施工企业风险管控和内控体系建设.doc

施工企业风险管控和内控体系建设提纲：1、施工企业在目前面临那些系统性风险和非系统性风险?2、建立科学的风险管控体系，有效的去防范、规避风险； 3、如何建立施工企业的内控体系?改革开放以来，我国的经济持续高速发展催生了巨大的建设市场，使我国的施工行业获得了快速发展，随着国内市场的逐步规范，原有的地区和行业保护被彻底打破，企业跨地区、跨行业流动并承揽任务将进一步加剧市场竞争的白热化。尤其在2006年年底，我国的建筑市场全面对外开放，越来越多的国际建筑业巨头会更加深入地参与我国建筑市场的竞争，这将使竞争本来就十分激烈的国内建筑市场雪上加霜。施工业企业在目前施工市场还不是很规范、机制也有待健全的情况下，如何提高在市场中抵御、抗拒施工风险的能力，显得尤为重要。因此，客观分析施工企业目前面临的各种风险，建立科学的风险管控机制，通过建立企业的风险预警机制和完善企业的内控体系，有针对性地合理化解风险，就成为摆在我们面前亟待解决的当务之急施工企业在目前面临那些系统性风险和非系统性风险?对于施工企业面临的风险，可分谓系统性风险和非系统性风险，系统性风险主要表现在在以下几个方面：第一，行业同质化竞争严重，整体行业利润偏低：与其它行业相比较，施工行业利润率远低于其他行业，甚至远低于全社会平均水平，目前我国施工行业的总产值以20%-30%的速度增长，而施工行业的盈利很低且还有继续下滑的趋势，施工企业产值快速增长的同时却始终徘徊在微利边缘，这种产值增长与利润下滑的背离趋势集中体现了国内施工行业低效运行的产业特征。以上市公司为例，国内大多数上市公司所属的行业毛利率一般在18%以上，净利率一般在9%以上，而施工行业板块的毛利率从2003年到2005年一直在11%左右徘徊，三年的净利率分别为2.68%、1.39%和1.67%，2005年的净利率比2003年下降30%，还不及全社会平均水平的20%。在17家上市公司中，业绩略有增加的仅有4家，下降的则有10家，其中有3家亏损。施工行业成了名副其实的鸡肋；第二，行业竞争不规范，形成施工企业之间恶性竞争。由于竞争的日趋激烈，许多施工企业在投标中，不管投资多少、规模大小、施工难易、利润肥瘦等因素，到处撒网，四面出击。为了中标，不惜花血本、走关系、摸标底，竞相压低报价，对成本、利润缺乏科学、缜密的分析和预测，隐含了一些不可见的让利因素，低报价中标使企业不得已而为之。施工企业让利的平均幅度高出工程造价的10%以上，有的甚至降到40%多。加之一些中介机构提取中介费的比例一般在25%，使项目油水几乎榨干。有的企业抱着只要能中标的思想，饥不择食，把获利的希望寄托在变更索赔上。还有一些资金不到位、手续不齐全的垫资项目等，企业的效益更是无法保证。如果企业在管理上再存在漏洞，不能很好地消化投标时的让利因素，势必出现亏损的风险。第三、市场不健全，信用风险比较大：市场信用风险是指由于市场不健全、不完善、交易行为主体不规范、市场秩序混乱和项目相关方没有履行合同等问题而给工程项目带来的风险。比如业主过分压价、招投标过程中的不规范不合法行为、强迫承包商大额垫资、业主拖欠应收账款等。经常有这种情况，工程完工后，对施工企业报送的结算清单，有的建设单位由于投资不足或投资超预算，不履行合同条款，利用施工单位不敢诉诸法律的心理，采取各种方式故意拖延结算时间，以达到长期拖欠的目的。这样，对施工企业来说极有可能产生形成坏账的风险。如果拿起法律武器讨个说法，因建设单位多为政府部门，官司的后果不言而喻。同时，这种拖欠还将导致施工企业对分包商和材料供应商的价款结算不能及时进行。而他们为追偿施工企业拖欠的分包工程款和材料价款，根本不会顾及建设单位是否拖欠，而是一纸诉状将施工企业推上被告席。其结果是施工企业赔了夫人又折兵，不但工程没赚钱，反而要从企业里拿钱替建设单位赔付工程款，而且这种诉讼还将危及企业的社会信誉。第四，建筑市场wto保护期结束，国外的建筑巨头进入中国市场，对市场形成冲击，国内施工企业与国外企业相比，无论从整体实力，还是技术水平、管理能力等方面，我们都逊人一筹，很难与之抗衡。特别是一些国有大中型施工企业与行业、地区主管部门脱钩后，将完全靠自己在市场中搏杀、生存和发展，如果没有足够的任务订单作保证，企业生死存亡将受到严峻考验。施工行业的非系统性风险主要包括：合同风险、项目运作风险、技术风险、投资决策风险；第一，合同风险，合同风险是指施工企业在与项目相关方签订合同的时候由于合同条款内容不合理或疏漏以及合同管理方面所带来的风险。包括：合同条款风险和合同管理风险。合同条款方面的风险主要是指在工程款项的支付、工程变更、违约等责任条款方面存在一定的不合理性或者合同条款本身的不严谨导致的风险。合同管理风险是指项目团队对合同管理方面存在漏洞或失误导致的不能利用合同条款保护自己的合法利益而带来的风险。第二，项目运作风险，项目运作失败主要由项目管理方式和项目成员人为性因素引起：项目管理方法是指公司项目管理办法本身不够系统严谨，如监控机制不到位导致项目不可控，采购不能有效集中带来成本上的高额支出，财务不能有效集中而带来的资源浪费等等。人为因素则是指因公司管理层逆向选择以及项目成员的道德风险、人员积极性不高、人员执行力不够等等导致项目管理方法不能实行。而人为因素的种种也是因人本身的素质、项目控制因素、分配方式等原因所造成；当然，客观上由于多方面的原因，施工企业履约的难度越来越大。比如，在工期上，因工程款拨付不及时、征地拆迁不到位、驻地群众干扰施工等，影响总体工期目标，即便不是施工企业的责任，业主也会出示黄牌甚至红牌，使企业信誉受损。在质量创优上，如今的质量是标准越来越高，要求越来越严，企业也把创信誉建立在出精品、名牌上，但在没有实行优质优价管理的情况下，使本来就油水不大的项目难有更多的投入实现创优目标；甚至可能由于甲方指定分包商、材料供应商而造成的质量缺陷，施工企业却面临巨额的质量等级违约处罚。第三，技术风险，技术风险技术风险是指与项目有关的技术因素发生变化或者采用新技术、新工艺而给工程项目带来的风险和损失。比如工程项目所使用的技术的成熟程度、技术的复杂性，或者由于勘察设计深度不够可能存在的技术风险，如断层带的影响、地址水文资料不清楚或者不准确，导致修改设计和施工方案，甚至出现质量安全事故。第四，投资决策风险，许多现代施工企业，认为仅靠生产经营将很难有大的作为和发展，实施多元化发展战略，生产经营、资产经营和资本经营同时并举，提升企业的经营层次。但所有这些，都必须以投入为代价，以投资作保证，如果对风险缺乏足够的认识，缺乏科学的分析和决策机制，一但决策失误，就会给企业的发展带来极大的损失。建立科学的风险管控体系，有效的去防范、规避风险；对于施工企业面临的系统性风险和非系统性风险，华彩认为企业面临的风险是无法完全避免的，但风险是一定能被控制在最小范围内。首先，企业要提高企业自身的风险意识，加强风险教育，使企业各级领导必须树立强烈的风险意识和危机意识，深刻认识风险的危害性；更重要的是，建立和健全企业自身的风险管控体系，通过规范的风险管控制度和机制去防范风险和规避风险。企业风险管控体系包括两个层面，战略层面的风险控制和管理层面风险控制。对于系统性风险，更多的要从战略的层次去认识这个问题，结合企业自身的资源和能力，通过科学的战略决策机制，制定适合自身的战略，去应对、化解这种风险，寻找的发展机遇；常见的主要由以下几种战略：第一种，走出去的战略，向全国及海外扩张发展。目前在阿联酋、卡塔尔等中东国家，就集中了中建海外、中航技、住总、江苏南通等多家国内大型的建筑工程公司来瓜分有限的市场；第二种，资本向产业链上下游转移，由生产经营者转为投资开发者，由单一的建筑产品建造服务提供者变为工程项目的拥有人和运营管理者。如向建筑配套产品投资方向发展、向房地产方向发展、向bot等方向发展。如浙江广厦的产业多元化发展、北京城建以房地产开发为主业的成功上市；第三钟，进行横向整合，主要形式是：大企业联合实力相对较强、信誉较好的中小企业，兼并经营不善、经济效益较低的企业，实力不强的总包企业以及非等级企业和挂靠型企业向专业企业转化。对于企业面临的非系统性风险，更多的从管理层面去认识，从组织、制度、流程几个角度去建立企业的企业内部控制体系，提高企业对风险的管理能力，有效的去防范、规避、降低企业的运作风险。对于施工企业而言，对工程项目的风险管理具有极其重要的意义，由于工程项目风险具有隐蔽性和不确定性，如果施工企业缺乏主动的风险管理理念，就会给项目管理留下不同程序的隐患，所以施工企业必须树立风险意识，加强风险信息的收集和整理，掌握不同工程项目的风险规律，及时确认项目中的风险事件，列出潜在的风险清单，然后根据不同的风险采取不同的应对措施。同时施工企业要在企业内部建立风险管理体系，明确职责，实行风险的分级归口管理，进行风险跟踪评估，并建立风险管理的激励机制，充分调动风险责任人的积极性，也就是说，在工程项目中推行全面风险管理，将风险管理本身作为一个工程项目的子项目进行管理。工程项目全面风险管理有四个方面的涵义：一是项目全过程的风险管理，从项目的立项到项目的结束，都必须进行风险的研究与预测、过程控制以及风险评价，实行全过程的有效控制以及积累经验和教训；二是对全部风险的管理；对项目在每一阶段所有可能发生的风险进行罗列，全面盘查项目风险源，可以按照时间维(投标阶段和施工管理阶段)、目标维(效益、质量、工期)和因素维(环境风险、技术风险、市场信用风险、合同风险等)的方法识别和确认各种风险以及可能带来的后果。三是全方位的管理；既对风险要分析其对各方面的影响，采取措施的时候要考虑各种综合手段和方法。四是全面的组织措施。要全面落实风险控制责任，建立风险控制体系。只有推行全面风险管理，也就是把风险本身作为一个项目来管理，在工程项目的每一阶段都进行风险识别、风险分析和衡量以及风险评价，以便更大程度的减少风险损失，保证项目总体目标的实现。图1战略层面风险控制机制图2管理层面风险控制机制如何建立和完善企业的内部控制体系?第一步，需要优化企业内部控制的环境企业内部的组织机构，企业经营管理的计划目标，以及员工的道德品质等，既是构成企业环境的重要因素，又与内部控制相互作用，从而影响内部控制的效果。建立有效的内部控制体系，首先要优化企业内部控制的环境。具体应着重考虑以下几方面：1.要建立和健全企业的组织机构，对机构和企业内部的人员进行科学的分工和牵制，构建一个结构合理、程序严密、制约有效的企业经营管理的运行机制。企业内关键的机构和岗位要能够相互牵制、相互监督。要加强企业决策的科学评议程序，避免决策的随意性、盲目性。2.要制订切实可行的企业经营管理计划和目标，对自身拥有的资源以计划的形式进行合理配置，通过编制计划、执行和控制计划以及对计划考评三个环节的实施，达到内部控制的目的。3.要有健全的会计体系和信息反馈系统，保证财务数据的真实、准确，帮助企业管理人员作出正确的判断，及时调整出现的计划偏差，从而保证企业内部始终处于可控状态。4.要建立有效的内部奖惩机制，奖勤罚懒，充分调动员工的积极性和创造性，促使员工自觉地围绕企业的经营目标完成本职工作。5.要加强对企业员工的职业道德教育，从提高企业管理人员和普通员工职业素质着手，培养良好的团队精神。第二步，根据内控原则，通过组织、流程、onmouseover=displayad(4)；onmouseout=hidead()；onclick=linkclick(4)；人力资源三个方面，从以下几个角度完善企业内部控制制度1.不相容职务分离控制。其实质是在组织上对可能会发生错误或舞弊而自身可掩盖的岗位进行分拆，从而形成相互制衡、相互监督的机制。企业内部有五种职务应实行分离：授权批准职务与执行业务职务分离；执行业务职务与监督审核职务分离；执行业务职务与会计记录职务分离；财产保管职务与会计记录职务分离；执行业务职务与财产保管职务分离。2.授权批准控制。要求企业管理层只在授权范围内行使职权和承担责任，具体业务的经办人也必须在授权范围内办理业务，不得越权。企业应首先建立授权批准体系，包括：1)授权批准范围。企业所有经营管理活动均应纳入，便于全面预算和控制；2)授权层次。根据企业经营活动的重要性，确定授权批准的层次；3)授权责任。明确被授权人在履行职责时对哪些方面承担责任，避免授权责任不清；4)授权批准程序。规定每一类经济业务的流转审批程序，避免越级审批和违规审批。3.会计系统控制。要求企业建立会计制度，充分发挥会计的监督职能。由于企业的各类经济信息主要来源于财务会计系统，会计系统对信息的分析是内部控制的重要职能，会计系统数据的真实性和准确性影响着企业的生存和发展.4.预算控制。预算即计划，预算控制是控制企业经营活动始终围绕企业的最终目标的一种手段。通过编制计划、执行和控制计划以及对计划考评分析三个环节，在企业经营活动事前、事中和事后不断地进行控制、调整，及时纠偏，保证企业目标的实现。5.实物财产控制。企业为保护各类资产的安