BPI项目策划--DELL.ppt

Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,1,业 务 流 程 改 进 高层管理人员及经理课程 的推进,2002 年 9 月 17 日,2,BPI 概念 优势 策略 关键的成功要点 缺陷,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,3,为什么需要BPI 改变市场格局,DELL通过以下手段获取有竞争力的价格, 从而在市场萎缩的环境下扩大市场份额: 零部件外购加工, 整机按工业标准装配生产 通过采购/运输/保修期的质量控制来降低成本 调整运作费用 通过以下手段产生具有同等竞争力的价格以同应激烈的市场竞争: 服务或由于低利润带来的对提升公司形象的补偿 巩固规模化生产 只有更长时间保持竞争性价格的才能是胜者,从 成本 + 利润 = 价格 到 价格 成本 = 利润,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,4,赢之有道,Dell 的宗旨,BPI 是促进DELL致胜的企业文化的核心要素. 籍此在企业所有流程中获得高的希望值和绩效.,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,5,GBPI 我们将走向何方?,脱 颖 而 出,过 去,现 在 (02 财年),领 导 地 位,极低的成本节约 解决问题未成效 事后反应 不是最优化的解决,$ 机 遇,时 间,BPI 成功之路,0,2B,1B,$ 节 省,FY05,FY02,FY00,FY08,BPI 与 Dell 的未来 Kevin Rollins 11/26/2001,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,6,全球六西格玛的对比,这仅仅是平均销售的节省 想想这对DELL,对客户经验意味着什么,注:据99年初的数据编辑,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,7,为什么现在推行?,为什么现在? 为什么在DELL?,不要忽视第1&2步骤 无成功的保证 仅增强实现成功的可能性,步 骤 1: 产品和服务的创新 ( $收入 ),步 骤 2: 向销售和市场部门的扩张 ( $ 收入 ),步 骤 3: 针对竞争性的成本挑战 驱动更低的保修成本 更精简的架构 ( $ 节省 ),Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,8,模式的转移,速 度 成本缩减 质量/流程,质量/流程 速 度 成本缩减,改变想法 .,一次准确到位胜于返工 “准备, 开火, 瞄准” 行不通,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,9,BPI 的驱动力,BPI 是 DELL 整个公司的宗旨 “If you are not currently involved in a BPI project, I would encourage you to learn more and participate in this important process.” Michael Dell 7/13/2001 Webcast BPI 着眼于公司业务的各个方面 “Pervasive, Simple, Direct, Proactive, Systemic, Rewarding Experience for Employees, Foundation for All Business Improvement, Embraced by All Levels and Functions.” Kevin Rollins 11/26/2001 DAO BPI 2nd Annual Banquet 生产运作管理,“Through the BPIyou already have contributed millions of dollars in cost-savings. Over the next year we can take an additional $1 billion out of our cost structure through increased efficiencies. We encourage every member of the Dell team to help identify operating efficiencies and use BPI techniques to improve existing process. Doing so helps ensure our collective success and gives each of us individual responsibility for our evolution as a global industry leader.” Michael and Kevins email to Dell Worldwide on 6/11/2002,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,10,03财年DELL全球BPI表现,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,11,03财年DELL全球BPI表现,财务细目分类: 硬性/机会/风险避免的节省,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,12,03财年管理层BPI培训表现,最终目标是在第三季度100%接受培训,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,13,BPI 推行过程中关键的成功要素,领导层的参与,带动和跟踪 在关键的业务领域和主要存在的问题上使用BPI的方法 知道何时应用/不应用BPI 把对BPI推行的指导和审查作为日常工作的一部分 选择正确的资源来执行 对BPI的成功和团队合作给予认可和奖励,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,14,BPI推行过程中的误区,对BPI的推行和利用没有方向感 视BPI为短期项目而非工作习惯 被动推行而非主动进取 视财务目标的达成为唯一目的 把每一件事都当作BPI 忽视盲点,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,15,讨 论,小组活动 头脑风暴法, 列出项目清单 不隐藏你的任何想法 每个项目各属于哪种成本的节省 (质量, 生产效率, 周期等.),分享一些案例 BPI项目,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,16,企业存在的关键的业务问题,_ _ _ _ _ _ _,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,17,BPI 项目的特征,针对关键业务问题 管理层的认可 问题的根本原因未知 描述问题的现状和改进的目标 通常要求一个跨部门的团队 查看BPI项目参考矩阵图 (下一页),Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,18,项目选择平面 粗略图,目前了解问题解决办法的知识水平,对企业业务的影响,高,低,以后再做! 3,永不可行! 4,小,立即施行! 1,黑带项目 2 绿带项目,大,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,19,项目评估矩阵 最后评定,Y N,H M L,H M L,H M L,H M L,H M L,H M L,H M L,3.,Y N,H M L,H M L,H M L,H M L,H M L,H M L,H M L,2.,Y N,这是否有助于 发现问题,H M L,复杂性,H M L,90天内完成,选择项目的标准,H M L,H M L,H M L,H M L,H M L,1.,管理层支持,可节省$50,000,需要团队合作,根本原因未知,针对关键问题,项目想法,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,20,掌握侧重点!,体系 流程 次流程 活动 任务,市场占有/投资回报,质量/成本/时间,劳动率/效率,21,Dell BPI 策略,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,22,DELL BPI 的转化,主观的选择 / 投资回报,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,23,BPI “DMAICR” 流程,1. 定义D,2. 测量M,4. 提高I,3. 分析A,5. 控制C,6. 报告R,BPI 模式,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,24,BPI 流程和工具应用模板,1. 定义 (计划项目),2. 测量 ( 收集数据和想法),3. 分析 (确定关键因素),4. 改进 (改进或消除关键因素),5. 控制 (重要指标保持在目标水平上),6. 报告 (文件和平衡结果),BPI 合同 项目跟踪系统PTT COPIS 现状流程图,文件记录 项目陈述 项目报告,CLCA 控制计划和指标 统计过程控制图,失效模式与影响分析 定点赶超 预期流程 力场分析 行动计划和项目管理 实现成本收益分析,成本收益预计分析 测量集合 数据收集 抽样 排列图和直方图 测量系统,BPI Model,因果图 散布图 折线图 特殊原因和普遍原因 现状流程图分析,25,戴尔BPI模式,DMAICR 串连图,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,26,1. Define,存在什么问题? 谁能解决? 解决流程是什么?,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,27,1. Define,存在什么问题? 谁能解决? 解决流程是什么?,可能产生的问题: 用BPI解决一切问题 BPI 不能取代现有良好的管理模式 自动跳到解决方案 首先介定存在的问题 项目与公司目标有驳 与其他项目重复或有冲突(能否利用同一资源?) 范围过大或过小 大约3个月的运行周期,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,28,问题陈述: 每次产品的市场推广印刷品均需重复4-6次, 造成: 每次重复的外部代理成本 从开始到印刷过程中的错误使DELL不得不承担由错误引起的撤消和重新预订的费用. 项目目标 / 成功指标: 将重复的次数从6次降到3次 (50% 减少) 减少50%第三级印刷错误 项目名称: 提高产品市场推广的效果 项目跟踪号号: 2071 项目范围和时间限定: UK/I HSB直销部门 第四季度试行, 整个项目在2002年2月完成. 节省金额: 共 $130k. $62K, 印刷错误降低导致的成本节约, 从而使DELL合理合法. $68K, 代理费用的节省.,02财年2-3季度印刷品重复印刷的次数,0,1,2,3,4,5,6,7,五月,六月,七月,八月,九月,十月,月份,冲印次树,02财年市场推广代理费,$681,600,$937,200,$102,240,DM,ADV,On-line,1. 定义举例,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,29,2. 测量,能否用数据阐明问题?,数据的收集,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,30,2. 测量,能否用数据阐明问题?,数据的收集,可能产生的问题: 现有数据不能体现问题 各测量指标互不相关 需要核心的测量指标 只跟踪一个指标 应使用次级指标以确保不会制造新的问题 没有设定基准线 这样缺乏衡量成功的标准,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,31,Charge back Amount,Reason for Debit,财务期间,递送费,债务收款,欺诈,其他r,疑问,退款,总计,(blank),0,0,0,0,0,0,0,Q2Wk4,0,0,1499.3,0,850.7,1929.35,4279.35,Q2Wk5,0,0,3643.68,0,2041.6,5022.21,10707.49,Q2Wk6,0,0,17201.1,1548.65,0,6738.63,25488.38,Q2Wk7,0,0,21272.38,1642.65,934.13,9662.69,33511.85,Q2Wk8,0,0,18482.86,0,2398.18,8068.04,28949.08,总计,0,0,62099.32,3191.3,6224.61,打印:,07/03/2002 17:24,六月,费用金额,分类帐状态,财务期间,费用 CXD,借方,信誉,待定的,代方,总计l,(blank),0,0,0,0,0,0,Q2Wk4,938.83,2350,0,0,1929.35,5218.18,Q2Wk5,8747.93,9652.34,0,0,1762.72,20162.99,Q2Wk6,7887.2,17447.85,0,0,6409.63,31744.68,Q2Wk7,20763.92,32113.6,0,0,1398.25,54275.77,Q2Wk8,18859.95,23925.95,0,0,3423.95,46209.85,总计,57197.83,0,0,14923.9,157611.47,六月份费用清单 英国,85489.74,18423.34,85489.74,总的支付金额,支付金额的退款,2. 测量举例,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,32,3. 分析,问题的实质是什么?,结果,原因,原因,原因,原因,原因,原因,因 果 图,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,33,3. Analyze,问题的实质是什么?,可能产生的问题: 针对表面现象而非根本原因 推动找出根本原因 忽视或误解数据的波动和跳跃 从员工的角度而非从客户的角度分析任务/流程 数据不足而难以正确地分析问题,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,34,3. 分析举例,多个零件的派送和 高价配件的派送管理,初次诊断 程序,MVPD合理的变化范围,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,35,4. 改进,让我们改进流程!,力 场 分 析,分析,收集,内部,外部,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,36,4. 改进,让我们改进流程!,力 场 分 析,可能产生的问题: 不是按“最好的效果, 最少的投入, 最可能成功的可能性”的标准评估潜在的解决方案 解决之道没有经过验证 需小范围试运行 试运行的结果被忽略 分析试运行产生的非预期的结果并改进,收集,分析,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,37,4. 改进举例,通过流程图, 因果图, 头脑风暴法的分析, 确定可能的解决方案: ICT 培训 市场推介书 附参考报价 报价书中增加通用说明 指令性的报价须送到定单输入中心 市场信息的统一管理 从客服部门获取“缺件/错件”的反馈 GEDIS系统中设定基本配置 GEDIS系统中产品名称完整,解决方案,解决方法评估表,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,38,5. 控制,已改进了吗? 省钱吗?,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,39,5. 控制,已改进了吗? 省钱吗?,控 制 图,可能产生的问题 : 一个峰值后恢复常态的图形被认为是一种改善 没有持续的指标来监控进程 制定失控状态下的测量办法和恢复计划 没有任命具体的人负责整个流程和执行解决方案,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,40,Weekly WUD Dashboard,Repeat hardware calls on WUDs Control chart,Sustainability and responsiveness control,5. 控制举例,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,41,6. 报告,与他人分享. 传播经验.,最佳实践 标准生产程序 培训,陈述报告,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,42,6. 报告,与他人分享. 传播经验.,陈述报告,最佳实践 标准的生产程序 培训,可能产生的问题: 最好的实践经验没有在区域内共享 忽略了推行本项目过程中或本项目完成后产生的其他潜在改进机会 报告的指标与业务不整合 团队没有被认可,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,43,减少缺陷 提高产量 增强客户满意度 提高净收入,“让老板看到钱!“,财务目标!,测量,分析,重设计,是,改进,控制,Dell BPI 六西格玛财务目标:,报告,不,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,44,项目管理和流程 第一部分,1. 定义业务需求,2. 选择BPI项目,3. 挑选候选人和指派项目,4. 批准培训和开始项目,签定项目合同 (范围, 指标和问题陈述),确认团队成员 (SMEs, 资源, 财务代表),建立行动计划和日程表 (配合主要管理点-里程牌),预计成本节约金额 (财务和绩效指标),5. 批准合同,行动计划和日程表 (PTT 注册),A,进行测量 (以指标基线和目标为准),Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,45,项目管理和流程 第二部分,6. 评定项目的状态 (项目按计划实施的评定),7. 批准经验证的成本节约,8. 评定项目成果 和吸取经验,项目管理,完成 PTT,汇报项目成果及经验交流,验证节约额 (财务和绩效指标),A,项目验证,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,46,把握重大变化,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,47,角色和职责,执行经理: 将BPI列入自己和下属的个人表现计划中 完成BPI培训 批准BPI项目和任命候选人 (黑带/黑带大师) 提供资源 评估BPI项目 将项目的成本节约从预算去除 认可和加强BPI投入,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,48,通过BPI的使用提高有能力的员工数量 扩大有关改进的想法和小组活动投入方面的交流 增强对BPI项目的训练和指导 通过BPI与个人表现计划和IDP的整合来培植DELL取胜的企业文化的土壤 将BPI的表现指标作为员工奖金激励的晴雨表之一,GBPI 03财年的BPI计划,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,49,GBPI 如何驱动BPI的成功?,将你面临的业务上的困难作为BPI的项目 选择最合适的人员参加培训, 并领导BPI项目 赞助BPI项目, 宣传BPI 通过应用BPI, 提高员工的实力和团队参与精神 按照DMAICR的模式评估BPI项目 交流BPI团队的成功经验 传播BPI的心得和最佳实践 认可和奖励优秀的BPI 推动者,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,50,“好的” BPI问题陈述,SMART 特定某一问题的( Specific ), 可测量的( Measurable ), 可完成的( Achievable ), 恰当的( Relevant ) 和 准时的( Time-bound ) 与关键业务流程紧密联系 易于理解的 包含一个名词和动词 简洁(1或2个句子),Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,51,举例 问题陈述,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,52,项 目 示 范,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,53,定义: 项 目 确 立,问题陈述: 财务申请流程的周期太长 (16天 ), 并导致通过率不高, 仅1.9%. 项目目标 / 成功要素: 财务申请流程的周期从16天减为10天 ( 从批准到下单 ) 爱尔兰财务的通过率需从1.9%增加到10% 项目名称: 增加爱尔兰客户的财务通过率和降低周期 项目范围和时间限定: 爱尔兰财务部 (英国/爱尔兰家庭用户销售) 起始日期: 12/11/01; 结束日期: 28/03/02; 项目范围: 从财务批准到向生产部下单 总计成本节约额 (经确认): $176,360k,Insert graph of ACTUAL performance over time (RUN or CONTROL chart),Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,54,定义: 团队和项目计划,项目组长: Dee Mackell 和 Bernie Quinney 项目组员: Louise Flynn -爱尔兰8人销售代表组长 Pamela OReilly 财务 Nicloe Smith - 财务 Ciara Deary - 爱尔兰财务 Mike OShea - 资深销售经理 Alan Whylie - 分析员 Kieran McDaid - DHS 财务经理 项目推动 / BPI负责人: Mike OShea - 资深销售经理 Suzanne LEstrange -爱尔兰销售团队经理 项目指导: Simon Kelehan BPI 绿带教练,定义: 完成日期 成立小组和制定目标 WK2 Q4 FY02 陈述问题 WK2 Q4 FY02 检查BPI工具的使用 WK2 Q4 FY02 检查“现状”流程 WK2 Q4 FY02 测量: 确定测量方法 WK3 Q4 FY02 确定成本变化 WK3 Q4 FY02 编辑数据以供分析 WK3 Q4 FY02 分析: 确立关键的成功因素 WK4 Q4 FY02 头脑风暴法分析因果图 WK4 Q4 FY02 确立流程中缺失环节 WK4 Q4 FY02 找出根本原因 WK4 Q4 FY02 找出需解决的少数致命问题 WK4 Q4 FY02 定量分析机会 WK4 Q4 FY02,改进: 制订解决行动 WK5 Q4 FY02 确定预期流程 WK5 Q4 FY02 检验行动计划, 建立核对表 WK5 Q4 FY02 控制l: 监控流程 日/周报表, 周会 WK6-13Q4 FY02 确立控制计划的测量标准 WK6-13 Q4 FY02 编辑文件 WK113 Q4 FY02 编辑备信息 WK13 Q4 FY02 持续改进 on Going,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,55,IPF 平均每步骤的周期 01年11月,2,9,1,3,1,0,5,10,15,1,Average Days,Docs out,Docs back,Mail to rep,order raised,order cc,周期时间测量 (从财务批准到下单) 财务批准到文件发放 文件发放到文件回收 文件回收到下单 流程错误 通过率 不同状态下的定单传递途径 利润分析 - IPF 对比 其他支付办法,周期 和 错误数据: 采用对帐单. 从十一月到十二月100% 取样. 有IPF代表收集. 由系统测量耗费的时间. 同样, 由BRIO系统测试财务付款接收后的定单状态 通过率: 数据来源于BRIO 利润率 % 来源于BRIO,Please include any other graphs used during the DEFINE and MEASURE stages of your Project,测量: 流程测量和数据收集,流程出错,42%,75%,100%,0,1,2,3,4,5,6,身份丢失,无签字,没收到,0%,20%,40%,60%,80%,100%,120%,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,56,测量: 流程测量和数据收集,平均9天客户才能送回合同 没人追单 没对客户限定时间,由于合同不能及时返回,当 销售代表下单时, 该定单已经不再有效, 从而产生低利润定单,定单提交财务时, 第一个人查后交给 第二个人再查一遍, 由第二人退还给 第一个人,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,57,分析: 根本原因和提议解决办法,因 果 图,V,环境,方法,机器,人员,政策,IPF 财务人手不足 VN,财务的态度不好 VS,需销售介入以达到目标 VN,没有客户的详细资料, 报价不被施行 VV,两个客户做同一件事 VV,定单丢失 VS,Dell网页出故障 SN,无自动化操作 VN,网页搜索时间长. SN 如网页崩溃, 数据需重新输入,销售人员没有回电给客户 VV,IPF 只有8-12人在本地 VS,由于历史问题, 销售人员反感财务 VS,客户需提供身份证明和付款方式 VN,下单前的拖延会造成 利润损失 VS,合同需寄回 VN,没有跟踪合同返回的时间,财务测量标准难以定义 VV,对销售人员没有对应的 奖金制度 VV,测量,产生错误, 需返工,送出的合同没有跟踪 VV,爱尔兰目前的财务通过率低, 十月份的通过率仅为2%, 平均工作周期为17天,低利润的财务定单 vv,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,58,改进: 改进后的流程图,12月14日进行试运行,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,59,改进: 排列优先顺序, 计划和验证解决方法,试运行流程,状态,1,改参考选项为必须步骤,第5周,2,预先筛选调查问卷,第5周,3,按批次批准信用认可, 台式机2K, 笔记本3K,第5周,4,每日上午财务部把批准和拒绝的清单送交销售代表,第5周,5,打电话给客户咨询是否购买,第5周,6,尽可能向客户推销以提高利润,第5周,7,IPF人员打电话查询更多资料,第5周,8,运作部人员电话跟踪应返回的合同,第7周,9,送一份详细的规格资料给客户,第7周,10,客户返回的规格资料必须有起签名,第7周,11,合同返回, 销售代表就收到要求下单的邮件,第7周,12,每小时对待处理的订单的信用状况核查一次,第7周,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,60,控制与试行的周期对比 - 天数,0,2,4,6,8,10,12,14,从财务批准到合同发放的平均天数,从合同发放 到回收的 平均天数,从收到合同后邮 件通知销售代表 的平均天数,向生产下 单的平均天数,从财务批准 到生产下单 的平均天数,受控过程,试行过程,试运行流程中, 同一天发生,新小组的财务通过率最低,改进: 排列优先顺序, 计划和验证解决方案,试运行与现状流程的对比: 周期时间的结果,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,61,IPF 流程,客户打 进电话,推销和 选择机型,提供其他 支付办法,提供财务部推 荐的付款方式,财务筛选,尽快给客 户回电话,yes,不同意,客户是否 有银行户头,有,同意,在网站上 输入信息,申请: 2K台式 机; 3K 笔记本,CIARA 邮件 通知:批准 还是拒绝,不通过的, 通知 客户其他支付 方式; 批准的, 客户购买,邮件报价给Ciara. Ciara送出合同, Sharon跟踪,Dont forget to put terms as 30 Days,Input all deals in Euros,2000 = 2539.48 Euro,3000 = 3809.21 Euro,1500 = 1904. 61 Euro,1300 = 1650.66 Euro,合同返回, 合同由Ciara制成定单, 交给财务审核,控制: 新流程的推广应用,测 量 控 制 点,客户是否同意,没有,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,62,控制 整个爱尔兰工厂销售流程改进的结果,财务通过率和流程周期 爱尔兰工厂,0,5,10,15,20,十一月,十二月,一月,二月,三月,月 份,天 数,0,0.02,0.04,0.06,0.08,0.1,0.12,周期天数,通过率,68,108,110,116,74,128,43,71,80,72,54,81,24,26,40,31,47,33,0,20,40,60,80,100,120,140,第一周,第二周,第三周,第四周,第五周,第六周,申请,财务批准,生产下单,爱尔兰工厂销售购买申请和最终成为订单的比较,tgt 100,持续的数据监控,结果,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,63,成本节省 / 利润增加,64,补充说明及GBPI网站评审,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,65,除了课堂讲授的BPI培训课程, 实践和有经验人员的指导也是BPI项目成功的关键.,获取知识的渠道,* 基于对推行6西格玛卓有成效的公司的研究,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,66,BPI授衔认证示意图,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,67,BPI 个人成绩水平,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,68,BPI项目层次矩阵图,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,69,全球BPI 管理流程图,全球BPI 策 划 委 员 会,每月区域领导小组 /BPI负责人 审核会议,每季度全球BPI 执行评审委员会 审核会议,每周职能区域 BPI小组 /项目 经理审核会议,系 统 管 理,信 息 传达,区域职能小组,由黑带辅导的BPI项目,区域职能小组,区域职能小组,指 标 更 新,过 程 跟 踪,每月全球BPI 策划委员会 审核会议,部门BPI 会议,部门BPI 会议,部门BPI 会议,BPI 小组,BPI 小组,BPI 小组,BPI 小组,BPI 小组,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,70,节省的种类,举例: 设施建设的延误 销售能力 在线销售 电话量的减少 销售让步,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,71,角色和任务,执行负责人 在最高管理层的层次上负责BPI的执行 BPI 负责人 在总监和高层管理人员的层次上负责BPI的执行 黑带大师 战略性项目的指导和咨询 区域负责人 在各智能区域指导和协调BPI项目 注: 在有些区域, BPI负责人和区域负责人可以由同一个人担任.,GEMC,黑带大师,BPI 负责人,执行负责人,区域负责人,GEMC是全球执行管理委员会 在OCC层次上的BPI规划,跟踪和 支持,由GEMC成员任命, 向GEMC报告 跨区域/部门 清除障碍 对全球BPI基效负责 战略调整 帮助设定目标和指标 使BPI成为公司文化的一部分 部门间的协调,向执行负责人报告 部门间的整合 合并整理区域负责人的数据 领导战略性规划 绩效目标 组织间的协调 确保与财务预算流程紧密结合 区域间的协调,一个经认证的BPI带 项目/认证批准 跟踪/报告 确保正确方法的运用 区域性的集中联络和沟通 作为大BPI论坛活动的区域代表 沟通 奖励和认可 项目间的协调,-全面支持BPI管理模式 任务:质量分析员,领导者,项目管理统计家, 指导者/顾问,老师/培训讲师 -可以是区域的或是全球的,BPI 管理结构图,2002年3月27日 Global BPI,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,72,BPI财务负责人,亚太区及日本,销售,亚洲,Vicky Lee,中国,Carrie Hartwick,日本,Tokiko Ide,澳洲和新西兰,Kevin McCarthy,服务,Ching Kit Chin,运作,生产,Johnny Ong,事业,Chandra Venkatesan,财务,Cynthia Lee,组 织,BPI财务负责人 亚太区及日本,Copyright 2002 Dell Computer Corporation Revision 052402,73,BPI全球财务负责人,BPI财务负责人*,BPI财务负责人,美洲区,欧洲区,Consumer,Carolyn McCarthy,SALES H+SMB,Transactional,Paul de Jongh,BSD,Jud McKinnon,Preferred,Clive Jarvis,PAD,Robert Wehmeyer,RELATIONAL,UK&I,Mark Rice,Americas Intl,Chuck Henderson,Nordic,Ola Nilsson,Education&Healthcare,Mark Widmar,Benelux,Frank Post,Government,Rod MacDonald,Central,Michael J Kenney,Global,Greg Veres,Southern,Olivier Leonetti,LCA,Jonathan R. Jones,Global,Mark Rice,SERVICE,Rico Salazar,SERVICES,Gordon Ross,OPERATIONS,Manufacturing,David Tynan,OPERATIONS,Manufacturing,Alan Cunningham,PG GROUPS,CPG,Amber Bennet,ESG/SSG,Steven Savitz,CORPORATE/WW,WWP,Tom Poloskey,ESC,Philip Pawsey,Finance,Bret Plymire,Finance/Credit,Lars Barnegren,IT