中小企业现金流管理——基于财务报表分析的视角(1)

2019-11-21,1,中小企业现金流管理基于财务报表分析的视角万如荣南京财经大学会计学院wanr2019-11-21,2,讲授内容:一、企业“增长、盈利、风险”需要动态平衡二、从财务报表的逻辑关联解析资金的消失与回流三、睿智经理人管控现金流的法则与手段,2019-11-21,3,一、企业“增长、盈利、风险”需要动态平衡“增长、盈利、风险”三维动态平衡框架案例关于增长关于盈利关于风险控制,2019-11-21,4,“增长、盈利、风险”三维动态平衡框架,2019-11-21,5,2019-11-21,6,2019-11-21,7,四川长虹案例春兰股份案例熊猫股份案例,2019-11-21,8,“增长、盈利、风险”三维平衡分析框架指标,2019-11-21,9,关于“增长”管理增长,定义：资产规模，营业规模。增长的必要性：盈亏临界点（保本点）、保利点，规模效应。没有规模就是最大风险。财务学中可持续增长原理明示了企业科学的“增长观”规模的风险性：速度陷阱。财务理念、理论:稳健与保守。内部增长率与可持续增长率,2019-11-21,10,关于“盈利与回报”追求盈利,从VBM和战略管理的角度分析，对盈利的追求应基于：强调立足于全体投资者，尤其是公司股东高于资本成本的超额收益率。基于一定、可接受的风险的盈利（立足于现金）在盈利的结构上关注反映核心竞争能力的主营业务收入和盈利质量。在盈利的计量上，要立足于持续经营，解决好短期和长期的矛盾立足于持续（在手，在林）。立足于相对数（投入产出）立足于适度风险常见的盈利指标：,2019-11-21,11,控制风险,风险管理的角色应该是在“增长”和“盈利”之间进行权衡(tradeoff)时杠杆的支点。从战略的角度，对风险的关注应包括制度风险、信息风险、业绩风险、财务风险、“数字”速度风险等。,2019-11-21,12,二、从财务报表的逻辑关联解析资金的消失与回流三张财务报表的逻辑关联“笨蛋经理人”是如何让资金消失的？“聪明经理人”是如何让企业资金回流的？,2019-11-21,13,三张财务报表的逻辑关联财务报表之间的关联贯穿于财务报表之间的脉络从债务形成看三张报表的联系,2019-11-21,14,财务活动与财务报表生成图,2019-11-21,15,资产负债表、利润表和现金流量表之间的勾稽关系,2019-11-21,16,从会计等式看三张报表的逻辑关系,问题：净现金流量是正好还是负好，分类净现金流量是正好还是负好？从会计等式分解与变化看现金流量的构成和利润的形成,2019-11-21,17,现金流量=C+GAB+D+E+F,经营领域,投资领域,筹资领域,当前利润,将来利润,平衡手段,会计等式：资产=负债+所有者权益,2019-11-21,18,经营主导型企业现金流量表：,期末现金及等价物-期初现金及等价物,与利润表“营业利润”成对应关系,现金净流量：正数还是负数好？,无固定答案！,常态为“正数”,常态为“负数”,正数或负数,是否正常，要看期末现金是否与短期支付要求相适应,资产负债表,2019-11-21,19,贯穿于财务报表之间的脉络,子公司核心利润,母公司控制性资产,子公司经营活动现金净流量,子公司经营资产,2019-11-21,20,从债务形成看三张报表的联系,问题：企业财务风险是怎么形成的？企业财务风险形成与三张报表是什么关系？,2019-11-21,21,“笨蛋经理人”是如何让资金消失的？借款套着“资产”的羊皮，沉睡在企业里资金消失的五种魔术手法为什么收入在增加，钱还是不够用？,2019-11-21,22,第一，没有今天必需的现金。第二，没有扩大业务必需的资金。第三，无法管理支出、存货和债券。最要命的是这三种病症会同时出现。光是出现其中一种就够让人头疼的了。一旦出财务危机，要调整回来非常艰难。彼得德鲁克创新与企业家精神,2019-11-21,23,“聪明经理人”是如何让企业资金回流的？用“财务报表”来赚钱粉饰利润的痕迹会留在资产负债表上“现金流量表”：钱从哪里来，花到哪里去通过五种途径让企业资金回流,2019-11-21,24,三、睿智经理人管控现金流的法则与手段睿智经理人管控现金流的赚钱流程管控企业现金流的法则管控现金流的手段,2019-11-21,25,睿智经理人管控现金流的赚钱流程财务管理重心的转变企业理财目标的内在逻辑企业现金流管理与研究的内容现金流管理目标体系现量流管理对象现金流管理与价值创造的内在关系睿智经理人管控现金流的赚钱流程,2019-11-21,26,互联网时代,2019-11-21,27,企业目标对企业理财目标的要求,28,企业理财目标的内在逻辑,*资料来源：,三维动态平衡,增长,盈利,风险控制,2019-11-21,29,现金流研究回顾图谱,2019-11-21,30,现金流管理理论（基本理论、应用理论和特殊理论等）。基本理论（现金流管理目标理论、现金流管理假设理论、现金流管理原则理论、现金流管理环境理论等）应用理论（现金流预测理论、现金流决策理论、现金流计划理论、现金流控制理论、现金流报告理论、现金流分析理论等）特殊理论（现金流规划理论、现金流流程再造理论、现金流管理组织理论、现金流管理制度理论等）,现金流管理理论,2019-11-21,31,现金流管理目标体系,2019-11-21,32,现量流管理对象现金流现金流的管理关键：对现金流的四个变量流向、流量、流程、流速进行管理和控制通过对这四个变量的管理达到对现金流的管理企业的现金流与企业的业务流、企业的组织结构是密切相关：业务流程和组织体系影响现金流运动，现金流的管理状况反映了企业业务流程管理的好坏和企业组织结构的优劣；现金流管理活动对现金流向、流量、流程、流速的管理统领企业的业务活动，制约企业的组织行为，现金流的流程影响企业业务流程，是企业各项管理工作的龙头,2019-11-21,33,管理层,现金流管理过程,价值创造流程,流向及流量的战略规划,决定企业价值创造战略,流量、流程、流速的控制,价值创造作业,现金流风险预警及监控，现金流管理评价,价值创造保障,流量、流程、结构预算,价值创造的方案选择与评价,决定企业发展方向,决定项目、工程选择,实施经营控制,激励与反馈,决策层,作业层,监控层,现金流战略管理,现金流战术管理,现金流管理与价值创造的内在关系,2019-11-21,34,现金流流量管理的关键在于确定一个最佳现金流余额现金流流速用现金周转期衡量，要增加价值创造就必须加速现金流的周转速度，缩短现金周转期。现金流流速的重要指标是现金周转率；缩短现金周转期通常的途径有：缩短存货周转期；缩短应收账款周转期；延长应付账款周转期。在其他因素不变的情况下，加速现金流的周转，也就相应地提高了现金的利用效果，从而增加企业的价值创造,2019-11-21,35,现金流流向战略确定程序图,反馈,反馈,企业发展战略,现金流流向决策环境分析,现金流流向战略目标,现金流流向战略的生成,现金流流向战略方案评价决策,现金流流向战略的实施与控制,现金流流向战略确定程序,现金流流向战略确定和序图,2019-11-21,36,现金流流程管理与价值创造关系,现金流流程管理与价值创造关系示意图,现金流管理流程优化（组织重构、制度重整）,营运业务流程优化,营运现金流程再造和流程优化,信息流程再造,价值链与价值流程的回归,价值链及其相关流程再造,营运现金流流程化,目标价值创造,战略现金流固定资产构建过程中的现金流流程优化与程序完备,战略现金流长期投资过程中的现金流流程优化与程序完备,战略现金流资金筹集过程中的现金流流程优化与程序完备,预警系统的构建和实时监控,责任制的落实、反馈和业绩考评,2019-11-21,37,现金流规划与预算侧重于从战略上探讨如何管理现金流从而创造价值。根据战略现金流管理三维平衡理论，从本质上来说是现金流规划对增长、创值与防范风险三者之间的规划。从直接对象来说是：对企业经营现金流、投资现金流和融资现金流之间的匹配关系的规划。现金流预算侧重从战述和作业上探讨如何管理现金流，从而保证日常现金流的通畅和效率，降低企业日常的现金流动风险。,2019-11-21,38,管控企业现金流的法则发现资金消失，首先怀疑“五种手段”用“营业收入+利润+资金”来评价员工，公司的资金就会增加；只看营业收入和利润就会栽跟头；发现利润没有转化成资金，就调查“存货和应收款”；关注营业收入与资产的周转天数；公司赚到的钱，有99%都会流走；只要将设备投资的金额控制在现金流量（税后利润+折旧费用）的范围内，公司的资金就不会流失；为了提高公司的发展速度，要做“乘法”，多筹集资金；贷款额不能超过每年公司的毛利；用510年的现金流量（销售利润+折旧）偿还贷款；贷款额度可以从现金流量倒推，与年毛利相当不是“不借钱”，而是要保持能有效利用借款的状态；先定下赚钱所需的利润额，用“财务报表”来赚钱；用现金流量表顶端的“经营活动产生的现金流量”来查看转化成资金的利润；根据业务发展的阶段，控制投资额和投资的时机；“成长率15%的法则”：仅靠自有资金的成长是有限的；在进入稳定期、衰退期之前，就要考虑好资金回收的问题；慎重制订计划，提前准备资金，让业务始终处于上升势头。等等,2019-11-21,39,管控现金流的手段现金流量表分析现金流量风险判断现金流量规划现金流量预算与管理,2019-11-21,40,现金流量风险判断,用矩阵分析法进行现金流量风险判断用五分类法进行现金流量风险判断,2019-11-21,41,现金流量规划,关于可持续增长与投资现金流规划选择创价值的经营战略和投资项目选择自由现金流与战略流匹配原则,2019-11-21,42,寻找现金牛,企业在选择投资项目时，应选择现金牛业务，扶持明星业务。这类业务一般能为企业创造较多的自由现金流，或者积累持续创造现金流的能力，而不至于毁损企业价值。春兰空调失败案例,2019-11-21,43,选择创造价值的项目,价值创造的条件：只有当企业投入现金的回报率高于企业加权平均现金成本，即回报率差大于零(ROICWACC)0时。正的预期回报率差是价值创造的来源负的预期回报率差则是价值损害的原因。选择项目的标准：公司回报率差最大化，不是公司经营获利能力(ROIC)最大化。只有在回报率差大于零的前提下，企业的经营活动才可能创造出较多的自由现金流量，投入现金流创造了价值。,2019-11-21,44,尝试彻底重组全面出售业务,使用剩余现金，加快增长新投资促进整体增长收购兼并获取相关业务分配剩余现金增加股利支付回购发行在外股份,分配部分剩余现金，使用部分现金提高经营能力提高资金管理效率扩大市场、提价或控制成本检讨资本结构政策优化资本结构，降低WACC若上述决策失败，则转型或出售业务回购买发行在外股份,减少股利支付，筹集资金发行新权益（新股）增加新债降低销售至可接受水平淘汰低效益或低效率的产品,价值创造EVA0,价值损害EVA0,资金短缺,资金剩余,ROIC-WACC,销售增长率或可持续增长率,四类企业的财务政策和经营政策,财务战略矩阵,2019-11-21,45,结论,企业应该努力使自己处于一二象限中，即企业应选择能够创造价值的项目，或者说当现有的项目不能创造价值时，要毫不犹豫地清除。,201