北大纵横-中科建筑设计研究院组织设计及职务说明书.ppt

北大纵横管理咨询公司 2003年7月,中科建筑设计研究院组织设计及职务说明书,版权声明,本文件知识产权为中科建筑设计研究院有限责任公司和北大纵横管理咨询公司共有，未经双方书面认可，任何其他人不得以任何形式分发、引用和复制。,项目整体说明,第一阶段 第一部分 组织管理诊断分析及设计 第二部分 院职能部门及选定设计所现有职务分析 工作方式： 访谈、内外部调研、辅导填写岗位说明书、讨论 第二阶段 第一部分 现行薪酬及绩效管理体系分析 第二部分 中科建筑设计研究院岗位评价报告 第三部分 中科建筑设计研究院薪酬管理办法 第四部分 中科建筑设计研究院绩效考核管理办法 工作方式： 访谈、内外部调研、培训后进行岗位评价、讨论,提交资料清单,第一阶段： 中科建筑设计研究院有限责任公司组织诊断与设计word版 中科建筑设计研究院有限责任公司组织诊断与设计PPT版（演示报告） 中科建筑设计研究院有限责任公司职务说明书word版 第二阶段： 中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬及绩效管理体系设计PPT版（演示报告） 中科建筑设计研究院有限责任公司岗位评价报告word版 中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬管理办法word版 中科建筑设计研究院有限责任公司员工考核管理办法word版 及其附件中科建筑设计研究院有限责任公司关键绩效考核指标word版 附加提供： 员工持股及经营者股权激励的理论与实践word版,项目第一阶段工作简述,项目启动 资料搜集 内部研讨,内部研讨 发放、回收职务说明书,报告定稿 汇报 确定下阶段计划,访谈阶段 公司领导访谈：9人次； 中层管理人员访谈：13人次； 技术人员访谈：6人次； 外部访谈：5人次。,职务说明书 公司领导：6份； 中层管理人员：8份； 部门员工：10份。,汇报,组织诊断与设计 业务流程设计,撰写报告 补访 内部研讨 汇报,内外部访谈 资料搜集整理,第一阶段 第一部分组织诊断分析及设计,导读,组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程,中科建筑制定了“创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响力的国内一流设计企业”的战略目标，组织结构必须能支撑此战略目标的实现,中科建筑的战略目标包括如下指标： 1、品牌影响力指标 2、人材培养及吸引人才指标 3、总产值及企业规模指标 4、利税及投资回报率指标 “组织跟着战略走”是组织结构设计的最基本原则。 因此组织设计时必须注重公司战略目标的实现，加强整体性、加强管理、重点抓技术、品牌和质量、留住人才、培养人才、加强财务管理。,外部环境,内部资源与能力,激励机制,组织结构,战略目标实现,战略目标,业务运作,中科建筑设计研究院的战略目标是创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响力的国内一流设计企业。,中科建筑设计研究院经过三次转制与改革，调动了员工的积极性，成绩初显,公司发展历程,办事认真负责； 不计较个人利益； 以公司利益为重； 具有较强归属感、责任感； 具有良好的合作精神,组建新技术局设计室，点燃建筑设计的星星之火,全面转制，正式成为有职工参股的有限责任公司,由传统事业单位改为差额预算企业化管理的事业单位,1984年,1962年,2001年,体制创新的三级跳,公司综合实力,核心团队敬业精神,1979年,必须建立适合本公司特点的创新的组织结构和 管理模式,职能式：业务部门组织形式为综合所,职能式：业务部门组织形式为专业所,环境：较低的不确定性 战略目标：内部效率、技术质量 事业单位的模式,鼓励部门内部规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标,对外界变化反应较慢 可能引起高层决策堆积 导致缺乏创新,环境：不确定性增加 战略目标：外部效益，适应变化 已实行公司化改制,适应一定程度的环境变化 决策权有所下放,仍无法有效激活组织 没有变革利益分配机制,图例 相关背景 优势 劣势,职能部门,。,综合所,。,。,。,职能部门,。,专业所,。,。,。,职能部门,。,建筑一所,。,结构一所,。,模拟事业部式：业务部门与公司建立新的分配机制,环境：中度到高度的不确定性 战略目标：外部效益，适应变化 改变利益分配机制，激活组织,适应高度变化 决策权、分配权大幅度下放 提高了员工的积极性,难于从公司整体利益角度考虑问题 公司的技术、质量等能力的积累可能遭到忽视,历史上，公司也曾经尝试过多种组织结构，国内建筑设计院所的组织结构都处于摸索阶段，必须结合实际情况设计适合我公司特点的组织结构和管理模式,2006年前北京市的基本建设规模将持续增长，设计市场需求旺盛 中科院五年的优惠政策,中科院的无形资产 转制后灵活的机制，青年员工士气较高 领导班子年轻化，拥有一些优秀的技术骨干,建筑设计市场竞争越来越激烈 公司业务单一，长远发展存在一定忧虑,公司的核心竞争能力还有待积累 目前管理水平还不高 符合市场经济的薪酬体制尚未建立,战略和远景,机遇,劣势,优势,挑战,中科建筑目前面临一个关键时期，机遇与挑战并存，必须尽快建立起能支撑战略目标的组织结构，同时加强管理，为将来的发展打下一个坚实的基础,低度不确定性,中低度不确定性,中高度不确定性,高度不确定性,环境的变化,稳定,不稳定,简单,复杂,环境的复杂性,有机结构，团队；参与性，分权化 部门很少，边界跨度大 很少整合作用 模仿迅速 计划性导向,有机结构，团队；参与性，分权化 很多不同的部门，广泛的边界跨越 很大的整合作用 广泛的模仿 广泛的计划，预测,机械性结构；规范，集权化 部门很多，某些跨越边界 很少整合作用 某些模仿 某些计划,机械性结构；规范，集权化 部门很少 无整合作用 很少模仿 当前经营导向,随着公司外部环境发生阶段性的变化，组织应主动适应环境的变化,仍需进一步深化改革、加强 管理,取得了较好的成效,对短期利益的过于关注可能导致员工忽视公司的长远发展 薪酬体系与激励机制还需完善 管理层、各部门的权责分工体系还没有明确、管理关系没有完全理顺,激发了员工的积极性 降低了成本 稳定了技术骨干 公司收入增加,改革的背景,没有成本概念 激励机制缺乏，员工没有积极工作的动力 面临优秀员工大量流失的现实威胁,2002年9月“划小经营核算单位”的改革激发了青年员工的积极性，是一个进步，但也存在着需要完善之处，需要进一步深化改革、加强管理，以塑造公司整体品牌、增强企业竞争力,导读,组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程,规范的法人治理结构是企业组织结构的基础，公司刚从国有事业单位转制成为企业，迫切需要建立规范的法人治理结构,现状,理想模式,部分股东对于企业关心程度不够 经营者和业务骨干持股比例较低 对经营层的激励约束机制不健全,权责明确 决策迅速、科学 有效的激励与约束机制,法人治理结构，是市场经济条件下公司制企业建立的一种比较规范的企业领导制度，其基本构成是股东会、董事会、监事会以及经理层。法人治理结构，便是这些机构 之间形成相互制衡的权责利关系的制度化表现。,法人治理结构完善的关键是建立对经营层的激励监督机制,所有权与经营权分离,监督与控制体系,考核与激励体系,董事受股东委托，代表股东利益，负责对经理层的监督，以保证股东利益。,目前状况： 对经营层授权不明确 对经营层的激励约束机制不健全 董事会、经营层定位不清晰,董事需要掌握经理层的信息，以保护所有者的利益 由于需要监督而产生代理成本； 由于代理成本的有限性，便会存在道德风险,信息不对称,题,险,代理问题,道德风险,监督控制可通过四种方式来实现,同时还必须设计出科学合理的经营者激励机制,根据年终业绩评估结果决定经理层的物质及非物质奖惩,设计并实施对经理层有重大影响并可行的激励体制,确定绩效考核指标,建立与业绩挂钩的激励体制,考核绩效的完成情况,根据考评兑现奖惩,经营层定期向董事会汇报实际业绩达成状况 制定提高和改善业绩的方案,设计主要考核指标 决定主要考核指标的权重 评议和修正关键业绩指标并量化目标 商议及签定合同,导读,组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程,组织结构与公司长远战略目标不很适应 公司管理制度不健全、可操作性差 高级人才稀少，人才梯队的培养与建设没有跟上设计市场激烈竞争的要求 短期利益的驱动 经验管理的短视,完善各种管理制度，由经验管理向科学管理迈进 建立以客户和财务绩效为导向的考评和薪酬激励制度 完善治理结构，明确董事会与经理层的权责 明确高层管理人员的分工与激励机制 明确二级职能部门的岗位设置与责权利机制,强化二级职能部门的服务意识 进一步完善组织运作能力，以利用市场机会，求得更大成功,以各所为核算单位的制度与项目管理制出现一些矛盾 战略意识和市场意识跟市场化、公司化运作的要求尚有距离 公司组织与业务运作缺乏计划性 公司能力发展不平衡，设计强、管理弱；方案强、施工图弱 缺乏远景目标 忽视了公司核心竞争力的培养,要 求,从公司长远发展来看，当前的组织体系还有较大的改进余地,公司计划,部门计划,部门计划,作业计划,作业计划,作业计划,作业计划,作业计划,作业计划,配合,配合,公司计划因环境、资源等因素发生变化,部门计划、作业计划做相应调整,信息充分沟通,部门有效配合,监督考核机制,其一，缩小核算单元后，各所积极性被激发起来。如果公司层面的控制和管理没有及时跟上，将导致公司计划的整体性变弱,技术室没有发挥应有的职能,院总工及各专业总工作用没有充分发挥,技术室从职能设定、人手等各个方面都有不足，没有成为“发动机”的作用，目前只有机房和图书资料两块工作得到具体的落实 质量管理没有落实到日常工作中，ISO9001质量保证体系没有落实 质量工作人手不够，力不从心,各总工赋于的职责不清晰 待遇低，没有工作的积极性 都各忙于所在部门和个人的产值，对于全院层面的技术质量把关、人才培养投入关注不够,其二，技术质量管理的关键职能没有得到充分的发挥，不利于公司整体竞争力的提高,直线职权,职能职权,参谋职权,职权配置的四个基本原则,统一指挥,责权一致,参谋机构发挥作用,职权有三类,指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计,保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置,实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权,对职权作出明确规定,如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式,从职权配置的角度看，一般需符合四个基本原则,建筑四所,建筑一所,建筑三所,结构一所,建筑二所,董事长,总经理,结构三所,结构四所,电气一所,结构二所,电气二所,暖通一所,暖通二所,给排水一所,热力所,综合所,副总一,副总二,综合办,经济室,副总三,生产室,技术室,财务室,总建筑师,总工程师,总经理助理,在公司中定 位与职能职 责均不清楚,各自主管哪 些部门尚未完全明确,经常出现不 知道向哪位领导汇报工作的情况,目前,高管的职责分工上还存在一定程度的职权不明确、管理关系不清晰的问题,没有市场营销职能，基本还处于等顾客上门或者依靠老关系、老客户 的状态 总工：总工职责不明确，权力不清晰，报酬也和总工责任不匹配 生产室：在项目开发与运作中缺乏明确职能定位 技术室：技术质量管理的关键职能没有充分发挥 财务室：除会计、出纳工作，其他职能如财务管理、投融资等缺失 经济室：作为一个重要的专业，没有能撑起一条腿来 综合办：人力资源管理职能基本没有，另外还缺少文书、秘书等职能,另外，各职能部门一些必要职能缺失，部分岗位职责不清晰,集权与分权：财务、人事、业务、信息等有关权限下放到各所，实际上有的权力应该加以统一管理，也能为各所减少管理成本，取得规模效应,财务,应制订全公司统一的成本核算制度 应建立对各所的财务监控制度,用人,公司应建立统一的基本用人标准 公司指导和监控下属各所的人力资源管理,业务,公司应对所有项目运作实施统一的技术与质量控制 应建立严格的项目控制制度,分配,各所制订的分配制度应经过公司的审核通过,信息,从公司层面对一些信息加以控制 建立统一的项目档案、技术档案、客户关系档案等,导读,组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程,公司现状,招聘与选拔,培训与发展,配置和使用,人力资源部门现在所作的主要工作 人事档案管理 社保 工资管理,工作分析,配置和使用,培训与发展,招聘与选拔,考核与薪酬,人力资源战略与规划,人事政策及法规,企业文化,劳动关系,人力资源管理基本功能模块,工作分析,考核与薪酬,没有系统开展,考核、培训与员工发展等工作基本上没有开展，招聘与选拔、薪酬工作处于经验管理阶段,基础功能,职 能 层 功 能,人事政策与法规,劳动关系,企业文化,人力资源战略规划,缺乏人力资源战略规划,战 略 层 功 能,目前公司的人力资源管理只从事一些简单的社保、工资管理工作，绩效管理、人力资源规划、培训、员工发展等管理职能基本没有发挥,人力资源战略管理 外部资源利用 知识管理 企业的顾问,HRM：卓越绩效中心,HRM：事务处理中心,HRM：公司业务伙伴,事务处理 档案管理 工资管理 离退/社保,招聘与甄选 培训与开发 总体报酬规划 绩效评价方案 职业生涯管理,人力资源战略规划 招聘与解聘 培训与开发 职业生涯管理 配置与使用 考核与薪酬 企业文化 人事管理 档案管理 事务处理 劳动合同管理 工资计算和发放,现状：,灰色字体代表职能缺失或不完善,本公司所处位置,因此，本公司的人力资源管理尚处于事务处理阶段,工作分析,员工培训要求,员工薪酬确定,工作绩效评价,招聘选拔决策,岗位说明书 工作规范,无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大 因人设岗，不是因岗选人 无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配 员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从 无法明确员工的考核指标 不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢 薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求,缺 失,影 响,工作分析是获得有关工作信息的过程，它主要研究并决定一项工作的特定性质与职责，明确工作的各个细节，分析并明确工作对任职者的要求。,各岗位的工作分析的缺失使得有效的人力资源管理缺乏基础条件,培 训 的意义,培训不足，不利于人才的培养、提高企业竞争力,企业未来发展需求：二次 创业要求进行人才储备,缺乏人才储备,缺乏人才梯队,由于行业的特性，技术人才流动性较大,企业所急需的人才常常紧缺,激烈的环境竞争实质是人才竞争,竞争对手采取优秀人力资源的 储备战略，进行人才争夺,人才引进不足，可供培养的后备力量不足,中坚力量培养不足，后劲缺乏,高级人才为数稀缺，处于过度使用状态,骨干老员工陆续退休,新的骨干还没有培养起来,公司的人才梯队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展,1、计算方法：根据全院总产值与职务级别确定的个人奖金基数*系数。,问题： 1、奖金没有建立在对个人工作业绩的客观考评的基础上； 2、奖金基数的确定缺少科学根据； 3、奖金系数的确定缺少薪酬原理的支持。,工资收入,基本工资,级别工资,各种补贴,奖金,=,+,+,+,没有考核，导致奖金对员工特别是职能部门员工缺乏激励作用； 由于员工不明白奖金确定的理由，内部不公平感渐增。,我公司员工的薪酬主要是固定薪酬+奖金。固定薪酬沿用老的事业单位薪酬级别，没有体现岗位价值，奖金的确定没有联系员工工作绩效，缺乏科学的依据，激励效果差,原因在于整个薪酬制度没有建立在科学的工作分析与岗位评价的基础上，没有充分体现岗位价值和贡献大小的差异,采用一线人员给二线人员打分、一线人员内部打分的形式； 打分有很强的随意性； 自我总结以及评优延续的是原事业时期的考评办法。,考核获得“优秀”的员工发给几百元奖励，与其薪酬不发生任何关系；,周期过长，一年考核一次； 评优的过程主要是上级来决定； 考核程序多为走过场、形式主义。,考核的方法没有真正体现业绩导向,考核的周期、程序、角度均有不合理,考核的结果没有在薪酬管理上应用,考核指标的设计不合理且未应用,绩效管理难以驱动战略,考核指标一线人员有：劳动态度、设计质量、设计产值；二线人员有劳动态度、岗位职责完成情况； 指标设计过于概括且权重不科学； 指标有考评当中并未得到应用。,另外，目前我公司缺乏科学系统的考核体系，存在“干好干坏差不多”的心理,导读,组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程,提高总体竞争能力,内部问题 高级中坚人才稀缺 员工缺少对公司长远发展的关注,战略导向 建设以科研文化教育建筑设计为专长的国内一流设计企业的战略目标要求整合内部资源，培养核心竞争力,市场环境 2006年以前北京设计市场快速上升 甲方对设计的要求越来越高,组织设计需要系统地考虑影响本公司竞争力的各项因素，最终目的是提高综合竞争能力,实现企业的战略目标,过渡期,改革前,未来,组织 形式,特点,职能型组织,模拟事业部型组织,职能流程型组织,当前,以职能管理为主 被动接受任务,明确责权利 调动员工积极性,面向市场 快速反应,公司转型要求组织结构相应作出调整,与战略相匹配培育资源能力,培育项目管理能力与组织能力，完成向国内一流设计企业的战略转变 项目管理：完善职能，合理分工，强化功能 组织能力：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程,发挥协同效益 激发个人潜力,以项目为导向，横向整合，发挥公司整体协同作战能力 重新审视业绩考评和奖励制度，明确项目团队之间、各部门之间的角色和评价程序，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系 建立技术、项目管理、行政等多职系通道，鼓励多方向发展,面向市场,聚焦于客户满意的真正驱动因素，市场压力传递到每个岗位 建立市场快速反应机制，高效运作，缩短工程进度,平衡项目运作和专业化发展,兼顾技术开发职能与利用职能技术，为顾客创造价值这两方面的需要 建立技术与质量控制体系，保证公司长远发展的能力,平稳过渡,组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动,以科研文化教育建筑设计为专长的国内一流设计企业的战略定位要求本公司培育和积累新的能力和资源,企业文化传统的突破 要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破公司目前各自为战，缺乏沟通的企业文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神 激励机制的突破 必须突破公司目前职能部门绩效管理缺乏的现状，并完善经营层的约束激励制度 管理能力的突破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高,组织改革必须对现有企业文化、激励机制和管理能力有所突破,主要问题,评价体系,战略目标,基本原则,经营业绩和对股东的回报为主的原则 实事求是的原则 激励约束相结合原则 公开与公平原则 鼓励创新原则,公司目前管理水平较差 符合市场经济的薪酬体制尚未建立,创造以科研、文化、教育建筑为专长，具有品牌影响力的，国内一流的设计企业,公司品牌 人才的培养和吸引 总产值及企业规模 利税及投资回报率,同时,公司也对组织设计、薪酬改革提出了明确的要求,导读,组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程,建议组织结构,董事会,总经理,副总(总建),副总(业务),总经理助理,财务总监,薪酬与考核委员会,股东会,监事会,总工程师,业务经营部,技术部,财务部,其他各所,高级所务秘书,综合管理部,副总(综合),方案审定委员会,技术委员会,所务管理委员会,建筑一所建议组织结构,方案的指 导和审定,技术指导 重大技术 问题决策 规范制定 提供培训,财务管理 和监督,人事管理、 后勤服务 保障等,项目管理 与控制、 信息管理,技术管理 质量控制 组织培训,建议岗位设置,总经理,副总(总建),副总(业务),总经理助理,财务总监,总工程师,业务经营部,技术部,财务部,其他各所,综合管理部,副总(综合),方案审定委员会 由总建筑师、副 总建筑师、顾问 总建筑师和其他 方案设计骨干人 员构成。,技术委员会 由总工程师、副 总工程师、各专业总工程师（包括建筑专业）、各专业顾问总工程师构成。,所务管理委员会,建筑一所,高 级 所 务 秘 书,主 任 设 计 师,普 通 设 计 师,会 计,出 纳,图 书 资 料 管 理,质 量 管 理,技 术 管 理,主 任 造 价 工 程 师,业 务 主 管,市 场 主 管,造 价 工 程 师,人 力 资 源 主 管,人 力 资 源 助 理,行 政 后 勤 主 管,行 政 助 理,后 勤 助 理,司 机,导读,组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计得基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程,技术室,综合办,经济室,综合管理部,财务室,生产室,经营层,技术部,财务部,业务经营部,经营层,明确岗位职责，加强人力资源管理职能,生产室与经济室合并后重点加强，加强市场营销能力,增加质量管理岗位，强化公司技术质量管理能力,完善财务管理制度，加强投融资职能,明确岗位职责 完善薪酬体系 建立考核机制,新组织特点： 职能部门适度合并，明确责权利,主要职责权限：,人员组成：,1、根据董事及高级管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及社会相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。 2、 薪酬计划方案主要包括但不限于：绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖励和惩罚的主要方案和制度等。 3、审查公司非独立董事及高级管理人员履行职责的情况并对其进行年度绩效考评。 4、负责对公司薪酬制度执行情况进行监督 5、董事会授权的其他事宣。 6、董事会有权否决损害股东利益的薪酬计划或方案 7、薪酬与考核委员会提出的公司董事的薪酬计划，须报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施：公司高级管理人员的薪酬分配方案须报董事会批准。,1、薪酬与考核委员会由三至七名成员组成，董事占多数。 2、薪酬与考核委员会委员由董事长、独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。 3、薪酬与考核委员会设主任委员(召集人)一名，建议由董事长、董事会推荐担任。 4、薪酬与考核委员会任期与董事会任期一致，委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由委员会根据上述规定补足委员人数。 5、薪酬与考核委员会下设考核组，专门负责提供被考评人员的有关资料，负责筹备薪酬与考核委员会会议并执行薪酬与考核委员会的有关决议。,薪酬与考核委员会:是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案，负责制定公司董事及高级管理人员的考核标准并进行考核，对董事会负责。,薪酬与考核委员会的组成和主要权责,议事规则：,决策程序：,1、薪酬与考核委员会每年至少召开两次会议，并于会议召开前七天通知全体委员，会议由主任委员主持，主任委员不能出席可委托其他一名委员(独立董事)主持。 2、薪酬与考核委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行；每一名委员有一票的表决权，会议做出的决议，必须经全体委员的过半数通过。 3、薪酬与考核委员会会议表决方式为举手表决或投票表决；临时会议可以采取通讯表决的方式召开。 4、薪酬与考核委员会会议必要时可以邀请公司董事、监事及高级管理人员列席会议； 5、 薪酬与考核委员会会议讨论有关委员会成员的议题时，当事人应回避。 6、 薪酬与考核委员会会议应当有记录，出席会议的委员应当在会议记录上签名；会议记录由公司董事会秘书保存。 7、薪酬与考核委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报公司董事会。 8、出席会议的委员均对会议所议事项有保密义务，不得擅自披露有关信息。,1、薪酬与考核委员会下设的工作小组负责做好薪酬与考核委员会决策的前期准备工作，提供公司有关方面的资料： (一) 提供公司主要财务指标和经营指标完成情况： (二) 公司高级管理人员分管工怍范围及主要职责情况 (三) 提供董事及高级管理人员业绩考评体系中涉及指标的完成情况。 (四) 提供董事及高级管理人员的业务创新能力和创利能力的经营绩效情况； (五) 提供公司薪酬分配计划和分配方式的有关测算依据。 2、薪酬与考核委员会对董事和高级管理人员考评程序： (一) 公司董事和高级管理人员向董事会薪酬与考核委员会作述职和自我评价。 (二) 薪酬与考核委员会按绩效评价标准和程序，对董事及高级管理人员进行绩效评价； (三) 根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策，提出董事及高级管理人员的报酬数额和奖励方式，表决通过后报公司董事会。,薪酬与考核委员会的决策程序和议事规则,总经理岗位职责：,总经理领导关系,1、领导制定和实施公司总体战略 2、组织实施年度经营计划和财务预算， 3、执行董事会的决议，完成董事会下达的 年度经营目标； 4、领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道：包括外部与董事会、客户、房地产商、上级主管部门、金融机构、新闻媒体等的联系；公司公共形象的塑造；公司内部良好的交流沟通机制的建立； 5、负责公司的资本运作； 6、负责建设高效的组织团队和工作关系：向董事会提出优化组织结构的调整措施，经批准后实施；组织对公司管理、业务流程的改进；主持推动公司规章制度的建立和完善； 7、负责主持公司日常经营活动。,总经理,副 总 经 理 （总建筑师）,副 总 经 理 （分管综合管理部）,副 总 经 理 （分管业务部）,总 经 理 助 理（分管技术部）,总 工 程 师,财 务 总 监,总经理,方案审定委员会的主要职责：,方案审定委员会的人员组成和议事规则：,1、对公司重大项目的设计方案进行审定； 方案审定内容包括：相关法律、规章制度的符合性、方案的设计理念 、方案的可操作性、技术上的可行性、收益情况等等； 方案审定结果报总经理后执行 2、方案设计的技术交流讨论，研究不同类型项目的方案设计的发展方向 3、对公司方案设计情况进行跟踪、监督 4、解决方案设计过程中出现的重大难题,1、方案审定委员会由总建筑师主持召开，其人员组成有3到5名常设成员，常设成员为公司的总建筑师、副总建筑师和顾问总建筑师。临时成员由总建筑师根据实际情况确定。 2、方案筛选的决策程序：参加会议的人员表决投票，每人一票。少数服从多数，当出现票数相等情况时，总建筑师有决定权； 方案筛选会根据公司项目的实际情况不定期召开。 解决方案设计过程中出现的重大难题的情况由总建筑师随时组织召开。 3、方案审定委员会的议事程序：每月至少召开一次，由总建筑师决定每次讨论会的议题 4、每次会议都应该有会议记录，参加人要在会议记录上签名，会议记录要整理归档管理。,方案审定委员会主要是为了提高公司的方案设计水平专门成立的议事机构，它主要负责公司项目设计方案的筛选，方案设计的技术交流等等。,方案审定委员会,技术委员会是经总经理批准成立的议事机构，目的主要是为了提高公司的设计技术水平，掌握公司技术发展的大方向。,1、解决工程项目中的技术难题 2、收集各专业技术发展信息，结合公司的现状和未来的发展趋势研究探讨公司的技术发展方向 3、召开技术研讨会，进行前瞻性技术研究 4、制定公司的技术规范和技术标准 5、召开技术讨论会，对公司现有技术的进一步改进和完善 6、与人力资源部门和技术部合作，开展新技术的推广应用工作 7、组织技术委员会成员对技术方面的新法规、新规范、新政策的学习，并配合人力资源部和技术部开展新法规、新规范、新政策在设计人员中的推广应用。 8、各专业主任设计师的选定,1、技术委员会由总工程师主持领导，其成员为各专业总工、副总工、顾问总工。 2、技术委员会的议事规则： 前瞻性技术研讨会由总工根据实际情况不定期举行；会议主题由总工程师根据各成员建议汇总决定。 技术讨论会每月至少召开一次；会议主题由总工程师决定； 解决工程项目中的技术难题的情况，由总工根据项目进展情况随时组织召开。 每次会议召开前一周，总工程师将会议主题及其他有关情况通知各为成员，以便于各位成员有所准备，（解决工程项目中的技术难题情况除外） 3、每次会议都要有会议记录，参加人员要在会议记录上签名，会议记录要保留存档。,技术委员会的主要职责：,技术委员会的人员组成和议事规则：,技术委员会,1、负责收集建筑设计市场信息并归纳分析研究、对内发布； 2、负责公关联络、业务宣传、品牌建设工作； 3、参与或负责合同的谈判及签订工作； 4、跟踪、监督、统计设计项目的进展情况，宏观掌握项目的进度控制，做好设计成本管理工作； 5、负责全公司项目的人力资源调配工作； 6、配合政府管理部门，做好年审、年检、各种报表及数据统计工作； 7、完成ISO-9001质量体系文件相关要素的管理职责； 8、负责设计项目的概预算工作； 9、负责合同档案、图章、及各种项目档案管理。,部门主要职责,岗位设置,主管副总1,业务主管,市场主管 2,主任造价工程师,业务经营部岗位设置及职责,造价工程师,业务经营部岗位说明,1、按照国家有关财经法律法规，并结合本企业的特点，制定合理有效的财务规章制度； 2、负责财务制度实行时有关协调与联系工作，切实发挥各项制度的功能； 3、根据公司经营计划，提出年度财务计划，作为公司资金筹措和运用的依据； 4、根据公司总体工作计划，制定本部门年度和月度工作计划； 5、按照会计制度要求和本企业的特点，合理组织会计核算； 6、负责财务管理工作，进行财务分析； 7、定期对公司的经营状况进行财务分析； 8、组织制定公司的年度财务预决算，并监督执行； 9、编制会计及税务报表，申报纳税及税务筹划； 10、协助总经理开展投融资业务。,部门主要职责,岗位设置,财务总监1,会计1,出纳1,财务部岗位设置及职责,财务部岗位说明,1、协助制订公司技术措施、技术标准。 2、负责贯彻国家和行业技术标准，按政策法规分解制度专业细则、规定、技术措施； 3、负责专业重大技术质量问题处理方案决策； 4、对各项目设计质量做技术把关； 5、负责组织专业技术讨论会； 6 、制定年度贯标工作计划并负责管理实施； 7 、负责公司质量保证体系的运行和内部审查工作； 8、负责专业技术培训和ISO标准和体系培训； 9、组织实施方案评审；参与合同评审； 10、参与公司级工程项目的方案审定，负责施工图审查及各级项目的质量等级评定，对一般工程项目施工图进行抽审。 11、及时了解国内外新技术发展信息，促进新技术采用和推广，提出保证设计质量的技术措施。 12、负责机房的管理,部门主要职责,岗位设置,总经理助理1,质量管理1,技术管理1,图书资料管理1,技术部岗位设置及职责,技术部岗位说明,1、参与制定公司的经营战略和经营计划； 2、制定部门工作计划并组织实施； 3、制定公司人力资源发展规划 4、负责组织制定和完善人力资源管理规章制度并监督执行； 5、制定公司薪酬及福利制度，并监督实施； 6、负责公司的考核管理工作； 7、负责公司招聘、培训管理工作； 8、公司外事协调工作； 9、文书档案管理工作； 10、环卫、医疗、车辆、办公用品等后勤管理工作； 11、后勤资产管理工作。,部门主要职责,岗位设置,主管副总1,人力资源主管1,行政后勤主管1,行政助理 1,人力资源助理 1,司机 2,后勤助理 1,综合管理部岗位设置及职责,综合管理部岗位说明（一）,综合管理部岗位说明（二）,导读,组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程,根据建筑设计行业的特点，借鉴了大量国内外建筑师事务所的组织设计经验，我们设计了高级所务秘书+主任设计师的组织结构，建议在建筑一所试行，实际上是更彻底的推行项目经理负责制,所务管理委员会,主任设计师2,主任设计师3,高级所务秘书,主任设计师1,目前各专业所特别是是建筑所急需解决两个问题： 一是把所长及其他技术骨干从繁琐且不擅长的事务性工作中解放出来。 二是要体现对于技术人才的尊重，技术人才如设计师、建筑师等更注重成就感和自我价值实现需求的满足。 因此设计了这种组织结构形式： 根据具体情况设高级所务秘书一名，负责日常事务的处理、项目信息追踪、整理、汇总、项目进度的跟踪、人员状况跟踪、内部协调、财务处理等。根据所的实际工作量决定高级所务秘书为专岗或兼岗。 根据所实际情况确定主任设计师数名。主任设计师须具有一定的资格（资质、工作年限、能力证明等），由各所推举或自行申请，经院技术委员会讨论通过后任命。主任设计师是所的骨干，对所的业务经营、技术发展和人才培养负有责任。 主任设计师及高级所务秘书组成所务管理委员会，负责所内重大事务的决策。涉及所的合并、分离、解散等重大事宜须由全所共同讨论决定。 所服从公司的领导，所有重大事务必须报院方批准后方可实施。 根据实际情况的需要，高级所务秘书对外可称所长助理；主任设计师可称首席设计师（建筑师、结构工程师）等。,这个组织结构是在某种程度上是一个创新，在执行过程中注意如下几点要点,分别的权责： 所内日常行政事务由高级所务秘书处理，重大事务由所务管理委员会决策，同时主任设计师对全所的技术发展和人才培养负责，因此对于所务管理委员会成员，在考核上应加入全所整体指标。 项目经理和工程主持人原则上从主任设计师中产生，并配合这种组织形式推行更彻底的项目经理负责制，项目经理对项目负全部责任，并可以控制项目内的全部资源，而涉及所内的协调及财务处理等琐碎事务由所务秘书完成。 建议从所分到的50%产值中提留部分作为所控制的费用，用于所内事务处理、技术发展、人才培养的基金和相应的考核。其余部分则完全由项目经理支配。 具有的特点： 把技术骨干从事务性工作中解放出来了； 在充分尊重了设计人员的个人价值实现的前提下保证了整体性，提高了竞争力，同时对整体的技术发展和人才培养有利； 从产值分配和项目控制上，给予分项目经理更大的自由度。 将来的发展： 将来时机成熟，更可以为具有能力和名望的主任设计师建立“个人工作室”或“名人工作室”，更加树立起个人品牌，实现企业品牌知名度和个人品牌知名度的互动提高。,制定必要的所内规章制度； 对本所承接的公司项目，与业务经营部一起做好技术谈判和合同的签订工作； 在资源有限、必须进行抉择的情况下，讨论决定选择哪些项目； 对于没有指定项目经理的项目，讨论确定项目经理； 确定所的发展方向和其他重大事宜； 服从院的领导,所务管理委员会的职责,负责本职的设计工作； 在担任项目经理或工程负责人时，做好相应工作； 为本所市场开拓工作提供技术支持； 完成一定的技术研发与人才培养任务； 作为所务管理委员会成员，参与相关工作；,主任工程师的岗位职责,负责日常行政事务的处理； 为本所项目和市场开拓人员提供后勤支持 负责所有项目及潜在项目信息的跟踪，信息整理和汇总； 负责项目进度的跟踪，并对异动情况进行了解，协助项目经理处理； 跟踪所内设计人员的工作状况，进行人员内部协调工作，不能协调的由所务管理委员会处理； 参与项目操作程序、管理制度、生产流程等规程的制定和完善； 组织所内设计人员的技术交流和培训； 负责财务工作，执行财务政策、资金往来记录、产值和奖金分配记录等；,高级所务秘书的岗位职责,对项目实施全过程控制，并对所承包项目各阶段的设计深度，控制进度，整体设计质量负全面责任； 项目经理和工程主持人并非同一人时，由项目经理负责与工程主持人的协调分工，未尽事宜由项目经理承担。 项目经理责任，自前期策划的一系列接触、洽谈、调研、调整开始， 包括合同签定、方案设计、初步设计、施工图设计、设计服务和工程回访等设计全过程的责任，对设计项目质量终身负责。 项目经理在组织设计班子时，先选择工程主持人，然后与工程主持人和项目经理一起选配设计人员。 项目经理须按照规定向工程主持人、各设计人员提出相关设计条件、技术要求、进度、质量方面的统一安排。 项目经理须遵照ISO9001质量保证体系标准规定，监督工程主持人和各设计人员开展设计工作，并按要求在规定时间，按规定标准和规定的手续办理工程归档。 项目经理在工程图纸归档后，须监督工程主持人和各设计人员随工程进度组织专业人员进行工地服务，满足甲方和施工单位要求，做到服务满意。,项目经理的岗位责任,负责设计项目全过程的技术管理，对所承担工程各阶段设计进度和总体质量全面负责； 开展设计之前，根据设计合同要求，确定设计班子及各专业校核人、审核人； 组织设计人员，对甲方提供的设计资料进行确认； 组织项目设计人员进行设计策划； 在设计工作正式开展之前，工程主持人应和甲方联系，组织设计人员进行现场踏勘； 负责组织设计人员开展专业设计工作，及时、准确地按照规定时间互提设计资料，并负责协调解决专业之间的技术矛盾； 设计过程中适时召开会议，疏通专业之间的矛盾，调整作业计划，保证工程总体设计进度和设计质量； 组织进行专业之间图纸会审； 负责办理工程设计图纸、资料归档手续； 负责组织各专业实施设计服务工作,工程主持人的岗位职责,服从分配，承担具体设计任务，认真安排好个人设计进度计划，保证设计质量，按时完成所承担的设计任务； 认真贯彻执行设计规范、标准，上级指示和公司有关统一技术规定，正确选用设计数据，计算公式、计算方法，按制图规定和深度要求做好设计计算和制图工作，要求做到图面清晰、布置紧凑、尺寸正确、比例适当、无错无漏； 执行本专业设计工序管理和有关技术管理制度，主动与其它专业人员密切配合。按时按规定要求向有关专业提交设计资料或配合资料图纸，做到设计成品与其他专业图纸的协调一致； 对完成的设计成品，要认真进行自校，并按校审意见进行修改和按规定进行签署。将设计基础资料、计算书及有关技术文件资料等及时整理归档； 参加施工交底、施工配合、竣工验收、回访总结等工作，并进行收集质量反馈信息，对所承担的设计要负责到底。,设计人岗位职责,1、在规定的日期内保质保量的完成对设计文件的全面校对工作： 主要包括校对专业技术条件是否符合即定的设计原则和有关技术规范及规定； 校对设计图纸中计算输出结果的正确性，文字说明及目录是否与内容一致， 图纸的深度是否适宜； 设计文件是否完整，标准图、通用设计图的选择是否恰当。 2、针对校对中出现的问题，填写“校对记录”，并要求设计人员修改,校对人岗位职责,负责审核设计文件，设计内容是否完整，是否切合实际、技术先进、经济合理、安全适用； 审核设计基础数据，主要计算公式、计算方法和计算结果是否正确，是否遵循国家或部颁标准、规范、规定和公司技术统一措施，选用的标准图、通用图是否恰当； 帮助设计、校核人员解决设计中遇到的疑难问题，发现问题予以妥善处理，并正确妥善安置设计人员和校核人员的不同意见； 督促执行设计工序管理和有关技术管理的规章制度，加强中间检查，保证设计进度和设计质量； 对设计成品按有关标准、规范的要求进行质量审查 对审核过程中发现的问题，填写“审核记录”，必要时要求设计人员进行修改,审核人岗位职责,导读,组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程,人力资源管理流程,人力资源规划： 1.1人力需求方案制定流程 人才流动： 1.2内部竞聘流程 1.3外部招聘流程 1.4员工报到流程 1.5员工转正流程 1.6员工离职流程 培训： 1.7培训需求计划制定流程 1.8培训运作流程 1.9外训流程 1.10培训效果评价流程 其他： 1.11薪酬调整流程 1.12职位调整流程,人力资源主管,各部门,总经理,人力资源现状及 内外供给分析,提出用人需求,副总经理（综合）,起草人力资源 需求方案,审核,审批,人力资源需求方案,Y,Y,N,N,1.1人力需求方案制定流程,用人部门,人力资源助理,副总（综合）,应聘人,总经理,所在部门各级领导,提出申请,审核,审核,审批,内部招聘通知,驳回,提出申请,同意吗,受理人员报名,人事筛选,专业面试,合格,审核,审批,驳回,办理调动手续,工作交接,接收,Y,Y,Y,没有,N,N,N,N,有,进入外部招聘程序,N,N,Y,Y,Y,1.2内部竞聘流程,各部门,人力资源助理,总经理,副总（综合）,提出用人申请,审批,Y,N,N,N,发布招聘信息,Y,受理应聘,初步筛选,Y,审批,Y,批准,面试,审核,审核,Y,重要人员,发出录用通知,接收,面试,面试,Y,Y,备案,1.3外部招聘流程,综合管理部,新员工,新员工报到,入职手续及表格填写,工卡制作,工卡领用,员工资料归档及 电脑录入,接受岗前教育,制作员工花名册,员工手册领用,1.4员工报到流程,人力资源主管,员工所在部门主管,试用期满或部门 经理提出申请,备案,总经理,审核,副总（综合）,财务部,审核,审核,岗位调整,薪酬调整,薪酬调整,反馈部门及员工,记录、归档,不予转正,Y,必要时,N,N,N,1.5员工转正流程,同步,Y,Y,离职员工,部门领导,副总（综合）,总经理,人力资源助理,财务部,提出离职,填写离职 申请单,同意吗,同意吗,同意吗,核查借款,借阅档案及 办公用品交还,办理离职手续,Y,Y,N,正式离职,核算当月工资,不予离职,N,N,Y,1.6员工离职流程,员工本人