重要作用。同时，无形资产在使用中不会被消耗，相反有些无形资产如能 运用得当，在使用中还可以状得增值