企业经营战略管理.ppt

第三章,企业经营战略管理基础,案例导入,蓝天公司引进战略规划概念蓝天公司在20世纪80年代引进国外生产线，制造和经营某种电子装置。前几年效益很好，但进入20世纪90年代后，效益呈下降趋势。公司董事长最近任命李平为总经理，期望他能推行战略管理，振兴公司经济。蓝天公司从未搞过战略规划，而在李平从前担任副总经理的那个公司里，战略规划早成为管理过程中不可缺少的部分。通过调查了解，李平认为蓝天公司的前景堪忧。,因为它的产品品种单一，工艺技术落后；而市场竞争激烈，有些竞争对手的产品性能比蓝天公司的更好。如公司不对今后的发展作认真的考虑，极有可能被市场无情地淘汰。而该公司的前任总经理们几乎没有思考过公司的未来，他们总是假定公司将继续做正在做的事，永远如此。,在致力于把战略规划观念引进蓝天公司时，李平遇到了很大的阻力。尤其是一些不断重复的来自各级管理人员的异议，这是从前任总经理那里继承下来的：“由于不确定性，我们公司确实不能做规划。我们不知道下周星期二将发生什么事，更不用说三年、四年、五年以后了。”,“如果你太注意规划，那就什么事都做不成。规划属于梦想家，属于喜好幻想的工商管理硕士类型的参谋人员，而不属于实干家。”“我们没有时间做规划。这会把太多的注意力从日常工作中移开，而日常决策才是基本的、突出的工作。”此外，李平似乎无法使其下属相信，规划的目的是帮助管理者更好地作出当前的决策，并不完全是为了将来。？,思考：（1）你能对李平所听到的各种异议作出有说服力的、逻辑性强的反驳吗？（2）李平有可能使各级管理人员接受规划观念吗？他是否不得不撤换大多数管理干部特别是高级管理干部？（3）假如你是李平，你将在组织上、人力资源上和程序上采取什么措施以推行战略规划,第一节企业战略管理概述,一、企业战略管理的概述（一）战略的概念辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”彼得德鲁克：“战略就是管理者找出企业所拥有的资源并在此基础上决定企业应当做什么。”迈克尔波特：“所谓竞争战略就是创造差异性。即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。”,企业战略：企业为了求得长期的生存和稳定的发展，通过对外部环境的分析和内部条件的评价，对企业要实现的目标及实现目标的途径所作出的总体谋划。第一，企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点和归宿。第二，战略应为企业确定一个长期的一致的目标。第三，企业战略应是在经营活动之间有目的有意识地制定的，它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利用环境变化所带来的机遇；第四，战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势,（二）战略的构成要素,企业战略主要包括以下4个要素：,（一）经营范围,（二）资源配置,（三）竞争优势,（四）协同作用,（三）战略的特点,全局性指导性长远性竞争性稳定性风险性,（四）战略内容,战略目标战略方针战略措施,二、企业战略管理的基本过程,确定企业当前的使命、目标和战略,分析内部环境,重新评价企业的使命、目标和战略,分析外部环境,发现机会和威胁,识别优势和劣势,形成战略,实施战略,评价与控制,第二节企业战略的形成：情形分析,一、行业情形分析与行业吸引力1、行业结构行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类的购买需求的一组企业。1）描述行业结构轮廓的原始资料；2）行业结构的划分；3）对特别的行业结构因素保持警觉。,2、行业推动力行业推动力：构成行业变化的激励或压力因素，并形成行业变化的决定力量。3、行业的经济与经营特点4、识别行业范围内的战略焦点5、导出关于行业吸引力的结论,五种竞争力量模型（波特模型）,替代品生产者,潜在加入者,入侵威胁,购买者,供应商,议价威胁,替代威胁,议价威胁,二、竞争情形分析,1、现有企业的竞争1）现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺市场地位，如价格竞争、广告大战、增加服务等。2）有些企业为求得扩张，不惜牺牲眼前利益，而下了一个大的战略赌注。3）随着产业逐步成熟，竞争激化，结果一些企业退出这一行业。,返回,2、潜在加入者的威胁1）新进入的对手较有竞争力，结果价格可能被压低导致从业成本上升，利润下降。2）入侵威胁的大小取决于现在行业的进入障碍，以及预期现有企业对于竞争者的反应情况。3）进入障碍：规模经济、现有企业对关键因素的控制、现有企业的市场优势。,返回,3、替代品生产者的威胁1）替代者会威胁整个行业，因而，防御往往是集体行动。2）替代品影响行业中企业产品的上限价格，限制了一个行业的潜在收益。,返回,4、供应商的议价威胁1）供应者可以通过提价或降低所售产品的质量或服务的威胁向某个行业的从业者施加压力。2）供应者的议价能力表现在：供应者属于他所在行业的垄断者之一；供应者的产品无替代产品；购买者不是供应者的主要客户；供应者的产品对购买者至关重要。,返回,5、购买者议价威胁1）购买者与行业内企业竞争的手法是压低价格，要求更高的产品质量和更多的服务。2）购买者的议价能力表现在：大批量和集中购买者；购买的是标准产品或无差异产品；购买者可以自己生产所购产品；购买者掌握充分的成本构成信息。,返回,一、企业战略管理制定的SWOT方法,企业经营环境,机会(Opportunities),威胁（Threats),（WO战略）,（SO战略）,（WT战略）,（ST战略）,劣势（Weaknesses),优势（Strengths),企业经营能力,第三节战略选择和方法,SWOT分析的步骤,进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（Opportunities）和威胁（Threats）。进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）绘制SWOT矩阵,SWOT分析程序,SWOT矩阵,柳州市实施“工业立柳”发展战略的对策：,1、利用产业群聚效应，构造区域性制造基地）建好阳和工业区和柳东新区）扶持支柱产业发展，形成聚集产业的核心、加大国有企业的改革力度、加快政府职能转换，改善投资环境,二、战略态势,进攻型战略防守型战略撤退型战略,低成本领先,产品差异战略,目标集中战略,战略主题：以低成本取得行业中的领先地位途径：规模经济和学习积累风险：转换成本高,战略主题：产品或服务标歧立异，形成在全产业范围内具有独特性的东西途径：品牌、技术、外观、服务风险：无法取得成本优势模仿使差异减少,战略主题：主攻某个特殊的细分市场或某一特殊产品途径：品牌、技术、外观、服务风险：无成本优势、市场份额限制、不够集聚、,三、一般竞争战略,案例：西南航空公司创造差异性,航空公司的通常做法：提供全面服务的航空公司。为了到达多个目的地并方便转机的乘客这些航空公司经常采用以几个大机场为中心的枢纽辐射系统。此外，为了吸引那些希望旅途更舒适的乘客，它们还提供头等舱或商务舱服务。考虑到那些需要转机的乘客，他们在航班安排上做出了调整，并且提供行李代运和转运服务。而对于那些需要长时间飞行的乘客，它们还会提供餐饮服务。,西南航空公司的做法：战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务”。西南航空公司对自己所有的运营活动进行了精心的设计，一切都以低成本和便捷性为中心。由于飞机停靠在航站楼的周转时间只有短短15分钟，因此西南航空公司飞机的飞行小时数就比竞争对手更多，可以用更少的飞机提供更多的航班。西南航空公司不提供餐饮、指定座位、联运行李托运或高级舱位服务。不仅如此，它还在登机口设立自动售票处，鼓励乘客跳过旅行社直接购买西南航空公司的机票，这样就省下了一笔佣金。另外，全公司整齐划一地选用波音737客机，从而大大降低了维护成本。,西南航空公司的战略优势：西南航空公司的战略正是建立在这样一套特制的运营活动基础之上，这样的战略定位不仅独一无二，而且也给公司带来了巨大的价值。在西南航空公司服务的航线上，无论是成本还是便捷性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。,第四节战略实施与控制,一、战略实施,（一）战略制定与战略实施,第四节战略实施与控制,（二）战略实施方法的评价,对一个战略实施方法的评价，主要考虑到3个因素：逻辑性，可行性，应变性,（三）战略实施的各个阶段,战略发动阶段,2战略实施计划阶段,3战略实施阶段,战略的控制与评估阶段,第四节战略实施与控制,（一）控制类型及控制过程,在企业中有三种类型的控制：即战略控制、战术