（企业管理专业论文）对行动学习的研究.pdf

北京交通大学硕士学位论文中文摘要 中文摘要 行动学习突破了传统学习模式的局限，能够有效地提高企业竞争力和员工对 企业的认同度，是学习型组织建设的切入点，是适应新世纪新阶段经济社会发展 的学习模式。本文以行动学习为题，首先回顾了国外行动学习理论的起源和发展， 以及国内引入和探索行动学习的实践；紧接着，本论文对行动学习理论进行梳理 和总结，包括行动学习的假设、流程、工具，及作用机理等；第三，论文对行动 学习的有效性进行实证研究，通过统计分析和时间序列分析方法( 相关系数和 g r a n g e r 非因果性检验) 来检验行动学习能力与企业竞争力、员工认同度之间的关 联性；最后，论文通过华润置业( 北京) 股份有限公司行动学习实例及行动学习 效果访谈来分析行动学习的操作要点、行动学习对企业竞争力和员工认同度的影 响，不仅深化了本文行动学习理论研究，同时为有效性实证研究结论提供进一步 支持证据。 本论文主要工作和创新点包括：( 1 ) 对行动学习的理论进行梳理总结，包括 行动学习的假设、流程、工具和作用机理等；( 2 ) 利用统计分析和计量经济模型 检验了行动学习能力与企业竞争力、员工认同度之间的关联性，从而检验了行动 学习的有效性；( 3 ) 对行动学习进行了案例分析。 关键词：行动学习；竞争力；员工认同度 分类号： 北京交通大学硕士学位论文 a b s t r a c t a b s t r a c t a b s t r a c t ：a c t i o nl e a r n i n gb r e a k st h r o u g ht h el i m i t a t i o n so ft r a d i t i o n a ll e a r n i n g ， i tc a ni m p r o v ec o r p o r a t ec o m p e t i t i v ec a p a c i t ya n de m p l o y e er e c o g n i t i o n , a n di s e f f e c t i v el e a r n i n gm o d ei nn e w c e n t u r ya n dn e ws t a g e t h ep a p e r w i t ha c t i o nl e a r n i n ga 8 s u b j e c tr e v i e w sf i r s t l yt h es o u r c e sa n dd e v e l o p m e n to ft h e o r yo fa c t i o nl e a r n i n ga b r o a d a n de x p e r i e n c e si nc h i n a ；t h e na c t i o nl e a r n i n gi ss t u d i e dt h e o r e t i c a l l y , i n c l u d i n g h y p o t h e s i s ，p r o g r a m ，i n a t n t m e n t sa n dm e c h a n i s mo fa c t i o n , c t c t h i r d l y , e f f e c t i v e n e s so f a c t i o nl e a r n i n gi ss t u d i e de m p i r i c a l l yw i t hs t a t i s t i c a lm e t h o d sa n de c o n o m e t r i cm o d e l s i nt h i sp a r t ，r e l a t i o nb e t w e e na c t i o nl e a r n i n ga n dc o r p o r a t ec o m p e t i t i v ec a p a c i t ya n d r e l a t i o nb e t w e e na c t i o nl e a r n i n ga n de m p l o y e er e c o g n i t i o na l et e s t e d f i n a l l y , t h i sp a p e r s t u d i e st h ec a s eo fc h i n ar e s o u r c e sl a n d ( b e i j i n g ) c o ，l t da n da n a l y z e se f f e c t i v e n e s s o fa c t i o nl e a r n i n gt h r o u g hr e c o r d so fi n t e r v i e w i n gw i t he m p l o y e e s ，w h i c hp r o v i d e s m o r ep r o o f sf o rt h e o r e t i c a la n de m p i r i c a ls t u d i e sa b o v e t h e r ea l et h r e ei n n o v a t i o np o i n t si nt h i sa r t i c l e f i r s t l y , i nt h ep a p e r , t h e o r yo f a c t i o nl e a r n i n gi sr e v i e w e da n ds t u d i e d ；s e c o n d l y , t h ee f f e c t i v e n e s so f a c f i o nl e a r n i n gi s e m p i r i c a l l yt e s t e dw i t hs t a t i s t i c a lm e t h o d sa n de c o n o m e t r i cm o d e l s ；t h i r d l y , t h ep a p e r s t u d i e st h ee a s eo f c h i n ar e s o u r c e sl a n d ( 1 3 e i j i n g ) c o ，l t da n dt e s t st h ee f f e c t i v e n e s s o f a c t i o nl e a r n i n ga g a i nb ya n a l y s i n gt h er e c o r d so f i n t e r v i e w i n gf r o mt h ec o r p o r a t i o n k e y w o r d s ：a c t i o nl e a m i n g | ；c o m p e t i t i v ec a p a c i t y ；e m p l o y e er e c o g n i t i o n c l a s s n 0 ： 致谢 在我的硕士论文定稿之际，首先要感谢我的导师黎群副教授。陈永东老师也 给予了很大的帮助，一并致谢! 北京交通大学硕士学位论文 绪论 1 1 选题背景及意义 1 绪论 ( 1 ) 传统学习模式不能取得令人满意的效果 在国内大兴“学习型组织”的今天，倡导学习成为一种时尚的举动，学习受 到前所未有的重视。然而，传统学习模式却并未产生令人满意的效果，结果只是 在耗费组织的资源和时间。如果以科学的标准来衡量，当今许多培训项目，甚至 包括所谓的高级e m b a 项目都难有令人满意的效果：个人行为没有根本而持久的 改变，个人绩效没有根本性的提升，企业现状也没有根本性飞跃。国务院发展研 究中心 人力资源发展报告有关“企业实施培训对改善员工极小的作用”的调 查结果表明，认为“培训效果一般”的占5 9 4 ，认为“培训几乎没有效果”的占 1 3 6 。除此以外，笔者进行的大量访谈结果也为这一结论提供了支持性证据。这 一令人痛心的事实充分表明：传统学习或培训模式受到了越来越多的批评，已经 不能满足组织发展的需要，甚至对组织发展产生了不利影响。 传统学习隐含着这样的假设：学员是知识接收器，教师是知识发送器，学员 会正确地将知识存储在头脑中，并在需要时加以应用。这一学习模式的弊端主要 体现在以下几个方面：首先，传统学习脱离了“行动”与情境。这是传统培训尤 其是管理培训的重大缺陷之一；其次，传统培训割裂了学习的连续性。学习是一 个永续发展、不断积累的过程，“行动”之后“反思”，“反思”之后“修正”，“修 正”之后以新的方式“再行动”。但当前主流的培训方式表现为，一次培训与其后 的行动没有联系，一次培训与下一次培训之间更没有内在的有机联系；第三，传 统学习模式很少深入个人需求。传统学习没有照顾到每个人的关注焦点，从而无 法链接到每个人感触至深的经历和体验；第四，传统培训没有给“分享”留出应 有的空间和时间。培训最重要的功能之一就是改变看问题的视角。学习只有建立 在整体互动或分享的基础上，才能产生聚合之力。没有分享，就没有充分的学习， 而这恰恰是传统学习或培训所无法达到的：最后，传统学习模式没有将学习与组 织战略目标及文化联系在一起。一般而言，如果没有整体的改变，个别培训的效 果就会大打折扣。从而，组织整体学习更重要、更有效。但传统培训在这一点上 做的并不令人满意。 由此可见，传统学习方法及背后的心智模式假设已不能适应这个全球化的变 北京交通大学硕士学位论文 绪论 革时代，亟需引入新的培训和学习模式。 ( 2 ) 行动学习是对传统学习模式的突破 随着对传统学习模式的反思和对当代学习理论研究的深入，以情境认知心理 学、建构主义和社会生态学为基础的学习理论日益为人们所接受，开始成为主流。 行动学习( a c t i o nl e a r n i n g ) 理论是这一研究潮流中的重要分支之一。行动学习理 论的研究者认为，学习不是简单的“发送”与“接收”过程，学习是需要有意图 的、积极的、自觉的、建构的实践，该实践包括互动的意图一行动一反思活动， 最有效的学习应具备以下特点( d a v i dhj o n a s s e n & s u s a nml a n d ，2 0 0 0 ) ： 首先，与“行动”密切结合。仅仅“知道”与“理解”是远远不够的，必须 将“行动”作为学习不可缺少的组成环节。只有通过“做”才有真正的“知道” 与“理解”。 其次，学习者承担解决问题的责任。学习者认识到，自己是解决问题、突破 困境的第一，甚至唯一责任人。而且他清楚地知道，学习的结果是产生能够提供 他所面临困难的可行解决方案。 第三，教练主要作为一个过程专家，而非内容专家。教练的主要工作是“提 问”，这些问题本应该是参与者自己能够提问自己的。通过提问引导思考。 第四，拥有反思的机会。通常一个人在做具体工作时，几乎没有机会反思正 在做的、即将做的和已经做的事情。而学习环境则让其有机会来反思这一切：自 己在做什么? 为什么这样做? 结果怎样? 这种对经验的事后反思提供了纠正错误 和弥补认识偏差的机会。 第五，面临的困境是结构不良的。即不是一个已经解决了的或其他人( 包括 老师和教练) 已经有正确答案的问题，而是一个真实的，迫切需要解决的、但直 到目前还没有清晰解决思路的问题。这为有效探索提供了充分的空间。 第六，问题难度具有挑战性，但在当事人可控范围内。一方面，如果问题太 简单，就不能唤起当事人足够的动力；另一方面，如果问题难度太大，远远超出 当事人权限之外，也会让学习面临因无奈而引发的挫折。 第七，学习是社会性的。意义或是理解的形成是一个不断对话的过程。学习 的质量受到学习环境的严重影响。一个情感上相互支持，而思维上相互质疑的学 习团队最有利于学习的深化。 最后，学习与所在工作环境的要求相一致。探索的问题或内容必须是组织最 为关注，并且能为组织带来实际价值，从而使学习具备高度的激励因素。 行动学习正是建立在上述假设前提下的一种学习方式。与传统学习模式相比， 行动学习具有以下特点： 首先，行动学习克服了传统培训中的“学用脱节”、“学而无用”状态，将实 2 北京交通大学硕士学位论文绪论 际应用作为主题，将“学”和“用”整合在一起，实现了在解决问题的过程中提 升能力的目标； 其次，行动学习摈弃了传统培训中“应用围绕理论转”，提倡“理论围绕应用 转”，从而提升了学习的效率和效果； 第三，行动学习不再以老师为核心，而是以学员为核心，让学习者成为学习 过程的主角，使他必须承担解决问题并在过程中学习的责任。老师只是引导他以 更有效的方式思考与对话，从而激发起内在潜能，找到突破性解决方案； 第四，行动学习有效促进了学员之间的交流与沟通，使得学习能够以互动的 方式进行，其效果远胜于传统学习模式下的个人学习； 最后，行动学习倡导“提出问题一反思一总结一计划行动一发现新问题一 再反思”的有机循环，保证了学习过程的连续性，使得各次学习之间环环相扣、 步步深入，从而克服了传统学习中对学习过程的割裂。 以上分析结果表明，行动学习克服传统学习模式的弊端，是对传统学习模式 的突破。 ( 3 ) 行动学习是学习型组织建设的重要工具 组织学习远远优于个人学习和一般的团队学习。在新世纪新阶段，一个组织 要想生存和发展，必须成为一个学习型组织，即最有效地促进组织学习的组织。 而行动学习由于与学习型组织有着相同的本质和不谋而合的理论基础，理所当然 地成为学习型组织建设的切入点。一般而言，行动学习理论与学习型组织理论的 相同点包括：都主张以问题为导向的学习：都主张组建学习型团队，并在团队内 部深入沟通；都认可共同愿景和自我超越的重要性；都赞同要使用系统思考。 与传统的学习型组织理论相比，行动学习理论更强调行动在学习中的重要性。 行动既是发现问题的源泉，又是检验方案的必不可少的环节；行动学习强调形成 组织学习的闭环，从而促进组织持续改进；行动学习更注重方法的可操作性，提 出了一系列组织可以直接应用的方法。正是因为行动学习的上述优势，使得它能 够帮助组织在行动和学习之间架起了一座桥梁，解决传统的学习型组织建设理论 难以操作、难以落地的缺陷。 综上所述，行动学习突破了传统学习模式的局限，是一种更加有效的学习方 式，是学习型组织建设的切入点，是适应新世纪新阶段经济社会发展的学习模式。 因此，我们应积极展开该领域的研究和实践。然而，令人遗憾的是，国内理论界 对行动学习的研究并不多。梳理已有文献发现，大部分研究都停留在对行动学习 概念和理论的引进方面，而对其更深层次的研究更少。鉴于此，本文以行动学习 为题，重点研究行动学习的操作方法和有效性，为行动学习理论与实践的纵深发 展尽一份力。 北京交通大学硕士学位论文 绪论 1 2 国外行动学习理论的起源与发展 “行动学习”的创始人是英国瑞文斯( r e gr e v a n s ) 教授。早在1 9 3 8 年，他 就撰文提到行动学习，但并未引起重视。后来在担任国家煤炭理事会教育与培训 董事长期间，他与煤矿经理们发展了早期的行动学习形式。1 9 6 5 年，他在比利时 领导一个大学与企业合作项目中第一次完整地运用了行动学习方法。在学习过程 中，每个参与者都带着所在机构面临的棘手问题，每个小组所研究的问题都不同 于他们日常工作领域或专业。这些具有不同专业特长的人，组成学习团队，群策 群力，互相支持，分享经验，反思质疑原有做法、形成新的行动对策。这次尝试 获得成功。 1 9 7 1 年，瑞文斯出版发展高效管理者一书，正式提出了行动学习理论与 方法。1 9 7 5 年，瑞文斯返回英国，运用同样方法为英国电力公司开办管理发展培 训课程，再一次验证行动学习的神奇效果。 瑞文斯教授关于行动学习的观点包括：( 1 ) 投入行动是任何学习的基础；( 2 ) 管理者最有效的学习是通过社会交换实现的。他的观点可用公式“l = p + q ”来说 明。其中，“p ”表示“传授结构化知识”( p r o g r a m m e dk n o w l e d g e ) ，是现代教育 或培训的主要形式。我们通过接受指导，学习那些已经“成型”思路和方法，从 而帮助我们更好地理解所面对的事物，更有效地应对所在环境，更聪明地解决所 遇到的问题。但是在这个快速变革的时代，仅仅靠这种方式学习是不够的。因为 我们必须学习那些“在今天看上去不必要，但明天却很有用；那些在上个星期无 关紧要，但现在却很重要的”知识或技能。为此，我们需要“主动自觉地探索我 们所不熟悉的领域，在未知的、冒险的和混乱的条件下提出有用的、有洞察力的 问题”。瑞文斯用“q ”( q u e s t i o n i n g m s i g h t ) 表示这种以“询问”为主的学习方式。 瑞文斯认为，只有将“指导”与“询问”结合起来，才是完整的、更有效的学习。 瑞文斯认为，传统教育背后的理论假设是，我们面临的任何问题都有一个正 确答案，尽管有时寻找这一答案很困难，甚至需要专家技能。指导式学习希望帮 助人们提高寻找正确答案的技能。但行动学习背后的理论假设是，没有一个现成 的行动课程能够帮助所有人解决他所面对的问题或是确认可能的机会。每一个管 理者的价值信念、个性、经历、意愿、思维方式等都不同，这一切都会影响到思 考和判断问题的倾向，以及解决问题的方式。仅仅靠主要由专家开发的“p ”并不 能帮助管理者解决他们在现实情境中所遇到的大量问题与挑战。而在“不确定环 境下提出有洞察力的问题”的能力( q ) 才是更有用的学习方法。 除此以外，以询问“q ”为主的学习方式还表明，( 1 ) 学习主题直接针对现实 4 北京交通大学硕士学位论文绪论 环境和任务；( 2 ) 反思“做的结果”以及“事情是怎样做的”；( 3 ) 学习是在小组 或团队中进行的。在团队中，“每个参与者会，一次又一次地发现自己陷入山谷 其他人会通过不同视角的询问、分享激发一个人更清晰地认识他所面对的 ( r e v a n s ，1 9 8 3 ) ”。同时，通过分享做的过程以及做的原因，通过体验作为管理 者的尴尬和苦恼，通过提供相互心理支持，他们会产生瞬间的顿悟，以及正在增 加的自信。在瑞文斯看来，获取新知识对改变行为的贡献是微不足道的，持续的 行为改变更多是来自于人们对自己过去经历的重新认识或重新建构；( 4 ) 一个人 行为的改变来自于个人希望改变的意愿和决心。 自此以后，行动学习逐渐受到理论界，尤其是学习理论研究者、教育专家的 重视。各国关于行动学习理论研究活动频频开展，相关研究成果越来越多。例如， 英国部分大学及国际管理中心纷纷以行动学习为基础；同时，一个“世界行动学 习”研究室活动影响到瑞典、爱尔兰、法国和澳大利亚的大学计划。随着更多人 研究与实践的深入，行动学习的内容与方法也变得逐渐丰富和多样化。 1 9 9 1 年，麦克佩德勒( m i k ep e d l e r ) 出版实践中的行动学习一书，对 行动学习理论进行了拓展。他认为，行动学习意味着自我发展与组织发展的双赢 结果，基于问题的行动既解决问题，又改变着解决问题的人：行动学习的成功主 要依靠询问，而不是想当然的知识或指导。 1 9 9 7 年，爱伦毛姆福特( a 1 a r lm u m f o r d ) 根据他与同事在n 讧c ( i n t e r n a t i o n a l m a n a g e m e n t c e n t e r s ) 对行动学习的实践研究成果，对瑞文斯的学习公式进行了修 正，将原来的l _ p + q ”变成“l = q i + p + q 2 ”。他指出：最有效的学习来自于迫切 解决某个管理问题的驱动力，所以学习是以对相关问题、困惑或机会的发问开始 的( q 1 ) 。针对特定问题，会有一些已经成形的相关知识，知晓这些知识有利于问题 解决。所以学习的第二步是获得这类知识，这时往往以“p ”的方式( 指导或讲授) 进行学习。最初提问引发的思考与相关知识的学习结合在一起，会引发对问题的 重新定义、对过去经验的重新解释，激发出更为多样化或更具深度的见解。这一 过程由团队成员共同促进( q 2 ) 。这一新学习公式对实施者具有更强的指导作用，初 期参加行动学习的人往往还停留在传统学习模式中，他们等待着先以“p ”的方式 学习相关知识，然后再进行提问与反思。新公式能让参加者明确意识到，学习首 先从询问开始；另外，新公式强调，学习是一个循环往复的过程，而不是线性的 从“p ”到“q ”的单一路径。 在这期间，行动学习开始在一些组织，尤其是企业中得以尝试和发展。其中， 美国g e 公司是最早运用行动学习的企业之一。g e 公司前任c e o 韦尔奇在总结行 动学习在g e 发展中所发挥的作用时曾经指出“行动学习是g e 变成全球思想、快 速转变组织的主要策略。没有引入行动学习之前，g e 的国际性业务占1 8 ，实施 北京交通大学硕士学位论文绪论 行动学习后，这个数字是4 0 ，并且很快要达到5 0 。”另外，西门子公司也是 较早引入行动学习的企业之一西门子公司很快就通过行动学习收获了实效。公 司宣称行动学习“在最初的1 8 个月里已经为其自身提供了资金，产生的经济效益 超过了项目准备期间和操作期间里的费用总和。” 除此以外，美国花旗银行、壳牌石油公司，霍尼韦尔公司、a t & t 、m m 、强 生公司、日本丰田公司等都在积极实践行动学习法。大多数尝试过行动学习的企 业管理者都承认行动学习是实现组织效率的强有力手段。 1 3 国内引入和探索行动学习的实践 国内对行动学习的探索大约始于1 9 9 8 年，至今已有近十年的历史。1 9 9 8 年， 在当时任中组部培训中心主任陈伟兰同志的领导下，首次将行动学习应用于甘肃 省贫困地区的中高级公务员的培训与发展项目。这是我国时间最早、规模最大的 行动学习项目。该项目直接在香港和英国专家的支持和指导下进行，项目时间是3 年，集中研究3 个专题：第一，政府如何扶持中小企业发展；第二，生态环境保 护与规划；第三，人力资源开发。 首先，在国外专家帮助下，国内一部分专业人员接受了相关培训，以了解行 动学习法的原理、项目设计及促进师促进技巧。 其次，甘肃省成立了由省委主要领导参加的项目领导小组，直接指导项目运 作，并从省直机关和各地区中心城市选拔2 4 名学员参加培训。这些学员承担着各 自领域的政策决策和政策执行的责任，其中有1 4 名高级公务员、6 名中级公务员、 2 名研究人员和2 名国有中型企业总裁。 第三，在每一年的行动学习项目设计中，首先提出要达到的主要目标：( 1 ) 向省委省政府提交一份政策建议报告；( 2 ) 结合学员所在机构转变政府工作职能 的需要，开发出适用的工作工具；( 3 ) 在专题研究中使参与者之间建立紧密合作、 互相支持的关系。 项目活动以学习小组为主，每组8 名成员，他们大都是有丰富工作经验的中 高级管理人员，每组设一名组长和一名顾问。在筹建小组时，尽量安排有相同工 作专业背景但来自不同机构的学员组合在一起。在项目开始之前，每个学员都与 自己的上级有一次深入的谈话根据个人所在机构的需要，探讨并确定自己在项 目中的研究方向。 学员经过1 0 个月的小组研讨、回单位实际操作和赴欧洲的调查学习后，提交 第一阶段个人学习研究报告和各小组子项目的研究报告，最后两个月完成向省委 6 北京交通大学硕士学位论文绪论 提交的政策建议报告。 第四，在项目完成以后，对项目实施和学习培训情况进行评估。评估方式包 括聚焦小组座谈、结构式访谈、书面资料收集和实地现场考察等。评估过程在甘 肃省领导、组织者、学员和国内外协作者四个层面展开，保证了评估结果的客观 性和全面性。 此次行动学习取得了较大成功，项目质量评估专家瑞士s tg a u e n 大学的杜布 斯( r o l fd i m s ) 教授与中国科学院心理学研究所管理学专家陈龙教授对该项目进 行评估后给出了很高的评价。这证明，行动学习具有独特的效果，是适合我国国 情的有效方法。此外，行动学习项目的确帮助甘肃省解决了一些关键性实际问题， 并建立了跨机构之间的更多理解和更密切协作。 从此以后，国内大量企业纷纷展开行动学习的探索和实践，以华润集团和中 粮集团等最为典型。其中，华润集团是国内最早运用行动学习的企业之一。华润 集团的董事长陈新华同志这样评价行动学习在华润发展中所起的作用：“华润的变 革过程，培训是重要的一环。主要办法是“行动学习”，具体说就是结合企业实际 情况，从找问题、找差距入手，在行动中学习，在学习中行动，不断循环往复， 促使个人和企业共同发展。行动学习成为了我们这样大型国企名副其实的组织发 展技术，它使企业变得富有生机和活力，这是我们做实、做强、做大、做持久的 重要基础( 文化、思想、工作技能、管理) 。”还有部分企业在创建学习型组织过 程中，运用了近似于行动学习的团体学习方式，解决企业存在的问题，比如安彩 集团、江淮汽车股份有限公司等。 除此以外，国内部分学者研究了行动学习法在教师教育技术培训中的应用。 研究结果表明，行动学习是对目前国际上的教师培训“反恩模式”的一种深化和 发展，能够有效地将理论与教育实践结合起来，并能够培养教师独立提出问题、 解决问题的能力。 经过多年研究和探索，行动学习已成功引入我国组织，在国内组织中取得了 一定程度的发展。但总体而言，行动学习在我国组织的应用还处于萌芽阶段。 1 4 研究方法 本文的研究重点是行动学习操作要点和有效性分析。在研究过程中，采用规 范研究与实证研究相结合，定性分析和定量分析相结合的方法。其中，实证研究 以调查统计分析为主，通过问卷调查获取有关企业行动学习能力、企业竞争力、 员工满意度等方面的信息和数据，进而利用统计分析和时间序列分析方法研究行 7 北京交通大学硕士学位论文绪论 动学习能力与企业竞争力、行动学习能力与员工满意度之间的关联性，最终检验 行动学习的有效性。与此同时。为了提供有关行动学习更深层次的研究视角，本 文最后将利用典型案例分析来为行动学习有效性提供进一步的支持证据。 1 5 研究思路及研究结构 本文以行动学习为题，首先对行动学习理论进行梳理和总结，包括行动学习 的假设、流程、工具和作用机理等；其次，论文利用统计分析、时间序列分析和 案例分析对行动学习的有效性进行实证研究。论文主要包括五部分： 第一部分，绪论。本部分主要是阐述选题背景与意义、国外行动学习理论的 起源和发展、国内引入和探索行动学习的实践、论文研究方法和研究思路及结构 等。 第二部分，行动学习的理论概述。本部分是论文的重点内容之一，主要分析 行动学习的假设、行动学习流程、行动学习流程的影响因素、行动学习的工具， 以及行动学习的作用机理等。 第三部分，行动学习有效性的实证研究。本部分是论文的重点，旨在通过统 计分析方法和时间序列分析方法( 相关系数和g r a n g e r 非因果性检验) 来研究行动 学习能力与企业竞争能力、行动学习能力与员工认同度之间的相关性，从而检验 行动学习的有效性。 第四部分，行动学习案例分析。本部分主要通过华润置业( 北京) 股份有限 公司行动学习实例及行动学习效果访谈来分析行动学习的操作要点、行动学习对 企业竞争力和员工认同度的影响，一方面深化本文行动学习理论研究，另一方面 为第三部分实证研究结论提供进一步支持证据。 第五部分，总结。 0 北京交通大学硕士学位论文行动学习的理论研究 2 行动学习的理论概述 本文研究重点包括行动学习的理论概述和行动学习有效性检验两方面。理论 概述旨在从理论和实践出发对行动学习的假说、流程、工具、影响因素及作用机 理等进行归纳和总结，为下文行动学习有效性实证检验提供理论铺垫。本章内容 主要包括行动学习的假设、行动学习流程、行动学习流程影响因素、行动学习工 具及作用机理等。 2 1 行动学习的假设 在对行动学习流程、工具等进行研究之前，首先需要特别说明的是，行动学 习提出了一系列具体操作方法，这些操作方法的提出是建立在对学习过程，尤其 是组织学习过程的以下假设基础上的： ( 1 ) 学习的目的是为了提高行动的效果和效率，围绕行动中遇到的问题进行 的学习才是最有利于提高组织效率和效果的学习。 ( 2 ) 组织所面临的大量问题和挑战具有鲜明个性特点，不能完全依靠书本上 的现成知识来解决；而必须在吸收已有知识的基础上，结合组织实际情况，创造 性设计解决问题的方法。 ( 3 ) 大部分组织具备设计解决组织问题所需要的大部分知识，但这些知识分 散在组织内不同部门和岗位。通过沟通和共享，将分散的知识和智慧整合在一起， 是发明解决问题方法的必要手段。 ( 4 ) 只有将学习所形成的方案，投入到行动中，并对其效果进行反思，才能 检验学习的成效如何，也才能持续的改进。 2 2 行动学习的流程 行动学习项目是一项复杂的系统工程，它的成功实施需要有结构化方式予以 保证，即行动学习活动必须遵循一定的流程，流程中的任何环节都将对学习效果 产生重要影响。 根据行动学习的基本原理，我们提炼出行动学习流程如图2 - 1 所示； 9 北京交通大学硕士学位论文行动学习的理论研究 图2 - 1 行动学习流程图 从图2 1 可以看出，行动学习过程主要包括以下几个环节： ( 1 ) 发现问题和组建学习团队 这是行动学习的第一步。在开展行动学习之前，必须首先通过反思，定义要 解决的问题是什么。所谓问题就是企业在实现其发展目标的道路上遇到的各种障 碍。问题分为两类，一类是希望弥补不足，以达到一般标准；另一类是追求卓越， 以达到最佳。两类问题的共同特点是，一方面要在想达成的状态上形成共识，即 “理想状态”；另一方面是在现状上形成明确意见。 组织遇到的问题，与学生在课堂上遇到的问题是不同的最大的区别是：课 堂上的问题是结构性的，即问题被定义的很清楚。而组织遇到的问题，经常是非 结构性的，即虽然我们能够感觉到有问题存在，但是对于问题到底是什么，却很 难一下子说清楚。我们经常说：提出问题比解决问题更加重要，这在组织学习过 程中是非常贴切的。如果一个企业不能清晰定义自己所要解决的问题，行动学习 也就无从谈起。提出问题对于组建学习团队也非常重要。学习团队应该由具备解 决闯题所需要的各种知识的组织成员组成，这就要求我们根据需要解决的问题， 判断谁具备相关知识，然后组建由这些人构成的学习团队。 这一环节可细分为如下几个细节：摆现象找原因逻辑化定问题 组团队。与图2 1 所示的行动学习各环节一样，这些细节不可或缺，对保障行 动学习有效实施非常重要。其中，摆现象是指穷尽组织中所有让人头疼的现象， 并最终聚焦于主要或生死攸关的现象，并且这些现象最可能达成共识这一环节 1 0 北京交通大学硕士学位论文行动学习的理论研究 运用较多的工具是头脑风暴法，其原理将在下文介绍。找原因与摆现象类似，是 指以头脑风暴的方式，将所能想到的原因如数列出，然后通过比照逐渐排除影响 不大的原因，对一些有分歧的原因，进一步追溯相关事实，必要时，大家需分头 搜集进步的数据，最终在主要原因方面达成共识。在原因分析中，促进师一方 面重点关注用来归因的事实依据是否真实，是否充分；另一方面重点关注分析的 深度，引导相关者挖掘深层的、根本性的原因。逻辑化是指将所列现象和原因进 行逻辑化，从而判断组织目前存在的问题，这一环节较为有效的工具是团队列名 法。在确定问题之后，便需要根据问题及成员的知识，业务背景来组建学习团队。 ( 2 ) 通过学习和沟通提出解决问题的方案 这是行动学习的第二步。学习团队具备了解决问题所需要的大部分知识，但 是，这些知识却分散在不同成员的大脑里，除非经过深入的沟通，完成这些知识 的整合，并与专家提供的“程序化知识”结合，组织就难以获得解决问题的方案。 这一步的重点是营造一个安全放松的氛围，鼓励大家将所能想到的点子、办法都 拿出来。一个大家经常用的方法是头脑风暴法。头脑风暴法成功的关键是遵守“悬 挂判断”原则，这也是促进师格外注意并随时纠正和引导的内容。这一环节具体 又包括三个细节：观察反思转换定势制定计划。其中，“观察”有两方面 含义，其一是“反观”，在头脑中审视自己做过的事，并尽可能客观地描述过去的 做法、思路和效果：其二是观察别人的经历、做法。社会学习理论指出，观察别 人的行为是重要的学习途径。反思更多集中在“什么导致了行动选择? 想法来源 于怎样的心智模式( 思维定势) ? 它正确吗? 面对未来挑战，什么是更好的心智 模式? ”。而转换定势阶段关键是形成一种新的“理论”。无论当事人是否意识到， 每个人的想法和行动总是来自于已经形成的特定理论，这就是心智模式或思维定 势。真正的改变意味着原有定势的转换，它不是一个连续变化，而是一种“突变”， 一种顿悟。这种深层转变让当事人能够以全新视角关注、接受、理解事物，从而 形成全新、更具效能的思路与对策。定势转换意味着创新。它最佳发生时机是“混 沌的边缘”，一种可控的“混乱状态”。行动学习制造了这样的状态，一旦对话开 始，无人能够预测到对话会怎样发展，有哪些思想会被激发出来。但正因如此， 才更可能产生出人意料的发现和灵感。紧接着，在新的思维模式指导下，形成和 选择行动方案。在这一阶段，促进师主要做两件事：其一，引导大家讨论“一个 好方案需要具备的硬性条件是什么? ”、“一个好方案需要具备的软性条件是什 么? 每个软性条件的重要程度如何? ”其二，将原始方案合并或整合成几个典型 方案，将不符合硬性条件的方案去除，或将其中好的因素整合到其他方案中；引 导大家比较剩余的符合硬性标准的方案，重点放在对软性标准的吻合程度上，以 及可能的风险评估上。 北京交通大学硕士学位论文行动学习的理论研究 ( 3 ) 制定行动计划并尝试应用问题解决方案 这是行动学习的第三步。学习团队所形成的问题解决方案，经领导批准，在 组织内进行小范围的实施，以检验其效果，并反思方案的正确有效性。尝试应用 的关键是组织的执行力。此外，学习团队在尝试应用过程中不能解散，而是要继 续跟踪尝试应用中发现的问题，并提出改进措施。促进师可通过远程方式与学习 者建立联系，其中的重点是提醒当事人坚持做工作日志。 ( 4 ) 评估、改进、推广和激励 评估、改进、推广和激励是行动学习流程的第四步。尝试应用的解决方案如 果获得成功，就要在组织范围内加以推广。对于发明解决方案的学习团队，要进 行激励。对于没有获得成功的方案，或方案中存在不足，则返回第一步骤，进入 下一个行动学习循环。 由此可见，行动学习是一个周而复始的过程，在这个过程中组织持续改进， 永不休止。行动学习过程，与辩证唯物主义所提出的“实践一认识一再实践一再 认识”不谋而合。行动学习的优势，则在于没有停留在理论思辩上，而是结合组 织需要，提出了一系列具体工具。 2 3 行动学习的影晌因素 行动学习流程是对行动学习效果的重要保证，然而行动学习的流程要良好地 运转，必须有企业深层因素的支撑。这主要包括： ( 1 ) 共同愿景 指组织成员对整体目标的认可程度，即发展方向是否一致。共同愿景保证了 行动学习的方向的正确性。没有共同愿景，大家各怀心事，团队内的沟通就会变 成基于部门和个人利益的争吵，或者相互设防、虚以委蛇，而不是贡献对于解决 问题所需要的知识与见解。这样，行动学习就一定会彻底失败。 ( 2 ) 自我超越 指组织成员是否有超越现状的渴望。自我超越为整个行动学习过程提供动力。 如果组织成员没有自我超越的愿望，也就不会提出问题、不会真诚地投入到沟通 过程中、不会将行动方案付诸实践，也不会推动方案的推广。 ( 3 ) 系统思考 系统思考是指将组织中存在的问题，当作是一个因果关系体系，而不是相互 独立的局部。通过对问题进行整体性思考，得到解决问题的“杠杆解”，而不是“头 痛医头，脚痛医脚”，治标不治本。 北京交通大学硕士学位论文行动学习的理论研究 ( 4 ) 支持创新 支持创新主要是指管理层对创新的态度。行动学习是一个整体创新过程。提 出问题、组建团队、方案实施和方案推广，都需要领导层的大力支持。 2 4 行动学习的工具 行动学习过程中准确、灵活运用一些辅助工具，对于提高行动学习效率是至 关重要的。通过笔者的理论学习和实践总结发现，经常被使用的工具主要包括六 顶帽子法、头脑风暴法、团队列名法、深度汇谈法、思维导图和智慧墙等。本节 主要对这些工具的操作要点进行归纳和总结。 ( 一) 六顶帽子法 六顶帽子法是一种在行动学习各个阶段都可以使用的方法，旨在帮助学习者 展开反思、总结、计划等工作。该方法是由著名思维专家德波诺发明的，是一种 促进行动学习过程的有力工具。德波诺分别用六顶不同的帽子代表六种不同的思 维状态。其中，白色思考帽代表中性和客观，即让当事者描述客观事实和数据， 尽力将主观推测、感情或判断排除在外；红色思考帽代表情绪、直觉和感情，即 让当事人表达对一件事、一个问题感性、情绪的看法：黑色思考帽代表冷静和严 肃，即让当事人专注地分析某个观点或决策可能的风险或负面成分所在；黄色思 考帽代表阳光和价值，即让当事人以乐观、充满希望的视角，积极思考事物可能 带来的美好或正面的结果；绿色思考帽代表丰富、肥沃和生机，即让当事人以不 同于以往的、创新的视角思考问题；而蓝色思考帽能够让当事人关注整体思考过 程，让其他思考帽能够充分发挥作用。 需要说明的是，六顶帽子法的使用是以角色扮演为核心，主要以三种形式进 行；( 1 ) 针对一个主题，每个人自由选择帽子并发言；( 2 ) 针对一个主题，在每 个阶段要求所有人都用同一种帽子发表看法，然后统一改变帽子颜色，转入下一 讨论阶段；( 3 ) 每个人提出要求，请其他人或某个人以特定颜色的帽子发表看法。 一般而言，六顶帽子法的使用流程如图2 - 2 所示： 图2 - 2 六顶帽子法的使用流程 众所周知，反思是行动学习的关键要素，反思让人改变看闯题的视角，看到 原来没有看到的事物以及事物之间的联系。但改变思维视角并不是一件容易的事， 北京交通大学硕士学位论文行动学习的理论研究 六顶帽子法为我们提供了一个可操作的工具，使得转换视角变得容易和自然。六 顶帽子法能够较容易地让一个人换个平时用得很少的帽子，由此产生新的顿悟。 缓解了人们改变自己或暴露自己的恐惧感，同时使参与者容易理解和接受。 但六顶帽子法在使用中要注意几方面的问题。六项帽子法代表的是思考的方 向而不是对已经发生事件的描述。同时帽子是用来指引思考方向的，而绝不能作 为“分类标签”，说“某人是用黑色思考帽的人”，或者说“某人属于绿色思考帽 类型”都是错误的，使用六项思考帽的主旨是要每个人都要观看各个方向。另外， 平行思考要求任一时刻每个人都看着同一方向，但是这个方向是可以改变的。因 此，在同一时间大家都应戴上某一种颜色的思考帽思考，在另一时间大家再都戴 上另一种颜色的思考帽，指定某个人用这种思考帽，另一个人用那种思考帽的方 法是不正确的。 ( 二) 头脑风暴法 头脑风暴法( b r a i ns t o r m i n g ) ，又称智力激励法、b s 法。它是由美国创造学 家a f 奥斯本于1 9 3 9 年首次提出、1 9 5 3 年正式发表的一种激发创造性思维的方法。 它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中， 自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中 激起脑海的创造性“风暴”。它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研 究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、 创意的行业。 头脑风暴法在行动学习的“摆现象”、“找原因”阶段经常被使用，其基本操 作步骤包括： ( 1 ) 准备阶段。应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到 问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员。然后将会 议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等 事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。 ( 2 ) 热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，是大 家得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后，先说明会议的规则， 然后随便谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的境界。 ( 3 ) 明确问题。主持人扼要地介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确， 不可过分周全，否则，过多的信息会限制人的思维，干扰思维创新的想象力。 ( 4 ) 重新表述问题。经过一段讨论后，大家对问题已经有了较深程度的理解。 这时，为了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维，主持人或书记员要记 录大家的发言，并对发言记录进行整理。通过记录的整理和归纳，找出富有创意 的见解，以及具有启发性的表述，供下一步畅谈时参考。 1 4 北京交通大学硕士学位论文行动学习的理论研究 ( 5 ) 畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。为了使大家能够畅所欲言， 需要制订的规则是：第一，不要私下交谈，以免分散注意力。第二，不妨碍及评 论他人发言，每人只谈自己的想法。第三，发表见解时要简单明了，一次发言只 谈一种见解。主持人首先要向大家宣布这些规则，随后导引大家自由发言，自由 想象，自由发挥，使彼此相互启发，相互补充，真正做到知无不言，言无不尽， 畅所欲言，然后将会议发言记录进行整理。 ( 6 ) 筛选阶段。会议结束后的一二天内，主持人应向与会者了解大家会后的 新想法和新思路，以此补充会议记录。然后将大家的想法整理成若干方案，再根 据一般标准，诸如可识别性、创新性、可实施性等标准进行筛选。经过多次反复 比较和优中择优，最后形成一致意见。这些意见往往是多种创意的优势组合，是 大家的集体智慧综合作用的结果。 在使用头脑风暴法的过程中，为了能够取得满意的效果，本文认为需要注意 以下几方面的问题： ( 1 ) 问题要明确。这是基本前提，只有明确的问题才会收到明确的效果。 ( 2 ) 自由畅谈。参加者不应该受任何条条框框限制，放松思想，让思维自由 驰骋。从不同角度，不同层次，不同方位，大胆地展开想象，尽可能地提出独创 性的想法。 ( 3 ) 延迟评判。头脑风暴法的使用必须坚持当场不对任何设想做出评价的原 则，既不能肯定某个设想，又不能否定某个设想，也不能对某个设想发表评论性 的意见。一切评价和判断都要延迟到会议结束以后才能进行。这样做一方面是为 了防止评判约束与会者的积极思维，破坏自由畅谈的有利气氛；另一方面是为了 集中精力先开发设想，避免把应该在后阶段做的工作提前进行，影响创造性设想 的大量产生。 ( 4 ) 禁止批评。绝对禁止批评是头脑风暴法应该遵循的一个重要原则。参加 头脑风暴会议的每个人都不得对别人的设想提出批评意见，因为批评对创造性思 维无疑会产生抑制作用。同时，发言人的自我批评也在禁止之