垞城电力诊断报告(第一稿).ppt

徐州垞城电力有限责任公司人力资源诊断报告,Allpku0404,本文件专为客户使用分发、引用和复制-即使是节选方式-给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可,机密,项目进程,第1天,3/25,第2-4天,4/26-4/28,第5-6天,4/29-4/30,第7-12天,3/31-4/5,项目启动内部访谈资料搜集整理,员工补访问卷讨论并发放资料消化,初步汇报确定下阶段计划,第15-16天,4/8-4/9,问卷分析撰写报告补访、内部研讨,第13-14天,4/6-4/7,内部访谈问卷设计资料搜集整理,正式汇报进入下阶段工作,问卷基础情况,本次调查共发放问卷194份，回收194份，回收率100。其中有效问卷192份，有效率达到98.97。,技术人员,工人,其他,被调查员工在公司任职时间,被调查员工学历情况,被调查员工所在岗位,被调查员工年龄,人力资源管理诊断的目的,诊断针对公司目前存在的问题进行分析，以了解问题产生的根源问题的提出以在公司经营管理中造成影响为原则，不论问题大小及影响轻重诊断报告中所提相关建议不作为本次项目的最终建议,诊断报告的分析方法,问题现象1,问题现象2,问题现象3,问题现象4,主要原因1,主要原因2,问题现象5,。,。,根本原因,以事实为依据。每一项分析都有事实依据结构化思维。防止思维的片面性,从“问题的现象产生问题的主要原因分析根本原因追究提出相关初步建议”的逻辑关系来分析,相关初步建议,导读：问题呈现,问题呈现,追根溯源,初步建议,职能诊断,结束语,在垞城电力的发展过程中，“人”是成功的最关键因素,您认为影响公司发展的最关键的几大因素是：,高层领导的经营管理能力,人力资源的充分利用与重视,改变用人机制，实现能者上庸者下,内部管理的规范性,市场竞争环境,战略方向的选择,生产经营规模,被调查员工认为，影响公司发展最关键因素是“人”的因素,垞城电力公司的发展历程,19891991年,19921996年,19972003年,正是基于垞城电力员工的艰苦创业、励精图治、奋发向上精神与力量，垞城电力公司才从无到有，从小到大地不断成长壮大起来,然而时至今日，垞城电力正在失去“人”这一成功的基石,生存与发展面临危机,关键人才纷纷流失,考核与分配脱节，激励机制失效,薪酬分配制度不合理，员工深感不公,员工缺乏目标驱动和归属感,人心涣散，工作懈怠，人浮于事,技术人才不足，人才储备缺乏,人才基石松动,目前公司运行过程中存在的几个突出问题,关键人才纷纷流走，引起公司现有员工思想不稳，甚至人心涣散,2000-2003年公司共有46人辞职跳槽，其中关键岗位人员流失情况如下:,公司近三年中辞职的人员中，几乎全为公司关键岗位人员。这些人员在生产经营占有重要地位，对公司员工具有较强影响力，而且他们多为几人集体辞职，因此给留在公司的员工信心造成较大动摇,您是否愿意在公司长期工作：,单位：%,调查表明：只有22.5%的员工非常愿意长期留在公司工作，有30%多的员工不愿意或不会在公司长期工作，其中，生产部门中层管理人员及技术人员比例更高，达45.4%。,薪酬分配制度不合理，员工深感不公，积极性与主动性受到严重影响,与自己的付出相比，96%的员工对目前收入水平不满意,与公司内部其他人员相比，91%的员工对目前收入水平不满意,与公司外部相比，95%的员工对目前收入水平不满意,资料来源：问卷分析,薪酬内部不公平：造成员工合作愿望降低，人际关系变差，不满意倾向增加,薪酬自我不公平：导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,薪酬外部不公平：造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进,考核不能反映业绩，激励机制失效，员工活力不足,您觉得考核的结果对您的收入有影响吗？,您觉得现在公司的考核能正确反应您的业绩吗？,干着的不如看着的，白干了!,干好干坏一个样，干好有什么用!,完全反应,0.5%,部分反应,48.4%,完全不能反应,35.5%,基本能够反应,15.6%,大部分被调查员工认为公司的考核不能正确反映自己的工作业绩,影响很大,16.6%,没影响,5.9%,影响较大,37.4%,影响不大,40.1%,近半数的被调查员工认为公司的考核对自己的收入影响不大,人才培养与引进不能及时跟上，技术人才缺乏，公司发展所需人才储备不足,公司所需的人才紧缺，市场供给较少,没有完善的培训体系，培训不足，员工素质与专业技术不能得到及时提高，人才开发与储备不足,电力行业所需人才素质和从业经验要求较高，引进的人员需要一个培养过程，及时补充较为困难,人才引进不够，可供培养的后备力量不足,中坚力量培养不力，后劲缺乏,关键技术人员流失，人员出现断档,您认为公司现在最缺什么类型的人才？,人才储备与人才梯队缺乏,作为技术密集型企业，经营管理人才可以通过外部引进以弥补短期的不足，而专业技术人才则更多的需要内部培养,公司对员工的宣传和引导不足，不能让员工的价值观与公司的发展相一致,您了解公司未来的战略发展方向吗？,不太了解,了解,不了解,您能看到自己在垞城电力的发展空间吗？,不清楚,不能,基本能感觉到,能,个人内在驱动(个人发展+责任心),组织对员工的外在驱动,低,低,高,靠个人发展和责任心产生工作动力，这样的工作动力能维持多久?,高,员工的工作动力,组织对员工的外在驱动包括组织目标设定和绩效考核，以及组织对员工的关心与指引，但垞城电力对员工缺乏这样的驱动,目前员工的工作动力区间,员工工作懈怠，人浮于事，敬业精神、效率意识薄弱,您认为公司员工在敬业精神、效率意识上怎样？,敬业精神,效率意识,调查表明：近1/3的员工认为公司员工的敬业精神及效率意识比较弱。,您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？,调查表明：绝大部分员工认为自己的才能在目前岗位没有得以充分发挥，甚至有17.3%的人认为自己的才能完全没有发挥。,上述突出问题说明：垞城电力的人力资源管理滞后，不仅削弱公司当前的竞争力，也将制约公司未来的发展,不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才,垞城电力现有的人力资源管理各项职能发挥不充分，并形成恶性循环，相互影响并作用,规划与设计,缺乏规划，人力资源战略目标不明确，人才需求、人才培养与发展无指导,人员配置,岗位设置不合理，人员配置不当，不能利用与发挥人才优势,培训与发展,在职培训少且缺乏针对性，缺乏对员工的职业生涯设计，员工发展无指引,考核与评价,流于形式，考核结果无反馈、无奖惩兑现且考核的科学性受到置疑，不能真实反映员工价值,薪酬与激励,薪酬体系不合理，形不成动态激励，造成员工的不公平感,薪酬,考核,人力资源规划,招聘与选拔,培训,员工职涯规划,导读：职能诊断薪酬,问题呈现,追根溯源,初步建议,职能诊断,结束语,几乎公司所有员工都对现行薪酬不满意，焦点是：收入偏低，这也是人员流失的最直接原因,收入偏低,工作得不到重视,个人没有发展前景,工作环境不好,公司没有发展前途,造成员工流失的主要原因？,很不满意,不满意,很不满意,不满意,与同行业薪酬水平相比，员工的满意程度：,与本地区其他行业薪酬水平相比，员工的满意程度：,无论是与同行业相比，或是与本地区其他行业相比，员工对于薪酬的满意程度都是很低的,通过问题树的分析寻找“对收入不满”背后的深层次问题,对收入不满,总额固定,未按岗位性质进行分配,未按个人贡献进行分配,体系不符合岗位性质,岗位价值界定不准确,收入结构不合理,高层岗位特点不适合应用目前的薪酬体系,岗位工资与现实脱节,系数设置不够合理,关键岗位划分过粗,等差设置不符合企业实际,固定与浮动比例与岗位性质不符,个人价值没有体现,个人绩效没有体现,岗位工资没有浮动范围,权责不对等，无法体现个人绩效,安全奖不适于大部分职能部门,指标奖只考虑部门绩效,加班、值班、中夜班补偿与绩效无关,没有考虑个人绩效,效益奖没与绩效挂钩,没有根据经营状况和公司实际情况进行调整,员工为什么对收入不满：薪酬总额没有根据公司运营情况及公司实际进行调整,现有的工资总额是99年制定的，参考标准是9698年的人均收入水平。但影响当时收入水平的各项因素都已发生重大变化，外部市场的薪酬状况也与99年截然不同，当外界以数倍于我们的速度进行变化时，调整已是必然之举，否则，我们既无法吸引新的人才，也无法挽留现有人才,99年与2003年影响收入水平的各项因素比较,9902年江苏电力行业在岗职工年平均工资比较,9903年徐州在岗职工年平均工资比较,单位：元,数据来源：徐州市国民经济和社会发展主要统计数据（19992003）江苏省统计年鉴（19992002）,9903年垞电职工年平均工资比较,单位：元,单位：元,广东某电厂320230万千瓦,华能某电厂435万千瓦,垞城电力,辽宁某电厂65万千瓦,辽宁某电厂220310万千瓦,10K,8K,6K,4K,2K,年收入,值长的收入低于职能中层，与目前市场状况不符,运行主岗和班长的收入至少应与检修专工持平,数据来源：北大纵横2003年火电行业薪酬调查报告徐州垞城电力2003年员工收入统计,员工为什么对收入不满：向关键岗位的倾斜力度不足;,2003年部分火电企业薪酬数据显示，无论是新建电厂或是传统的老电厂，其薪酬体系的发展方向都是进一步加大对关键岗位的倾斜力度,岗位系数的确定不够细致,并且目前电力行业对于关键岗位的划分更加趋于细致、具体，从以所在部门进行判断转变成以岗位个体进行判断。,目前奖金系数确定的标准基本是：生产的高于职能的；运行的高于检修的但显然这种简单的划分无法区别岗位间的真正差别，并且会导致水涨船高的现象,奖金系数,员工为什么对收入不满：同一岗位上优秀员工与普通员工的收入基本没有进行区分,技能工资,岗贴、营养费、书报费、洗理费、交通补贴、卫生费、津贴、菜票、水电、综合建房、房贴、午餐补贴、工龄补贴,中夜班费,加班工资,值班费,技术津贴：高级80元/月中级20元/月助理级40元/月员级20元/月,安全奖：100系数/月,质量奖,效益奖,指标奖,千差奖：3040元/月,小指标奖：人均约40元/月,基本无差别发放部分,有效区分部分,无效区分部分,技术津贴、安全奖、千差奖和小指标奖的数额因员工的工作绩效和技能水平不同而存在差别，是真正可以区分优秀与普通员工的部分，但是所占的比例过低；标准工资、中夜班费、加班工资和值班费虽然因个人的不同而有差别，但体现的不是员工绩效和技能水平的高低，因此不能作为区分优秀与普通员工的基础。,虽然制定初期是为了划分员工技能水平，但由于其初设环境已经与目前完全不同，因此不能够作为区分优秀与普通员工的基础,岗位工资,例：以系数为3.3的运行部部长计算，最大可能差额是410元/月（安全奖高级津贴），仅占其年收入的7左右*,*以运行部部长2003年收入为例,员工薪酬结构,因此，收入水平真正最低的是那些关键岗位上的优秀员工,关键岗位的优秀员工是利益被侵占最严重的群体，相对于他们的价值来说，他们所获得的回报最少，收入水平最低,收入水平的高低是相对概念。收入水平的高低应是相对于个人能创造的价值来说所获得报酬的相符程度,普通岗位挤占了关键岗位的收入空间,同一岗位的平均分配侵害了优秀员工的利益,通过问题树的分析探索“对收入不满”背后的深层次问题,对收入不满,总额固定,未按岗位性质进行分配,未按个人贡献进行分配,体系不符合岗位性质,岗位价值界定不准确,分配结构不合理,高层岗位特点不适合应用目前的薪酬体系,岗位工资与现实脱节,系数设置不够合理,关键岗位划分过粗,等差设置不符合企业实际,固定与浮动比例与岗位性质不符,个人价值没有体现,个人绩效没有体现,岗位工资没有浮动范围,权责不对等，无法体现个人绩效,安全奖不适于大部分职能部门,指标奖只考虑部门绩效,加班、值班、中夜班补偿与绩效无关,没有考虑个人绩效,效益奖没与绩效挂钩,没有根据经营状况和市场情况进行调整,各项计酬因素存在不合理的地方,技能工资,安全奖,岗位工资,与目前的环境脱钩。在94年徐矿集团的技能工资标准基础上延伸过来的，应用环境已发生巨大变化却并没有进行相应的调整，其原有的应用基础也不复存在,不符合岗位价值。以等差数列的形式表达岗位的相对价值显然与实际不符，并且级差只有10元，无法区分各个岗位；其数值是根据99年之前的工资水平制定的，已完全脱离了目前的市场状况，继续应用下去显然不合适,职能部门的权责不对等，只会产生搭顺风车的现象。由于各职能部门的部门职责不包括安全方面的工作，因此以安全为内容的考核以及由此产生的安全奖对职能部门的员工无法产生任何激励作用，只会导致搭顺风车的现象,效益奖没效益，成为发钱的借口，不仅助长了员工等、靠、要的心态，而且挫伤了优秀员工的积极性,效益奖的发放与公司盈利状况无关，纯粹是为了发钱而发钱，这种发放的依据只有一个：奖金系数，而与部门的、个人的工作业绩毫不相关，因此这种奖金不仅不会提高员工的积极性，进行有效的激励，反而会让员工认为这种钱发的理所当然，当没有效益奖时反而认为是公司不公。并且，由于效益奖在员工收入中所占比例较大，也越发加剧了员工等、靠、要的心态，也挫伤了优秀员工的积极性,单位：元,2003年7、8、10月效益工资占月工资总额的比例统计,如此高比例的奖金却几乎平均发放了,根据工资总额的剩余状况确定发放的总额,根据员工意见考虑发放时间,根据高层意见决定发放时间,根据效益奖总额/系数综合确定发放基数,根据发放基数员工系数确定员工个人效益奖,确定发放时间,与盈利情况无关,只根据奖金系数确定，与部门、个人业绩无关,一个月不发员工都有意见,效益奖确定与发放过程,加、值班、中夜班费在不少员工那里成为变相提高收入的手段，造成人工成本不必要的攀升,对于值班基本没有限制对部门值班费用总额没有考核对于员工的工作基本没有计划控制,数据来源：徐州垞城电力2004年1月员工收入统计,工作效率降低,任意延长工作时间以获得额外收入,人工成本上升,中夜班、值班、加班费占部门月度工资总额的比例,固定多，浮动少，收入难以体现业绩,以2004年1月的工资结构为例：公司薪酬总额中(不含高层、CFB和财务部长）浮动部分的比例达到33.26，固定工资占42.48，各项津贴占24.06。从部门来看，46.67的部门浮动工资的比例不足30，大部分职能部门的薪酬仍处于固定发放的状态。,总收入中浮动部分过小：基本同意,数据来源：徐州垞城电力2004年1月员工收入统计,固定工资、津贴、奖金占部门月度工资总额的比例,现有工资体制不能适应对高层管理人员进行激励的需要,根据岗位工资制的结构计算当月帐面工资,根据预先设定的系数当月员工平均工资确定应得工资,应得工资帐面工资如果结果0，按照应得工资进行发放,高层月度薪酬的计算过程,高层年终奖的计算过程,奖金基数当年实现的可分配利润/2000年可分配利润数,月度固定发放部分与年终浮动部分的比例没有提前约定，比例容易失调,仅有利润一项决定了年终奖的数额，其他考核形同虚设仅有一项指标无法全面反映高层的业绩缺乏针对经营不善时的惩罚措施,现行的模糊工资是一种有效的过渡办法，但由于支撑体系尚不完善，因此没有被大多数员工接受,垞电现行的模糊工资是一种打破人们的攀比心态的积极有效的过渡办法。但由于实施的时间还比较短，并且操作中缺乏大家认可的标准，存在较大的随意性，因此员工仍然存在怀疑态度。真正的模糊工资应当是工资结果的保密，和工资确定过程的透明。需要一个完整的考核系统的支持。垞电下一步的工作方向应当是进一步宣传模糊工资的必要性和优势，同时迅速完善相关的支持措施。,哪些员工的收入应当透明？,发展方向,薪酬结果保密薪酬确定的制度与标准透明,结果保密，过程透明,明确的考核标准,考核结果反馈程序,上级讨论确定下级保密工资金额,下级获得保密工资,目前情况,？,确定的依据,？,为什么是这些工资数额,？,他们为什么有保密工资，数额是多少,在垞电的发展初期，二次分配具有一定的合理性，但随着垞电规范化管理的需要，这种分配形式也要相应的进行调整,在企业运行尚不规范成熟的阶段，二次分配具有操作简单、总额易控的优势，并且由于给予了管理人员较大的权限，利于激发他们的积极性。但是随着垞城电力系统化和规范化管理的深入，二次分配也需要进行相应的调整首先，它不利于公司根据员工的职业生涯发展规划进行系统的薪酬调整其次，随着考核体系的建立和完善，管理人员可以用考核权替代薪酬发放权，并且不影响指导、监督和控制职能的发挥并且，二次分配易产生水涨船高的现象，即重要部门必然高工资，不利于薪酬的内部公平最后，在保证薪酬总额不突破的前提下，直接分配可以督促公司系统的编制年度薪酬分配计划，保证薪酬结构的稳定性，改变目前奖金发放随意的问题,优势劣势,两种分配形式的优劣势比较,同时，现有激励方式的单一，也在一定程度上导致员工过多的关注薪酬,工资,奖金,津贴/额外补贴,福利,公司股份,物质激励方式,非物质激励方式,重物质激励，轻精神激励重普遍激励，轻个别激励重负激励，轻正激励,升迁机会,各种荣誉,领导肯定,实物奖励,挑战性工作,带薪休假,深造机会,更大的责任与自主权利,培训机会,更大授权,现有的激励方式,我们的现状,现有的激励方式基本就是薪酬激励,薪酬,考核,人力资源规划,招聘与选拔,培训,员工职涯规划,导读：职能诊断考核,问题呈现,追根溯源,初步建议,职能诊断,结束语,垞城电力现有的考核价值导向不明确，缺乏有效的约束和激励,员工努力,员工技能,对任务的认识,工作绩效,外在激励,内在激励,感觉公平的激励,满意感,外在激励方式没有得到应有的重视，方式单一，不能体现业绩,薪酬制度未与工作绩效挂钩，不能起到应有的激励效果,公司目标没有得到有效地层层分解到个人和岗位，部门、个人任务目标与公司目标不能得到有效的统一,考核体系不合理，考核结果不能客观公正的体现员工的工作绩效,由于缺乏明确的目标驱动和工作动力，员工技能不能得以有效发挥,公司,各类考核存在多项缺失和多个薄弱环节，无法构成一个完善的考核体系,部门1,部门2,部门3,岗位1,岗位3,班组1,班组2,岗位1,岗位2,岗位3,完善的考核体系,业绩,绩效,态度,能力,经济目标责任考核，月度考核，影响年度绩效,生产指标、经营指标考核，月/季度，影响当期绩效,安全、卫生考核，月/季度，影响当期绩效,安全、卫生、纪律考核，月/季度，影响当期绩效,缺乏反映岗位/个人工作绩效的考核,缺乏反映个人工作态度的考核,缺乏反映个人工作能力的考核,缺失的环节,薄弱环节,垞城电力以经济目标责任制分解年度经营计划，一定程度上明确了公司各部门的责任与目标,经济目标责任书,公司目标,岗位目标,部门目标,目标责任书包括各项指标、重点工作、考核奖励标准三个方面。（各项指标的考核以公司最终核定或调整分的指标为准）,目标责任书完成情况将作为部门及部门主管年度电量奖、利润奖和年终奖发放依据。,目标责任书的考核奖励不影响公司平时对部门及主管的考核奖励。,目标责任书由人力资源部负责按月进行考核，每月考核情况要及时向公司分管领导通报，并留存作为年终考核的依据。,结果,周期,其他,内容,但这些目标只分解到部门层面，在部门内缺乏系统的层层分解，岗位/个人工作绩效目标缺失,部门目标在部门内部没有继续分解到相应的岗位，部门内各岗位的职责与目标不明确同时，相应的考核指标，仅只在部门层面反映出来，衡量的是整个部门的部分绩效，没有在部门内细分到相应的班组和关键的岗位,部门承担的指标不能分解下去，一方面使指标的实现缺乏基础，另一方面也将压力全部集中在部门层面，不能传递给相应的的班组及岗位,公司目标,岗位目标,部门目标,部门考核中，生产部门的考核指标较能体现其工作业绩，但是对于“重点工作”的考核缺乏控制力度,安全指标,经营指标,生产技术指标,重点工作,主要控制成本费用，如：燃煤成本、锅炉用油、材料费、化学药品等,主要内容,考核周期,结果应用,月/季/年度,当期的部门奖金与年终奖等,主要控制技术改进影响的成本，如：厂用电率、供电标煤耗等,月/季/年度,当期的部门奖金与年终奖等,控制故障、事故等的发生,月/年度,当期的部门奖金与年终奖等,计划当月完成的重点工作,月度,年终奖等,卫生指标,保持现场环境整洁,月度,当期的部门奖金,重点工作考核力度不大，结果在当月得不到体现，弱化了其控制力度,而且，部分指标在制定过程中，缺乏合理的依据，存在“过严或过松”的现象,示例：检修部的锅炉燃油指标,从表中可以看到，一年中有近8个月检修部的锅炉燃油存在超标现象。超标是连续性的，不能说明检修部控制成本不力，反映出锅炉燃油确实需要消耗，指标制定存在不合理之处。,资料来源：公司2003年1-12月份考核简报。,职能部门的考核主要是对费用指标进行控制，对于部门业绩缺乏考核,职能部门实质上没有考核，其部门的绩效得不到评价与反映，同时职能人员的工作也没有相应的考核，大家“干多干少，干好干坏”一个样，在分配上实质是“大锅饭”形式，缺乏激励意义。,对于各职能部门的考核目前仅仅只是财务上的费用控制指标考核，这些指标不能反映各部门本职工作的业绩。,职能部门的工作绩效考核在经济目标责任书中有所体现，但其考核周期为一年，在过程中缺乏监督与考核。,目前对部门/个人所实施的安全生产、文明卫生、劳动纪律等考核，实质上只是制度考核,可以看到这些考核的内容都是公司制度所要求的，而非直接反应员工的工作内容和绩效。,资料来源：公司2003年12月考核简报,制度考核是对部门/员工违反制度的处罚，实施过程中只能是一种负激励,制度考核有利于规范制度的执行，但是过于频繁的考核与处罚一方面反映出制度执行的不严，另一方面也会使员工出于应付而遵守制度，使制度得不到真正有效的执行，同时，处罚的过多会造成员工消极的心理。,而且，在执行过程中存在执行标准不严格、人为影响考核结果等现象,访谈发现：在考核的过程中经常出现怕得罪人或碍于情面，而放松执行考核标准,1、12月16日，通往36米层的楼梯扶手脏，36米地面积灰多，违反了公司文明生产考核标准中第二条规定，按标准扣罚生活公司50元；2、12月16日，机房8米四周玻璃脏，违反了公司文明生产考核标准中第十三条规定，按标准扣罚生活公司50元。3、12月19日，南门岗车棚内树叶、浮灰较多，违反了公司文明生产考核标准中第二条规定，按标准扣罚政工（人保）部50元；。,1、技术支持部部分办公室玻璃门窗，一楼墙壁有灰尘，要求技术支持部下周三前整改完毕。2、检修公司办公楼各办公室、走廊玻门、大门玻璃，电气仪表校验室门窗玻璃未擦干净，检修公司检修加药间（材料库门前）管路时废材料未清理，要求检修公司下周三前整改完毕。3、办公室个别办公室窗户玻璃、二楼走廊土板、烧水间外墙玻璃有浮灰，要求办公室下周三前整改完毕。,相同事件不同处理,资料来源：公司2003年12月考核通报,考核执行不到位，如何具有监督约束效力？,被处罚事件,未罚事件,因此，现有的考核不能正确反映部门/个人的工作绩效,问卷：您觉得现在公司的考核能正确反应您的业绩吗？,问卷：您觉得公司对您的指标合理吗？,问卷：您觉得现行的考核内容与您的本职工作相关吗？,调查发现,有近84%的调查对象认为考核只能部分或不能反映其工作业绩。有约77%的调查对象认为指标不够合理或非常不合理；有近48%的调查对象认为考核内容与其本职工作不相关,相关分析,考核中部门/个人的绩效得不到体现，可能的原因：一考核指标不合理二考核的内容与本职工作关联性不大。,考核实施中，缺乏员工的全程参与及对员工的考核反馈环节,考核是为了改进工作管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者绩效考核的效果，不在于考核的方法，而在于实施的过程没有反馈的考核等于没考核，反馈环节的缺失将使被考核者失去进一步提高自身能力并有效改进工作的最佳机会与方法。,绩效考核程序,确定绩效考核目的,绩效评价面谈,制定绩效改进计划,绩效改进指导,工作绩效考核实施,设计考核体系,建立工作期望,缺失,考核目标与计划制定的初期，考核者与被考核者之间缺乏沟通，被考核者不明确工作目标,考核者在考核结束后没有将考核结果反馈给员工，员工不明确自己的优点与不足,考核结果与员工收入、员工晋升联系不够密切，没有真正起到激发工作热情、提高工作绩效的作用,问卷：您认为工作绩效对晋升有影响吗？,资料来源：调查问卷,考核结果没有应用等于没有考核考核的结果应直接与员工收入关联，发挥其薪酬激励的作用通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境，为晋升等人事调整提供可靠的决策依据针对员工的不足进行培训，为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力,问卷：您觉得考核的结果对您的收入有影响吗？,有46%的员工认为当前的考核对其收入影响不大或没影响,有66%的员工认为工作业绩对晋升影响不大或没有影响,薪酬,考核,人力资源规划,招聘与选拔,培训,员工职涯规划,导读：职能诊断人力资源规划,问题呈现,追根溯源,初步建议,职能诊断,结束语,人力资源规划：是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程,目前，垞城电力人力资源规划职能基本缺失，人力资源管理缺乏鲜明导向,激励谁？,发展谁？,吸引谁？,？,人力资源规划过程,制定行动方案岗位分析招聘考核薪酬与其它激励培训与职业规划,分析问题内部因素公司需求外部因素供给分析,预测需求员工数量员工结构组织和工作设计供给和需求,导致公司人力资源管理缺乏一个统一、规范的平台,没有外部人才供给预测,内部人力资源状况不清,没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划,没有基于部门合并或分立而对应的人力规划,没有侧重于内部现有员工素质与潜能的提高,外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足与谁竞争？,内部需求预测简单短缺什么类型的人才？,缺乏多重发展、晋升通道如何发展人才？,缺乏有针对性和多层面的培训、开发工作培养具备什么素质和能力的人才？,人员配置的随意性大需要谁？,人力资源规划不足,现有的规划简单粗放，不能有效引导公司各项人力资源管理活动,人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理,岗位职务规划,人员补充规划,教育培训规划,人力分配规划,解决公司定岗定编问题,中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充,依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员,依据公司组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员,岗位职责界定不清，人员冗缺不均,没有形成人才梯队，后备人才不足,缺乏高技能的工人，缺少发展动力,人员没有合理配置，人才浪费,组成部分,作用,现状,人力资源现状不清，“有的岗位缺人，有的岗位冗员”的现象出现,是否合理利用了现有的员工？,是否有足够的员工？,是否需要开发现有的员工技能？,我们的人力资源现状如何？,调查发现：在57%的人认为公司岗位存在冗余的同时，有56%的人认为公司岗位有缺人现象。这种矛盾的结论正好说明：公司岗位人员配置不合理,公司的战略方向公司的发展目标组织结构的变化人力资源结构的调整完善,缺乏,不能回答,问卷：您认为公司的人员配置中存在哪些现象？,科学的工作分析缺乏，“因人设岗”、“人员达不到岗位要求”的现象大量存在,A：因人设岗B：人员能力达不到岗位要求C：存在冗余情况D：有缺人现象E：人员能力超过岗位要求,您认为公司的人员配置中存在哪能些问题？,要求设岗,要求人的素质,不称职，工作无法完成成为冗员,因人设岗,正常的岗位设置和人员安排,不正常的岗位设置和人员安排,工作分析,人力资源需求不明，高级经营管理人才和专业技术人才不足,作为技术密集型企业，经营管理人才可以通过外部引进以弥补短期的不足，而专业技术人才则更多的需要内部培养。,问卷：您认为公司现在最缺什么类型的人才？,公司的战略方向公司的发展目标组织结构的变化人力资源结构的调整完善,缺乏,是否需要引进人才？,需要什么样的人才？,是否需要储备人才？,我们的人力资源需求如何？,不能回答,薪酬,考核,人力资源规划,招聘与选拔,培训,员工职涯规划,导读：职能诊断招聘与选拔,问题呈现,追根溯源,初步建议,职能诊断,结束语,垞电的员工主要来源于徐州矿务系统，人员以政策性吸入为主,公司员工主要来源于内招徐州矿务局职工子弟、矿务局内机电系统内调人员、统配大中专生、征地带工、接收少数部分复员转业军人等。,1989年8月,从清华大学、南京大学等高校招收10名大学生,1990年1月,招收矿务局子女390人征地带工150人矿务局内调116人,1990年8月,招大中专毕业生26人,柳新乡征地带工14人,1991年5月,接收矿务局职高生38人、大中专毕业生3人,接收矿务局技校生44人，大中专毕业生10人,陆续招收126名大中专毕业生,1991年7月,1992年,1996年,19972003年,从垞电的整个人员引进历程来看，人员主要是从本矿务系统内部招收，以政策性吸入为主，缺乏结合企业自身需要的系统引进。,从1997年开始，公司人员基本是净流出，很少新人流入，公司运行缺乏新鲜血液,资料来源：公司人力资源部,新员工的流入尤如给公司注入新鲜血液，新鲜血液的流入可以带来的：,公司成立以来人员流出情况：,小结：公司进一步发展的人力资源需求大部分可在公司内部解决，但是外来人员的作用仍是不可替代的，并且部分特殊人员例如复合型管理人员、特殊专业的技术人员往往不是通过内部培训就能得到的,新思想、新观念,技术知识更新,推动改革进程,激活内部员工,1997年后人员流入情况：3人(不含高层领导的调入),财务部经理、土建工程师、物资管理员,公司内部缺乏“能进能出、能上能下”的人才流动机制，人员的合理选用受到阻碍,能进不能出,能上不能下,流动机制,公司现状,原因分析,到1996年公司员工数量逐渐趋于稳定；97年之后几乎未引进员工97-03年存在人才流失，流失的是企业需要的需要的关键人才，而非不适合企业的人员,国有用人机制，造成人员能进不能出,在群众的测评中，尽管有极个别干部会被淘汰，但总体上“干部永远是干部”“干部只要不犯错误，即使没有业绩，也不会轻易被撤职”,对管理者个人缺乏业绩评价制度与淘汰制度,同时也缺乏公正、客观、系统的内部选拔机制,公司内部近几年主要采用全员竞聘的方式来选拔各个岗位上的人员，但是在竞聘过程出现一些问题，造成人员选择的不客观：,1、竞聘过程中，很多岗位要求的设置是因人而定，而没有客观反映岗位需要的条件；2、竞聘过程中，受人为影响较为严重；3、竞聘之前，有些测评不够客观，但却有着决定性的影响，制约了部分优秀的人才竞聘到相应的岗位。,资料来源：内部访谈，调查问卷,A：缺乏客观的岗位职责阐述B：缺乏与岗位职责匹配的素质要求阐述C：选配人员时不太客观D：缺乏规范的招聘工作流程E：招聘过程中受外界干扰太多,如果您认为公司用人时不够客观，原因主要是什么？,薪酬,考核,人力资源规划,招聘与选拔,培训,员工职涯规划,导读：职能诊断培训,问题呈现,追根溯源,初步建议,职能诊断,结束语,垞电公司的培训没有系统规划与合理流程，缺乏制度保障和激励上的导向作用,系统规划,操作流程,制度保障,激励导向,要求,现状,培训应该从战略对人才发展的需求出发，进行系统的规划，针对知识、技能、文化等进行规划,目前没有系统的培训规划，培训缺乏长远的思考,培训应遵循科学规范的操作流程，首先是评估培训需求，建立完整的计划，根据计划执行，并对效果进行评价和反馈,公司内部的培训组织松散，缺乏规范培训工作的流程。,规范的管理必须有制度保障，没有制度保障仅凭个人兴趣和一时热情不能真正发挥效果,垞电有相关的培训制度，但是制度仅只落在纸面上，没有得到执行,培训是对个人和企业都有利的事情，但有的人意识不到，没时间或没恒心坚持，需要“推”“拉”激励,目前垞电的培训缺乏激励，培训效益不明显，由于要花费时间和精力，员工没有热情参与,目前的培训主要集中在专业技术培训上，内容单一，缺乏针对管理、职能人员的培训,培训方式以外部脱产培训为主，公司内部缺乏完善的培训体系和师资网络,统计公司2003年参加的330人次的各类培训中，有268人次是属于外部脱产培训，占总培训人次的81.2%。,由于公司内部没有建立培训体系，缺乏内部培训师（可由公司资深专业技术人员等构成），内部除了在岗培训外，几乎没有其他培训。,一个企业的培训应该以内部培训为主，外部培训为辅；组建内部培训网络和内部讲师队伍，一方面充分发挥内部资深专业技术人员、管理人员的知识资源；另一个方面通过内部培训加强技术交流，增强内部学习氛围。,培训现状,外部脱产培训主要包括：特殊工种取证、技术工人技能鉴定、外派岗位培训等。,资料来源：公司教育培训工作台帐,且内部岗位培训形式老化，对员工缺乏吸引力，参与不积极,内容：每月2课时，由班组技术员负责存在的问题：由于公司的培训师资没有共享，各班组技术员的讲课内容有限，时间一长，缺乏新意，对受训者失去吸引力。,内容：技术问答和现场考问每人每月2题。存在的问题：问答与考问的形式，在短期内有一定的新意，但对于“问”与“答”都存在“走形式”的问题,访谈发现：1、“岗位培训时讲的内容重复，缺乏新意”2、“现场的技术人员讲课，多凭经验，时间长了也讲不出有水平的东西“3、”考问开始还行，时间一长，大家又很熟，于是就不怎么在意“。,深入分析：岗位培训的开展缺乏实效，除了由于培训形式的老化，还说明培训存在如下两问题：一培训内容单调；二培训缺乏考核,资料来源：内部访谈,实质上，垞电未把员工培训与切实提高职工队伍素质结合起来，以促进持续发展,分析：调查发现公司最注重的岗位培训和专业知识培训也只有一半左右的人参加，而有68.2%的员工多年才参加一次培训，甚至有18%的员工从未参加过培训，由此，公司的很多培训都只落在制度层面，而未系统地开展。,问卷：您在公司参加过哪些方面的培训？,问卷：您参加各种培训的频率？,资料来源：调查问卷,但是对于仅有的培训，员工普遍反映积极，而且也迫切希望得到专业知识、业务/岗位技能等培训,分析：调查发现有55%的员工认为培训作作比较大或非常大，95%以上的员工至少认为有些作用，这说明员工对培训反应积极；同时，专业知识培训和业务/岗位技能培训仍然是员工最需要的培训。,问卷：您认为在培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？,问卷：您迫切需要哪些方面的培训？,资料来源：调查问卷,薪酬,考核,人力资源规划,招聘与选拔,培训,员工职涯规划,导读：职能诊断员工职涯规划,问题呈现,追根溯源,初步建议,职能诊断,结束语,由于缺乏员工职业生涯发展规划，员工没有归属感和目标驱动力,员工感受不到企业对个人发展的关心和指引,录用时无明确的职业发展和能力开发指导,无培训计划和培训需求分析，员工难以通过培训来提升自己的能力,上级与员工的沟通不足,缺乏对员工发展的支持和引导,未帮助员工分析自身工作情况,考核绩效未成为引导发展的标准,简单的激励不足以鼓励人员积极进取,培训,聘用,使用,考核,激励,个人内在驱动(个人发展+责任心),组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,目前状况,理想状态,失落,靠自发的责任感能维持多久？更多的员工可能离开公司,引导方向,可能的退变,员工的工作动力,大部分员工不清楚自己的发展空间,62的员工不能或不清楚,不能,不清楚,基本能感觉到,能,missing,53.6的技术人员不能或不清楚,67.6的一线工人不能或不清楚,您能看到自己在垞电的发展空间吗？,1、员工的个人发展方向是什么？2、为实现发展方向，可以选择的发展通道有哪些？3、为实现发展方向，还需哪些方面的知识与技能的提升？4、可以获得哪些支持措施？5、谁将对员工进行职业辅导？6、哪些环节可以进行职业生涯发展的监控与评估？7、根据反馈结果，如何修正发展方向与相关的支持系统？,员工的职业生涯规划中需要回答的问题,没有发展规划，员工就不清楚在公司里自己可能达到什么样的目标，如何达到这些目标，个人发展失去了方向，缺乏归属感、工作积极性就是必然的结果,并且，发展通道的单一直接也导致了挤独木桥的现象，一方面降低了员工的发展机会，另一方面也滋生了官本位思想,管理职位,管理人员,技术人员,技工,其他人员,衡量个人成功的最重要标志：收入水平,收入高低是个人成功的最重要标志,不升官，收入水平就提高不了,所有岗位的员工都去挤管理岗位的独木桥,个人发展机会降低,官本位思想滋生,发展机会的缺乏不仅造成员工流失，而且无法激励现有员工,收入偏低,工作得不到重视,个人没有发展前景,工作环境不好,公司没有发展前途,人才流失的主要原因：,工作稳定,无处可去,对公司改革有信心,有发展机会,继续留在公司的主要原因：,尤其对于技术人员和重要的技术工人来说，我们一方面希望其不断提高个人技能水平，成为技术专家，另一方面却没有提供相应的发展平台，因此这部分人的职业满足感最差，流失的可能也最大,数据来源：2000年以来人员流失统计,干部与工人的划分强调了资历、身份、地位的重要，不利于激励一线生产人员，并且加剧了管理人员与生产人员的矛盾,只有岗位和职责的差别，人与人之间没有不同，大家拥有均等的发展机会和激励机制,干部,工人,员工,员工,身份差别,岗位和职责差别,强调资历、身份、地位的不同,强调职责、分工的不同,身份、地位不同，待遇、机会不同，强调了人与人之间的差别,在现代企业中，员工是企业的宝贵资源，人力资源管理的目的之一就是充分激励每一个员工，为每个员工都提供充分的发展机会与激励手段，不以员工身份的不同而产生差异干部工人的划分加剧了管理层与基层的矛盾，不利于企业的稳定与发展,导读：追根溯源,问题呈现,追根溯源,初步建议,职能诊断,结束语,垞城电力人力资源管理中暴露出来的一些问题其实是源于其过去、现在和未来三者间的迷惘和碰撞,现在现代企业的要求,未来战略方向的迷惘,过去国有企业的背景,现在：作为一个股份制企业，必须对出资者承担责任，尽快建立一个规范的法人治理结构,过去：垞城电力脱胎于传统国有企业，从管理模式、理念及企业文化等，都受到历史潜移默化的影响,未来：公司处于二次创业的关键时期，未来究竟如何？战略方向的抉择对公司人力资源管理有着深远的影响,垞城电力,如何摆脱过去的郅梏，更好把握现在，争取未来的成功？,垞城电力的历史与背景与其人力资源管理中存在的问题有更多的联系与渊源,制度执行难,“官本位”严重,承袭了传统国有企业的落后观念，”官大一级压死人“，“领导意志”大于管理制度,“大锅饭”现象存在,国有企业的通病，“不患寡、患不均”,工资总体水平不高,人员结构不合理，富余人员没有得到有效精简，员工总体人数多，人工成本高而人均工资水平低,“管理软肋”,绝大部分管理人员技术业务出身，很少有专业的管理人才，管理理念不能及时更新，造成了整体管理效果的弱化,人事权不完全独立,和大股东矿务局一脉相承、水乳交融，人力资源管理受矿务局影响比较大,领导意志与干预、人情关导致制度得不到很好执行，久而久之，制度形同虚设,“人力资源是企业第一资源”的管理理念未得到真正落实,你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保留住现有的人才，五年以后我就会东山再起。通用汽车公司总裁斯隆,人力资源,财务资源,物质资源,隐性资源,企业发展所需资源,经过十多年的发展积累，垞城电力已具备一定基础的物质、财务、隐性资源，而人力资源因其特殊性，决定它是公司发展中所需的第一资源,人力资源的特殊性,可变性：通过培训等可提高其综合能力高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值再生性：通过休息使其体力得到恢复能动性：通过调动其内在能动力发挥作用,人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具以责任为中心，心理契约，发展个性,人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本以权力为中心，规范和制约，压仰个性,传统人事管理,现代人力资源管理,人力资源管理模式仍然停留在传统的人事管理模式上,档案关系、人事关系、劳动合同、工资计算等简单的事务性工作,工作涉及到从人力规划、配置、整合、激励、调控和开发等全过程,人事管理是人事部门的管理，忽略了高层管理人员与直线人员的人事管理职责注重级别,人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理注重贡献,内容,管理方式,理念,地位低、活动窄、偏保守、忽视人，以“事”为中心,层次高、活动广、重前瞻、重视人，以“人”为中心,人力资源部的管理职能发挥不充分，战略性工作投入不足，常陷于事务性工作之中,基本缺乏,投入不足或效果不好,现在的主要工作,人力资源战略规划,职业生涯设计,招聘与培训,薪酬与激励设计,绩效考核,工资管理劳动保险人事档案职务评审,战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为公司总体发展提供动力,事务性工作，占据大量的时间和精力(人事档案、职务评审在矿务局，人力资源部负责协调),公司经营计划,对于人才流失，收入偏低只是一个表象，更深层的原因在于员工对公司缺乏信心，看不到个人的发展前途,问卷：您认为公司目前人才流失最主要的原因是什么？,个人的发展应与组织的发展相结合：个人驱动弱于组织驱动（A），可能导致员工被淘汰；个人驱动强于组织驱动（B），可能导致人才流失；只有让员工既对公司有信心，又能看到个人的发展（C），才会有稳定的员工队伍。,公司高层领导是人力资源管理改革的发起者,直线管理人员负责所辖员工任用、培养、业绩、发展的具体管理,人力资源部负责组织实施并提出人力资源管理的改进建议,在管理过程中，缺乏公司领导者的高度重视和全员的积极参与,选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级管理者能力的重要因素!,在职能执行过程中，缺乏人力资源部与直线管理部门的分工与合作,规划与设计,提供工作分析、工作说明、及合理的人员计划，使本单位人员规划与战略规划相一致,综合分析各部门规划，在公司战略目标的基础上制定人力资源总体规划及年度计划,人员配置,对工作申请人进行面试，综合人力资源部收集的资料，参与是否最终录用的决定,人员任用是否符合法律及相关法规，组织面试，笔试，核实人员背景及资资料，组织身体检查,培训与发展,负责工作过程中的师带徒等业务培训，指导员工发展,考核与评价,负责对员工的工作评价，及时与员工沟通商讨确定考核内容，帮助员工提高工作业绩,制定培训计划，组织培训活动，负责培训管理，策划员工的职业发展，接受员工咨询,薪酬与激励,公平对待员工，及时反馈员工表现，为员工的薪酬与激励提供合理依据,职能,直接部门主管人员责任,人力资源部门责任,设计薪酬方案，根据考核结果计算工资和奖金，负责员工福利及劳工关系,制定考核体统，负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果，处理各级人员绩效考核申诉,保证并支撑,随着战略和组织结构的调整与变化，垞城电力原有的人力资源