经营革命与企业发展战略.ppt

经营革命与 企业发展战略,2019/9/16,恩和巴图,2,营销历年与世界同步，营销行为独特而偏离 理念在天上飘，行为在地上爬 价格与价值背离，仍然以价格战为主要竞争手段 市场份额与客户占有的概念不清晰 4 P-4C-4R，营销工具及方法尚不成熟,问题一,2019/9/16,恩和巴图,3,厂商的矛盾和博奕是中国市场的基本矛盾 大规模制造与低效率分销 厂商分工体系难以形成 分销商分销网络处于初级阶段 厂商权力与利益的冲突 厂家希望控制商家分销网络 商家希望厂家的扣点更高、政策更多 厂家希望商家独家代理我的产品 商家希望成为多品牌、多品种的平台，优化产品组合,问题二,2019/9/16,恩和巴图,4,自建营销网络的整合趋势不好，管理成本越来越大 整合：系统效率提高 整合内部资源 提升管理水平 推行网络的产品多元化战略 利用自建网络与第三方厂商合作（TCL与飞利普合作） 网络转型（波导） 渠道压缩瘦身，实行代理制（乐华） 与零售商买断合作,问题三,2019/9/16,恩和巴图,5,大分销商的多头代理与厂商联盟 中国分销业面临洗牌危机： 外国零售业分割中国市场份额； 中国零售业绝对利润和相对利润降低； 中国不少零售业关门倒闭； 连锁业发展的制高点将被部分国际型大卖场抢占； 沃尔玛、迪亚（西班牙）等国际型大卖场的连锁折扣店计划已经开始。 中国传统批发业将陷入困境； 外资批发企业（捷成洋行等）通过技术、资本、管理等优势将垄断我国某条分销通路； 中国分销商离不开制造商，但是缺乏联盟的意识和方法（伊利JSO）。,问题四,2019/9/16,恩和巴图,6,附录,一组值得思考的数据： 1998年进入世界500强的零售企业有56家； 沃尔玛（WAIL-MART）在世界500强中排名第4位： 营业额1394亿美元（相当于当年中国GDP的1/4、接近中国的外汇储备），利润为45亿美元，全球有3600多家分店。 麦德龙在世界500强中排名32位： 营业额522亿美元，利润为4亿美元，全球有2100多家分店。 目前，国际型大卖场纷纷合并： 美国普尔斯玛特与科斯科合并； 德国卖德龙与万客龙合并； 法国家乐福与普美德斯、冠军、迪亚合并 中国最大的商业集团上海第一百货1998年营业额64亿人民币，仅为沃尔玛营业额的1/183。 中国最大的连锁超市上海联华1998年营业额38亿人民币，仅为沃尔玛当年营业额的1/308。,2019/9/16,恩和巴图,7,深度分销与终端促销发展迅速 表现： 划小市场区域，实现规范化的区域代理 扁平渠道长度，制造商服务终端 饮料行业：乐百氏与娃哈哈 家店行业：美的 TCL：直营+深度分销 问题： 深度分销，缺乏资金和方法支持 终端促销，常年，无序，企业难以支撑（奶粉行业三品竞争）,问题五,2019/9/16,恩和巴图,8,零售商与供应商的博奕 零售商平价压抑供应商（零售商盘剥供应商） 消费者持币待购心理，导致零售商只好不断的让利打折 沃尔玛与家乐福的困惑 中国连锁店的绝招绿色通道,问题六,二锅头与白兰地哪个更有劲,2019/9/16,恩和巴图,9,基于价值链的产品与市场整合 研产销一体化实际效果不明显 价值链各环节成本及效率找不到平衡点 研发人员的自娱自乐（不符合需求） 企业采购成本居高不下（无成本优势） 产品属性与分销渠道难以吻合（低流通效率） 产业价值链的延伸缺乏战略导向 向上游延伸（饲料行业） 向下游延伸（手机、家店行业） “大企业病”日趋严重（系统失败） 服务、总成本、速度、流程间矛盾,问题七,2019/9/16,恩和巴图,10,IMC（Integrated Marketing Communication）在中国的热炒与时效甚微 唐-E-舒尔茨与中国企业（科龙案例） 屈云波的评价：IMC目前不适合中国企业 中国市场还不需要过于严格的细分，分众传播基本不需要 中国绝大部分行业仍处在产品驱动或分销驱动，消费者驱动时代尚未到来 沟通对象更多的不需要双向沟通 组织保证上，大部分中国企业做不到 要求理性化运作 要求职业经理人 要求信息系统 伊利奶粉品牌规划,问题八,2019/9/16,恩和巴图,11,外资品牌营销本土化趋势明显 外资企业运用资本杠杆渗透，整合中国本土品牌（可口可乐、雀巢） 国际品牌营销基本特征 注重营销战略（STP） 产品研发投入大（时间、金钱） 根据需求浮动控制价格 注重终端，擅长做KA通路/特殊通路 极为理性和有的放矢的宣传 销售队伍素质要求高，培训到位 关键业务流程科学，严谨，规范,问题九,2019/9/16,恩和巴图,12,营销队伍建设与管理 销售人员从“业余选手”正在向“职业选手”转变，呈现诸多不适应性（关于销售人员的笑话） 营销中高级人才流动