商业模式创新与顶层设计.ppt

商业模式创新与顶层设计,背景简介,商业模式“4+1”创新及顶层设计方法论 创始人 清华，北大， 交大，浙大等各高校总裁班 特聘教授 财中商业模式研究院 执行院长 资本五大道培训项目 总策划 原财富中国优势资本）IPO上市顾问团 专家顾问 北京天星资本 合伙人 代表著作掌控商业模式的力量,中国创业型失败统一,根据国家工商总局的统计，截至2010年6月底，全国工商登记注册企业数为1089.8万户，其中中小企业达1078.9万户，几乎占总数的99%。虽然数量庞大，但很多企业尚未成熟就早早夭折，这些中小企业平均寿命仅为 2.9年,4,渠道 营销,竞争 优势,资本 运营,运营 管理,商业 模式,发展 战略,关键决策,原点,重点,增点,支点,亮点,高点,商业模式缺陷导致,关键性决策失误,目录,观念价值,创新定位,思维方式,创新路径,顶层设计,什么是商业模式？,商业模式营销模式,商业模式营销模式,营销模式：短期的市场行为 商业模式：长期的经营策略,商业模式盈利模式,企业价值,并购,产品,融资,服务,专利 价值,品牌 价值,股权 价值,协同 价值,盈利价值,商业模式包含盈利模式,商业模式盈利模式,盈利模式以产品利润为原点、 商业模式以企业价值为原点,商业模式管理模式,管理模式是将变化变成固化,提高效率 商业模式是将固化重新变化,改变方向,商业模式定义,通过创造独特的价值主张，按照最大化实现企业价值，最小化成本与经营风险而设计的交易结构，并通过制造竞争壁垒及资源整合的途径，以达成持续盈利的整体解决方案的核心逻辑,企业创造价值，实现价值最大化的核心逻辑,商业模式 简述,我有资产，设备，厂房， 利润，营业额,那都只代表过去,其实你不懂我的心,价值误区,什么是价值,看的见算的清的是（价格资产） 看不见想不尽的是（价值资本）,看不见的才是价值,品牌 技术 市场 服务 渠道 团队,珍珠项链哪部分最值钱？,核心逻辑,控制手段,盈利方式,发现商机,交易结构,核心逻辑,关键词解读,商机=以稀为贵 盈利=价值波动 交易结构=自我可复制 控制手段=别人很难复制,核心逻辑性,可控制整合,良好盈利能力,独特价值主张,可有效复制,最具资本价值的商业模式4+1标准,“一个大市场”,目录,观念价值,创新定位,思维方式,创新路径,顶层设计,一个大市场,定位：顺势为王,宏观：商业趋势,中观：产业趋势,微观：竞争方式,企业优势,（商业模式：企业经营的原点）,宏观：中国低成本模式终结,原材料成本上涨 人口红利消失 产能过剩，同质化竞争恶化,日本消费升级,数据来源：中金公司 、平安资产管理公司,1973-1983年日本经济转型的10年间，股票市场上市值增长较快的行业包括支持服务、制药及生物技术、科技、媒体、电子及电气设备、汽车及配件、旅游及娱乐等等，基本上都属于受益于消费升级和产业升级的行业。,美国消费升级,数据来源：平安资产管理公司,1950年代、1960年代，美国国民经济中行业增速持续超越GDP增速的行业有：教育、 医疗、科技、信息、商业服务等。,过去20多年中国经济年均增长10% 社会财富总量大大增加,过去20多年中国GDP每年平均增长10%。 GDP总量由1987年的1.2万亿元增长至2009年的34万亿元 这也意味着社会财富总量大大增加，这为下一步的经济结构转型提供基础和方向。,中国正在步入中产阶级消费升级时代,消费升级,市场细分化 价值多元化 产品方案化,过去 计划经济,现在 市场经济,未来 垄断经济,国有主体 私营企业GDP总量1%,私营企业总量GDP近60% 中小企业数量达99%,兼并 整合 联盟 破产,30年,10年,合,分,合,下一周期循环,中观：产业结构周期改变,金融市场的苦恼,资金严重过剩 项目严重缺乏,金融市场改革,用好增量，盘活存量 加快经济结构调整 推动消费升级,多层次资本市场,金融改革是先锋，资源调配靠资本,投资人怎么赚钱？,募,退,投,管,资本运营改变盈利规则,利润率市盈率,企业经营 （赚价差）,资本运营 （赚倍差）,同样的努力，不同的结果,新三本扩容意味着：并购狂潮,2013年上半年中国购并市场交易金额超过400亿美元,危机？转机？,要么直接上市 要么并购或被并购 要么,资本市场选择项目的标准,优秀的项目=优秀的商业模式+优秀的团队,上海锦狮投资管理有限公司 Shanghai Jin Shi Cci Capital Ltd,微观：竞争方式的改变,21世纪企业之间的竞争,已经不是产品与价格之间的竞争,甚至不是服务之间的竞争,而是商业模式之间的竞争!,商业模式本质：颠覆规则,产品竞争 服务竞争 营销竞争 管理竞争 模式竞争 产业链竞争,他们颠覆了什么？,（ ）,哈佛商业评论2009年曾经引用的一项调查写道：在世界范围内（调查）的259名高级经理人中80%以上的人员指出，战略的生命周期正在变短。72%的人员认为，首要竞争对手在5年内会成为一家风格迥异的企业。”企业越来越多地发现，它们所制定的战略在有机会得到证明之前，已经开始面临时过境迁的危险了,商业模式战略,战略,战略选择,如何做,战略定位,战略规划,我为谁,和谁比,发展路径,精准目标,竞争方式,商业模式（我是谁）,商业模式：产业视角，规则制定者，价值创造 战略模式：企业视角, 规则演绎者， 竞争优势,商业模式，运筹帷幄；战略，攻城拔寨,商业模式战略,麦当劳卖的是什么？,小钱：产品 中钱：供应链 大钱：房地产,企业定位,一句话描述企业：,目录,观念价值,创新定位,思维方式,创新路径,顶层设计,创新四大思维方式,颠覆思维 互联网思维 整合思维 系统思维,创新方法论基础,周期规律 发展趋势,重新定义，（破界 ） 物极必反，（颠覆 ）,改变规则的方式,盛极必衰，物极必反,颠覆思维,创新路径,创新的路径： （补缺，提升，颠覆）,宗教：对人生价值观的颠覆,新加坡转型,教育费用占财政预算24% 从“劳动密集型”工业，向技术密集型工业转型 廉政保证创新,日本转型,模仿时代的技术立国 文化根源缺少包容性 管理效率难以转化为科研创新效率,美国创新,多元文化融合 倡导人才教育而非知识教育 让发明家等于富人 创投历史伴随科技创新,A 优势产业,TMT 医药医疗 新能源 节能环保 高端制造 文化传媒 ( 消费升级 )所带动的相关产业,公司名称：北京中教启星科技股份有限公司 证劵代码：430176 有限公司成立日期：2006年3月23日 股份公司成立日期：2012年8月20日 全国中小企业股份转让系统挂牌日期：2012年12月18日 住所：北京市海淀区上地十街1号院3号楼1107号 所属行业：TMT 公司主营业务：现代教育装备和教育信息化系统软件开发。,案例一,主营业务,中教启星的现代教育装备，是通过国际先进的三维图像处理平台，方便教师将图片、视频、动画等多媒体资源转变为球面图像，结合精密光学技术，瞬间展示于数字化球形投影屏幕，动上态立体的再现自然科学和社会科学的现象与过程。,地理专用教室,小学科学教室,中教股份,教育局,学校,产品及服务列表：,价值传导,价值传导,资金回流,商业模式演化路径,商业模式由最早的装备提供商转化为系统解决方案提供商，最后转化为平台运营商。随着商业模式的逐步演化，盈利能力和企业成长性不断提升。,公司名称：北京航峰科伟装备技术股份有限公司 证劵代码：430111 有限公司成立日期：2007年7月19日 股份公司成立日期：2011年9月5日 全国中小企业股份转让系统挂牌日期：2012年4月10日 住所：北京市海淀区中关村东路18号财智国际大厦C座306 所属行业：高端装备制造 公司主营业务：航空保障装备及精密仪器制造,案例二,北京航峰自成立以来设计并生产航空保障装备、油液污染度在线监控传感器、油液检测分析仪、光电吊舱、红外热像仪等产品的研发、生产、销售及相关技术服务。产品达应用领域广泛，所有大型及高端机械均需使用。,液压油泵车和油液清洗车具有油液检测、油液净化、加注与补油、光电显示等功能，为飞机液压系统提供多功能的安全保障，该类产品主要面向军用飞机液压系统保障、民用飞机制造和维护。,本轮增资引入中航工业基金、天星资本、中关村创投，天星资本为其带来中节能风电、华锐风电、三一重工等民品资源，中航工业基金为其全面对接航空配套装备的渠道资源，北京航峰通过资本运作的方式使其盈利模式得到扩展。,商业模式升级,公司名称：天津伟力盛世节能科技股份有限公司 证券代码：430312 注册资本：1,315万元人民币 有限公司成立日期：2009年7月17日 股份公司成立日期：2012年11月22日 全国中小企业股份转让系统挂牌日期：2013年8月8日 住所：天津市滨海高新区华苑产业区榕苑路15号1-B-604 所属行业：节能服务业 主营业务：以合同能源管理模式为用能单位提供节能服务,伟力盛世,案例三,伟力盛世商业模式,节能改造工程的全部投入和风险由伟力盛世承担，项目实施完毕，经双方共同确认节能率后，在项目合同期内双方按比例分享节能效益。项目合同到期后，节能设备无偿移交给企业使用，后期产生的节能收益全部归企业所有。 案例：伟力盛世为武钢昆明钢铁厂进行节能改造服务，项目合同期为五年，伟力盛世前期投入约800万元，项目验收后，双方共同确认每月节约电费90万元，双方五五分成，伟力盛世月收入为45万。项目合同到期后，伟力盛世前期投入设备无偿转让给昆明钢铁厂。,商业模式演化路径,硬件设备制造商,节能服务提供商,能源部门外包商,商业模式创新的特点,规则改变性 系统逻辑性,目录,观念价值,创新定位,思维方式,创新路径,顶层设计,核心逻辑,控制手段,盈利方式,发现商机,交易结构,核心逻辑,商业模式构成要素,价值主张,盈利方式,核心能力,产业链整合,战略规划,利益相关者,关键流程,企业定位,核心资源,商业模式创新趋势,价值主张：从有形到无形 盈利方式：从一生一次到一生一世 交易结构：从“我和你”到“我们” 复制控制：从同业竞争到产业整合,一价值主张-独特,商业模式是企业的原点 价值主张则是商业模式的原点,价值周期规律,好（个性）,多（功能）,省（价格）,快（服务）,价值趋势：从低级到高级,创新路径,一，人无我有（价值细分） 二，人有我优（价值提升） 三，人优我变（价值颠覆）,价值细分,案例：霸王洗发水,“头发枯，黄，白，就用霸王洗发水，中药世家” “国货当自强，洗发用霸王”,案例：roseonly专爱花店,中国高端鲜花第一品牌。roseonly专爱花店以皇家矜贵玫瑰斗胆定制，2013年1月4日上线，3天后获得天使投资8月销售额近1000万， 价值主张： “一生只送一人”,价值提升,海派清口 上海独脚戏 北京单口相声 香港“栋笃笑”,“我两年票房一亿五千万， 我一个人顶得上几个中型企业！”,价值提升,比竞争对手的产品或服务提供更多的价值,案例：谭木匠,2009年12月29日，于香港交易所主板上市。招股价为2.58港元，发行6,250万股，集资额1.83亿港元，至2013年6月，拥有专利80余项，1399家专卖店 围绕“亲情、友情、爱情、风土人情”的主题一把梳子被挖掘出两千多个形象和内涵,价值周期规律,好（个性）,多（功能）,省（价格）,快（服务）,竞价,精神,自助,定义,颠覆线,价值颠覆,价值颠覆,由消费者定价，形成竞争购买,竞价,案例：打渔网,娱乐付费竞拍,价值颠覆,重新定义产品的概念和功能价值,定义,案例：面包新语,2000年在新加坡正式成立， 2003年获准在新加坡的证券交易所上市。风靡了整个新加坡，特别在年轻人当中，readTalk成为了他们追求生活时尚的方式之一。 价值主张：吃的是心情和故事,“太空5号”、“大地震”、“蕉点”,案例：KAPPA,2008销售额33亿，毛利率62%，同年香港上市，股票市值达到300亿元；400人每年12亿税后净利润。 李宁公司，67亿收入，48%毛利率，12%净利率。5年300亿的成长 价值主张：运动可以时尚，但不一定要运动,价值颠覆,让消费者自我服务（DIY）,自助,价值颠覆,产品本身的价值已不重要，重要的是产品所代表的社会及精神意义,精神,案例：孟加拉格莱珉银行,每年可以50次分期返还，返还有相关友人等5人的连带责任,全国有2200个分店，职员约1万8000人 贫农及女性等可以无担保的进行贷款，返还率达到了98%,穆罕默德尤努斯,请思考,如果你是个卖袜子的企业，你如何价值创新？,案例：littlemissmatched,两年间开出600家专卖店，资产价值达到1亿美元 凑齐一套134只袜子，能产生8911种搭配,分为传统系列，前卫系列，惊艳系列，幽默系列,二 盈利方式-隐蔽,从单一到多元 从一生一次到一生一世 从显性设计到隐形设计,盈利周期规律,好（个性）,多（功能）,省（价格）,快（服务）,利润趋势：利润从高到低,产品组合（漏斗设计）,产品价格强关联，在产品名，量，利之间进行组合，形成利润后置（漏斗设计）,名 吸引,利润,量 覆盖,案例：美元树,2008年荣登财富500强，2010年收入59亿美元，利润4亿美元，门店开在沃尔玛不到三公里的地方,功能组合（绑定设计）,产品功能强关联，挖掘产品重复消费的属性，将一生一次的生意，转化成一生一世的生意（绑定设计）,案例：绿山咖啡,2006-2010股价飙升9倍，年收入超过13亿美元 一杯咖啡的价格相当于星巴克的十分之一 卖咖啡机不赚钱，但一年能卖掉10亿个K 杯,服务组合（方案设计）,消费流程强关联，在消费者购买前（支付方式）和购买后（解决方案）提供更多的服务价值,资源组合（转移设计）,资源强关联，放弃直接产品收益，通过消费者使用产品后形成的资源积累，创造新的盈利点（第三方支付）,短信语音沟通工具,免费使用,真实社交圈,强关联通讯录,强关联QQ好友,强关联排名,社交游戏,社交圈虚实合一,支付增值游戏服务,三交易结构,关键流程：（消除成本 ） 利益相关者：（生态系统 ）,运营周期规律,管理,运营,产品,营销,成本趋势：成本从高到低,关键流程成本革命,革命性消除产品内容成本,外包协作降低运营成本,移 动+联合的低成本运作模式 几乎所有设备和大部分工作人员都是临时雇用的 巡回各地，365天，天天享用“好天气”。 “游戏搭台，玩具唱戏” 3倍市价 每年70的娱乐项目是全新 迪斯尼主题公园的投入至少要达数亿美元，而环球嘉年华的每次迁徙只需投入1000多万美元,案例：环球嘉年华,电子商务（创新大平台）,信息流 物流 支付流,革命性的降低了三大运营成本：,案例：荟才环球,革命性消除人力成本,在56个国家拥有89个办事处的国际财务资讯公司，在12年内飞速成长为一家年营业额接近10亿美元的咨询业新星，有4300名资深专业顾问分布在世界56个国家开展业务 独特的咨询服务提供模式，服务价格便宜20%40%,股权激励降低人才成本,股权激励的价值是用未来支付现在，以无形交换有形,生产,管理,营销,激励谁？,人才价值化,四 核心能力-支点,品牌 技术 市场 服务 渠道 团队文化,案例：北京航峰,面向军用飞机液压系统保障、民用飞机制造和维护 拥有自主产权的专利及软件著作权 市场延伸：军品（航空配套装备），民品（民用大型机械,公司名称：北京航峰科伟装备技术股份有限公司 证劵代码：430111 有限公司成立日期：2007年7月19日 股份公司成立日期：2011年9月5日 全国中小企业股份转让系统挂牌日期：2012年4月10日 住所：北京市海淀区中关村东路18号财智国际大厦C座306 所属行业：高端装备制造 公司主营业务：航空保障装备及精密仪器制造,核心能力,五 核心资源控制,一切具备唯一性，排它性，不可复制性，不可再生性的经营要素（技术,市场,生产要素, 人才,品牌。),案例,东阿阿胶高达719%的毛利润,2004年起每年都提价。2004年阿胶块出厂价为132元公斤，2010年的平均出厂价为596元公斤，2011年年初打到了954元公斤，2012年年初再次提价10%，至1049元公斤，8年出厂价涨了近7倍。,真正威胁百度的,杀毒+360浏览器+360搜索 微信+QQ浏览器+搜狗引擎 移动浏览器+搜索引擎 导航APP+LBS搜索 ,利益相关者,供应商,竞争者,渠道商,消费者,战略伙伴,投资者,六，利益相关者-增值,案例：四川航空免费接送,以9 万购150台风行车，以17.8万卖给司机净赚1320万,在成都机场的出口处，有120辆免费接送乘客的车，只要你买的是四川航空五折以上的机票，就可以上车，免费把你拉到成都市的任何一个地方,利益相关者,投资者+消费者,渠道+投资者,供应商+投资者,消费者+渠道商,增值线,供应商,竞争者,渠道商,消费者,战略伙伴,投资者,增值利益相关者,原山东诸城机动车辆厂，资产仅有576万元。 现有资产近300亿元，员工近4万人 2010年，福田汽车品牌价值达388.72亿元，商用车领域排名第一；2010年，福田汽车销售量超过68万辆，继续居全球商用车第一位。业界称之为“中国汽车发展速度最快、成长性最好的企业”。,案例：北汽福田,北汽福田,其他43家股东,北京拖拉机厂,北汽诸城机动车辆厂,17.04%,10.45%,北内集团总公司,9.51%,沈阳发动机铸造有限公司,2.15%,湖南华裕发动机公司,供应商+股东,消费者+渠道者,M1NT俱乐部是伦敦最高级的地段开设的最豪华的俱乐部，M1NT俱乐部不仅仅是一个传统观念上的会员俱乐部，事实上，M1NT为大都会精英带来了注重隐私又极具豪奢的顶级时尚生活享受，它将私人会所、酒吧、屋顶露台和全球顶级餐厅结合为一体。,投资者+消费者,案例：M1NT股东制私人会馆,请思考,如何把梳子卖给和尚？,七 产业链整合倍增,（ 资源整合）产品倍增 （ 生态整合）市场倍增 （连锁整合）渠道倍增 （纵向整合）权益倍增,京东商城的融资轨迹,你抢红包了吗？,生态系统,分解者是实现循环再生的重要角色，分解者即是系统的消费者，又是生产者的合作者。,案例：大众点评网,生产者： 大众点评网,分解者 部分消费者,消费者 餐饮消费,提供餐饮评价,转化餐饮信息和评价,参与提供餐饮信息,提供信息处理平台,生态系统,就是让消费者积极参与企业的各经营环节以实现自动循环再生,研发,运营,营销,服务,消费者,移动互联网,规则的颠覆：LBS价值及自媒体模式,研发生态,第三方手机操作系统MIUI 从 MIUI 开始，小米就牢牢扎根于公众，让公众(尤其是发烧友)参与开发，每周五发布新版本供用户使用，开发团队根据反馈的意见不断改进，此后的米聊和小米手机皆如此，而且还鼓励用户、媒体拆解手机。,生态系统关键要素,价值网 (利益价值+非利益价值）,微信社交生态,传送,支付,交流,交友,分享,会议,学习,聚会,公众 平台,娱乐,标准化-连锁基础,产品在设计层面，在源头上就是尽量摆脱非标准化设计，尽量摆脱对人才的依赖,案例：印度Aravind眼科,世界上最大的白内障手术提供商Aravind眼科医疗系统，印度最大的民营眼科医院；接待了250多万门诊病人，完成30万次手术。 Aravind近50%70%病人是低收费或者免费治愈，但仍能盈利。其眼科治疗以及手术质量非常高，在某些指标上甚至强于发达国家。 一个医生一个月往往要进行约400例眼科手术，而从世界范围来讲，平均的数字是每个医生每年300例,消费者,产业链分工,同质化区 高利润区 定价权区,微笑曲线,案例：卡地纳健康公司,90年代，分销的压力，医院联盟、药店连锁压榨着渠道供应商的中间利润。药品分销商毛利从10%，降到4%，平均净利润率1%左右。-缺乏竞争力、增长乏力。 97年卡地纳未进入世界500强，2010年排名第43位，收入超过900亿-从91年到01年，卡地纳所有业务的年收入平均增长率为40%。,五大核心需求,五大问题,没钱,没人,手术台用品,拿错药,吃错药,政府减少公共医疗