准时生产与精细生产(链接).ppt

JIT的出发点是不断消除浪费，进行永无休止的改进。这里所说的浪费，比我们通常所说的浪费的概念要广泛和深刻。美国一位管理专家对浪费做了定义：凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。,JIT的出发点,E,两种不同的经营思想：价格=成本+利润,随着原材料价格的上涨，工资、奖金提高，成本升高，为了获得必要的利润，只有提高售价。,E,价格不是某个企业可以决定的，而是在市场上形成的，要想获得较多利润，只有不断降低成本。JIT遵循的是后一种思想。按照后一种思想行事，企业就可以在竞争中立于不败之地。因为在经济不景气的时候，成本高的企业得不到利润，甚至亏损，就被淘汰；成本低的企业还可以得到少量利润，能够维持生存和发展。,两种不同的经营思想：利润=价格-成本,E,实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。有了这个极限，才使得改进永无止境。,JIT的最高标准,E,降低库存暴露问题解决问题降低库存当管理中的问题很明显时，应该先解决问题，然后降低库存。“降低库存”要逐步进行，不能一次降得太多。,无限循环的过程,E,实施JIT几乎要涉及企业每个部门，渗透企业的每一项活动中。JIT涉及到产品的设计，生产计划的编制，机器的改造，设备的重新布置，工序的同期化，设备的预防维修，生产组织和劳动组织的调整，人员的再培训等各方面的工作。任何一个环节不改进，JIT就推行不下去。,综合的管理技术,E,JIT的起源,（1）丰田公司初建阶段，丰田喜一郎就提出了“非常准时”的基本思想。（2）50年代初，丰田汽车公司机械工厂的大野耐一，从美国超级市场的管理结构和工作程序中受到启发，找到了通过看板来实现“非常准时”思想的方法。（3）1953年，丰田公司的机械工厂试行看板管理。经过多年的摸索和试验，1962年在整个公司全面实行看板管理。（4）70年代，丰田采用的生产方式已扩展到汽车工业以外。,E,每一工作地、每一生产车间和生产阶段都按计划制造零部件，将实际完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送到后一道工序和下游生产车间，不管后一道工序和下游生产车间当时是否需要。物料流和信息流是分离的。这种方式称为推进式（Push）方法。实行推进式方法的生产系统称为推进式系统。,推进式系统,E,每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向前一道工序、上游车间和生产阶段提出要求，发出工作指令，上游工序、车间和生产阶段完全按这些指令进行生产。物料流和信息流是结合在一起的。这种方式为牵引式（pull）方法。实行牵引式方法的生产系统称为牵引式系统。,牵引式系统,E,看板，又称作传票卡，是传递信号的工具。它可以是一种卡片、一种信号或者一种告示牌。看板及其使用规则，构成了看板控制系统。车间与库房合一的形式是看板控制的一个特点，是准时生产的初级阶段。实行看板管理之前，设备要重新排列，重新布置。使在制品与零部件存放在工作地旁边，而不是存放在仓库里。这一点很重要。因为现场工人亲眼看到他们加工的东西，就不会盲目地过量生产。同时，工人可以看到什么样的零部件即将用完，需要补充，也不会造成短缺，影响生产。,看板的概念,E,传送看板用于指挥零件在前后两道工序间移动：（1）当放置零件的容器从上道工序的出口存放处运到下道工序的入口存放处时，传送看板就附在容器上。（2）当下道工序开始使用其入口存放处容器中的零件时，传送看板被取下，放在看板盒中。（3）当下道工序需要补充零件时，传送看板就被送到上道工序的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上的生产看板取下，放在生产看板盒中。,看板传送看板1,E,传送看板只是在上道工序出口存放处与下道工序入口存放处之间往返运动。每一个传送看板只对应一种零件。由于一种零件总是存放在一定的标准容器内，所以，一个传送看板对应的容器也是一定的。,看板传送看板2,E,零件号容器容量看板号供方工作地号供方工作地出口存放处号需方工作地号需方工作地入口存放处号,看板传送看板包含的信息,E,生产看板用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。它只在工作地和它的出口存放处之间往返：（1）当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出口存放处容器上的生产看板对上号时，生产看板就被取下，放入生产看板盒内。（2）该容器（放满零件）连同传送看板一起被送到需方工作地的入口存放处。（3）工人按顺序从生产看板盒内取走生产看板，并按生产看板的规定，从该工作地的入口存放处取出要加工的零件，加工完规定的数量之后，将生产看板挂到容器上。,看板生产看板,E,要生产的零件号；容器的容量；供方工作地号；供方工作地出口存放处号；看板号；所需的物料：所需零件的简明材料清单；供给零件的出口存放处位置；,看板生产看板包含的信息,E,用看板组织生产的过程,E,N=Nm+NpNm=DTw（1+Aw）/b；Np=DTp（1+Ap）/bNm为传送看板数量；Np为生产看板数量；D为对某零件的日需要量；b为标准容器中放置某种零件的数量；Tw为零件等待时间（日），即传送看板循环时间；Tp为所需加工时间（日），即生产看板循环时间；Aw为等待时间的容差；Ap为加工时间的容差。其中Aw和Ap应该尽可能接近于零。,看板数量（N）的计算,E,1.看板在使用时，必须附在装有零件的容器上。2.必须由需方到供方工作地凭传送看板提取零件（或者由需方向供方发出信号），供方凭传送看板传送零件。总之，要按需方的要求传送零件，没有传送看板不得传送零件。3.要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用标准容器但不按标准数量放入。这样做可减少搬运与点数的时间，并可防止损伤零件。4.从生产看板盒中取出一个生产看板时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件。标准容器装满时，一定要将生产看板附在标准容器上，放置到出口存放处。且按照看板出现的先后顺序进行生产。5.次品不交给下道工序。出现次品本来就是浪费，如果把次品交给下道工序，不仅会造成新的浪费，而且会影响整个生产线的工作。所以，在严格控制次品发生的同时，还必须严禁次品进入下道工序。按照这些规则会形成一个简单牵引式系统,看板管理的主要工作规则,E,初步实现按牵引方式组织生产，就到达进入准时生产的一个起始点。从这里开始，沿着JIT方式指引的方向不断改进。可以用发出的传送看板数来计算处于搬运过程和入口存放处的在制品数量。控制看板的发出数量就控制了工序间的在制品的数量。控制与调整在制品的数量的方法,准时生产的实现,E,1.在固定生产作业计划期的期初发出看板。固定生产作业计划期指能将生产作业计划确定下来不再改变的时间范围，它取决于各个企业所处的条件，一般为102.减少超过维持前后工序平衡的在制品所对应的看板数量。3.减少看板，如出现问题，则找出原因。需要找出某一工作地生产上存在的问题时，减少生产看板数；需要找出物料搬运方面以及需方工作地存在的问题，减少传送看板数。4.生产中的问题有些是可以预先发现的，有些则只有通过减少在制品库存的方法才能发现。,控制与调整在制品数量的方法1,E,5.要让每一个人，从工人到管理人员，都动脑筋想办法来解决发现的问题。比如，让大家思考有无新的主意来减少调整准备时间？更换机器或采用预防维修可否减少停机时间？如何更好地实现生产率与需求率之间的平衡？等等。6.采用最简单易行的、花费最少的方法使生产在新的低库存水平下运行。7.当在较低库存水平下生产能够平稳地运行时，再减少一些看板。8.重复以上过程，直至不需要看板，就实现了准时生产。这是一个无止境的改善过程。这个过程是不断收紧的过程，它使人们永远不会自满，永远不会不面临新的问题。这正是JIT的实质所在。,控制与调整在制品数量的方法2,E,JIT要求做到生产平准化（Levelproduction）平准化，就是要求物料流的运动完全与市场需求同步，即从采购、生产到发货各个阶段的任何一个环节都要与市场合拍。只有实现平准化生产，才能减少以至消除原材料、外购件、在制品与成品的库存。,组织准时生产的条件,平准化是一种理想状态，要接近这种状态，必须具备以下几个条件：组织混流生产；减少调整准备时间；建立JIT制造单元；准时采购；从根源上保证质量。,E,混流生产是为适应外部市场变化和企业内部组织生产的要求提出的。欲使企业生产系统在品种和产量的调整上，像通过变阻器调整电阻那样方便灵活，实际上是做不到的。但如果企业能够实现混流生产，就可以在满足市场不断变化需求的同时，使成品库存大大减少。具体实例,组织混流生产,E,解决方案：1、A(400)B(300)C(200)D(100)：重复1次2、A(16)B(12)C(8)D(4)：重复25次3、A(4)B(3)C(2)D(1)：重复100次4、A-B-C-A-B-C-A-B-A-D：重复100次,按市场需求，某厂三月份要生产A，B，C，D4种产品，每种产品的月产量分别为：A400台；B300台；C200台；D100台，总共1000台。该月有25个工作日。,组织混流生产实例,E,这是一种扩大批量的组织生产的方法，它可以节省调整准备时间。但是，市场需求情况一般不是这样的。由于一个企业的产品一般都有多个用户，每个用户对产品的品种、规格、型号、式样以至色泽的要求不同，要求交货的具体时间也不相同。按照需求的这种特征，企业应该在尽可能短的时间内（比如一天）提供尽可能多的品种。扩大批量的方法势必造成一部分产品一时供大于求，造成积压。同时，另一部分产品一时生产不出来，发生缺货。这两种情况都造成损失和浪费，使企业丧失销售时机，失去市场。批量大固然给组织生产带来一定方便，但会造成资源浪费。由于面临多品种生产，企业必然配备多种设备与多种技能的工人，准备多种原材料。如果一段时间只生产一种产品，会造成忙闲不均。在生产某一种产品时，可能一部分车间和设备超负荷运行，部分工人加班加点，某些原材料和外购件一时供应不上。相反，另一部分车间和设备负荷不足，甚至空闲，工人无事可干，某些原材料和外购件暂时积压，造成浪费。过了一段时间，生产另一种产品时，闲的可能变忙，忙的可能变闲。这样势必造成浪费。,1,E,这种方法，每天都可以得到任何一种产品，产品积压与短缺的情况将大大减少，企业内部资源利用情况大为好转。但是，月生产频率为25，调整准备时间为方案1的25倍。要避免这种损失，就要设法减少每次调整准备时间。如果每次调整准备时间降为原来的1/25，则可以补偿这种损失。,2,E,对顾客的服务与对企业资源的利用情况就更好。当然，总的调整准备时间将更多。,3,E,这就达到了理想的情况，实现了混流生产。虽然仍然是1/4个工作日重复一次这个循环，但生产频率更大了。A产品每月重复生产400次，B产品重复300次，C产品重复200次，D产品重复100次。它可以保证每隔26.2分钟提供一台A产品，每隔35分钟提供一台B产品，每隔52.5分钟提供一台C产品，每隔105分钟提供一台D产品。像这样减少批量，扩大生产频率，不仅提高了对顾客的服务水平，改进了制造资源的利用，而且还有很多其它好处。,4,E,如果机器的调整准备时间不能压缩，则扩大生产频率会使调整准备占用的时间大大增加，这是不合算的。减少调整准备时间使生产系统具有柔性，使它能够非常快地从生产一种产品转向生产另一种产品，从加工一种零件转向加工另一种零件。广义上讲，要缩短从生产一种产品到生产另一种产品的转换时间应该包括生产技术准备时间。缩短调整准备时间，就要求快速设计、试制出新产品，快速编制工艺，设计工艺装备，快速制造工艺装备，准备原材料及毛坯，尤其是大型铸锻件。从狭义上讲，调整准备时间是指机器从加工一种零件到加工另一种零件的转换时间。这里主要从狭义上讲柔性。,减少调整准备时间,E,可以从两个方向努力：一是改变劳动工具二是改变劳动对象,提高生产系统的柔性,改变劳动工具主要是购置具有柔性的加工设备，如数控机床、加工中心、柔性制造单元等。也包括改造现有的设备和工艺装备，使其在加工不同零件时能快速调整。,改变劳动对象主要是按照成组技术的思想。,E,减少调整准备时间的方法,1、在机器运行时进行调整准备。2、尽可能消除停机时的调整时间。3、进行人员培训。4、对设备和工艺装备进行改造。,E,建立JIT制造单元,1、把库房搬到厂房里2、减少工序间在制品库存，使库房逐渐消失在厂房中，实现准时生产。3、对车间进行重新布置与整理，实行定置管理。JIT制造单元的两个明显特征,E,JIT制造单元的两个明显特征,1、制造单元内，零件逐个经过各种机床。而不是象一般制造单元那样一批一批地在机床间移动。在单元内，工人随着零件走，从零件进入单元到加工完离开单元，始终是一个工人操作。工人不是固定在某台设备上，而是逐次操作多台不同机器。一般的多机床操作通常是由一个工人操作多台相同的机器。2、JIT制造单元具有很大的柔性。它通过调整单元内的工人数使单元的生产率与整个生产系统保持一致。,E,准时采购,原材料和外购件占有大量资金，不消除这种浪费，推行JIT的效果就不会好。消除原材料与外购件库存，要比消除工序间在制品库存还要困难。因为它不仅取决于企业内部，还取决于供应厂家。采购中有大量活动是不增加产品价值的：订货、修改订货、收货、开票、装卸、运输、质量检查、入库、点数、运转、送货等等。,消除这些浪费应该先从供货质量抓起。如果供货质量可以保证，就可以取消购入检查。,要消除采购中的浪费，就应该选择尽量少的、合格的供应厂家。合格的供应厂家具有较好的设备、技术条件和较好的管理水平，可以保证准时供货，保证质量。选择尽量少的供应厂家，是因为企业的力量和资源有限，只能帮助较少的供应厂家去消除浪费，组织好准时生产。,E,从根源上保证质量,质量是实行JIT的保证，不从根本上保证质量，不可能成功实行JIT。传统的质量管理全面质量管理,E,传统的质量管理,传统的质量管理主要依靠事后把关来保证质量。传统的质量管理的方法是：加工零件或生产产品检查挑出合格品或合格批交给用户。,E,全面质量管理,全面质量管理强调事前预防不合格品发生。从操作者、机器、工具、材料和工艺过程等方面保证不出现不合格品。它的座右铭是：开始就把必要的工作做正确。强调从根源上保证质量。使质量管理工作从事后把关变成事前预防，要经过三个步骤：1、正确地规定质量标准2、使工艺过程得到控制3、维持工艺过程控制,E,规定质量标准,将用户的要求作出明确规定，将其作为产品质量的标准。有两种用户：1、企业外部的用户，即企业产品的最终消费者；2、企业内部的用户。每一个生产阶段，每一道工序都是前一生产阶段，前一道工序的用户。全面质量管理要对外部用户与内部用户的质量要求都要得到体现。,控制工艺过程,要使工艺过程得到控制，需要做好两件事：1、操作工人的参与2、要解决问题,E,维持工艺过程控制,维持控制状态可以采用3种方法：1、操作者的更多参与2、统计过程控制3、防错,E,操作者的参与,使操作工人参加维持控制状态的活动要：1、使他们了解下道工序的要求。2、有反馈机制，通过控制图使工人了解工序是否处于控制状态。3、使工人懂得如何采取行动，纠正偏差。,E,统计过程控制,统计过程控制基本上是一种反馈控制机制。即通过过去的信息去控制将来的操作。反馈控制对JIT是不够的，应该采取事前控制。但工序控制中有更多的因素是非定量的，不能用统计方法进行控制。比如机器运转的声音、环境的污染、不正确的设备调整和误操作等等。这就需要防错的方法。,E,防错,防错方法的实质就是要使正确的操作容易做，而错误的操作难以做或者不能做。试验证明，当正确的操作方法与错误的操作方法一样容易做的时侯，人们总是选择正确的操作方法。,E,手工生产方式,19世纪末，法国巴黎P&L机床公司开始制造汽车，它采用的是一种典型手工生产方式。工人都是熟练的技术工人，他们不仅懂机械设计和材料，而且具有高超的操作技术。他们与P&L公司签订合同，在手工工场独立地完成产品设计和制作。手工生产方式的特点：工人以师傅带徒弟方式培养，具有高超技术；组织分散；产品设计和零件制造分散；使用通用机器；实行单件生产。,E,大量生产方式,1908年，亨利福特推出了T型车。按照福特提出的“单一产品原理”，只生产T型车，所以零件可做到标准化。福特的思想是：通过以标准形式生产产品，极大地降低成本。进行大量生产的技术关键是零件的互换性和装配的简单化。,E,大量生产方式的缺陷,福特的大量生产有一个根本的缺陷，那就是缺乏适应品种变化的能力，即缺乏柔性。消费者一般先要解决“有没有”的问题。当“有没有”的问题解决后，就要解决“好不好”的问题。专用、高效、昂贵的机器设备缺乏柔性。使大量生产者拒绝开发新品种。较高的固定成本就要分摊到尽可能多的产品上。而为了保证不间断生产，就需要各种缓冲。过量的库存，过多的供应厂家，过多的工人，过大的生产场地。这种缺陷在能源紧张、原材料价格上涨、工资提高、消费多样化的时代，显得格外突出。,E,精细生产,精细生产突破了“批量小，效率低，成本高”的逻辑，打破了大量生产“提高质量则成本升高”的惯例。精细生产使成本更低，质量更高，能生产的品种更多，是一种可以淘汰大量生产的新的生产方式。,E,三种生产方式的比较,精细生产综合了手工生产方式和大量生产方式的优点，克服了两者的缺点，使它成为新形势下最有生命力的生产方式。三种生产方式的比较，见教材P337的表17-2,E,精细生产的基本思想,精细生产是指对一切资源的占用少，对一切资源的利用率高。资源包括土地、厂房、设备、物料、人员、时间和资金。精细的含义包括质量。精细生产是由资源稀缺引起的。精细生产的基本原理是：1、不断改进精细生产的指导思想；2、消除资