家族企业cfo角色演进分析

家族企业CFO角色演进家族企业CFO要想成功“软着陆”，至少需要练好三个基本功。取得掌门人信任一般家族企业，都有一位精神领袖式的掌门人。对这些掌门人来说，企业是他们多年来精心抚育的“后代”，是他们内心世界的重要组成，是他们身份的惟一象征。让他们将企业交给家族外成员打理，是一个痛苦的过程，但他们更不愿意亲眼看到企业在自己手中夭折。没有他们的思维，职业经理人不可能进入到企业中来。职业经理人进入家族企业，大多数受命于危难之时。他们能够登陆企业，并不完全代表他们获得了企业掌门人的信任。他们惟有用“事实说话”，通过力挽狂澜，内部革新与外部拓展并举，为企业获得新生，才能真正得到“赏识”。在一个由职业经理人管理的企业里，约束的“矛头”所指少不了掌门人本身。如果出台的制度对掌门人没有约束，职业经理人就不会信任他，这个企业也就不可能真正形成职业化的管理。这是一个两难抉择。这就既要职业经理人才华出众，维护企业既有的良好运行的同时，探索出企业未来发展新鲜可行的路子；又需要他具有一系列综合能力，诸如良好的品质和忠诚感，能够做到功高而不震主。赢得各部门支持经理人在企业中推进职业化管理，仅仅获得企业掌门人的重视是不够的，必须尽可能在短时间内建立起牢固的组织基础这是企业制度化管理成功的关键，也是建立现代企业治理结构的重要环节。当经理人作为“新人”进入家族企业时，几乎不可避免地会在新旧人员之间发生冲突，在一定的时间内形成一种动态博弈均衡。“新人”也在这种博弈中逐步认清家族企业，开始改变急于求成的工作方式，慢慢与“旧人”达成一致，并与自己一道前进。这是一种较为理想的状况。更多的情形是，一般的家族企业不可能在短期内同时引入可观数量的经理人员，不仅在“新人”与“老人”之间难以形成一种平衡，而且由于“新人”推行改革不可避免地会对“老人”的利益带来影响，当面对短期内共同利益受损时，“老人利益集团”很快“萌生”，并对经理人的工作形成或明或暗的阻碍。特别是企业掌门人欲引入经理人员来调和企业内已有的利益主体之间的矛盾关系时，经理人纵使具有浑身解数，制度化也难以推进。因此，对于经理人来说，融入企业，争取到企业内各部门的支持，不可掉以轻心。准确自我定位家族企业作为当前市场中的企业主体，潜力巨大，只要增加新的管理力量，短期内就会收到明显效果。但是在职业经理人准备向更深层次改革推进时，不可避免会触及一大批人的利益。原有的企业生态被破坏，而新的可预期的秩序暂时又没有建立。为了平息企业内部的怨气、维护公司内部的团结，在“新人”和“老人”权衡取舍时，很多掌门人会选择牺牲掉“新人”的解决办法。面对这种情况，经理人普遍怀有这样一种心态：我在这个位置上能呆多久？许多人在心力交瘁之下，只好主动选择离开。但对于大多数人来说，到了另一个舞台，并不能保证以往的故事不会重演。在中国，家族企业管理职业化还有一段很长的路程，毕竟它们还是一个新生的企业群体。我国最大的，也是世界最大的集装箱生产商中集集团于2008年5月8日发布了股权激励方案，该计划授予激励对象股票期权6,000万股。方案公布第二天中集集团股票开盘价就由16.16元升至16.88元，上涨4.7%，而在此之前其股价总体处于下滑的趋势，似乎市场对该方案给予了正面的积极回应。中集集团的股权激励方案果真是一个好方案吗？其实只要对该方案进行仔细分析就不难发现，它实质上是一个不需要付出多少努力就能到手的慷慨红包计划。虽然目前还没有一种公认有效的股权激励方案评价方法或评价模型，但是依照中国证监会上市公司监管部颁发的股权激励有关事项备忘录1号去分析，仍然可以洞见其缺陷之端倪。一、低门槛行权指标的证明：绝对绩效比较分析备忘录1号明确指出：原则上实行股权激励后的业绩指标不低于历史水平。之所以要按历史水平来设置股权激励行权指标，就是因为没有任何其他方法能比较准确地制定公司未来业绩的恰当水平，而只能依据其历史数据来推断，这就需要进行绝对绩效比较分析。所谓绝对绩效比较分析，是指对反映公司经营状况的财务绝对数值进行历史比较。在实际操作中，衡量一个公司真实业绩状况和发展趋势的最好方法就是获取其近五年左右的关键财务数据，然后在此基础上计算出平均数。前一年、两年或某一年、两年的数据不足为信，因为存在偶然性或作假的可能，而三至五年以上的平均数据则比较接近实际，一般能减少偶然性或作假的可能。中集集团股权激励方案的两个行权条件为（1）激励对象上一年度考核合格。（2）行权前一年度公司归属于上市公司股东的扣除非经常性损益后的净利润较其上年增长不低于 6%。其中第一个条件的门槛仅限于“考核合格”，由于合格标准为中等以上绩效，未见其进一步明确的硬性指标，目前尚难以给予评价。第二个条件强调了“6%”的净利润指标，这一指标是高还是低，则是有关方案评价的关键之处。我们通过历史数据分析可以肯定地说，这是一个低门槛的行权指标。因为即使从该公司前三年扣除非经常性损益后的净利润增长率来看，平均增长也为6.8%，高于6%的行权指标；如果按前五年的历史数据计算平均净利润增长为62.5%，按前八年的历史数据计算平均净利润增长为50.5%（见表一、图一）。所以可以肯定，就绝对绩效评价而言中集集团股权激励计划的业绩门槛设置过低，明显低于其历史水平。一、 确立企业财务管理职能目标定位财务管理的职能目标在不同企业的理解角度、侧重点、表现形式存在多样性及差异性，一般来说就是反映、监督、优化决策。虽然这些职能每个企业也都在强调，但是是什么程度的反映、什么形式的监督，什么层面的决策，如何有效地与企业的目标及业务行为结合，具体用哪些财务手段来有效实现这些职能，实际中因各种因素和原因，体现出来的往往存许多方面的空白及不到位。主要表现在两方面：组织职能结构方面的原因；财务人员素质及知识结构的原因。应该指出的是企业管理一般分为：一是侧重对具体行为及业务过程的系统管理或是模块化分工管理；二是以价值形态为主要出发点，从整体公司运营目标考虑，系统地、动态地对业务过程进行管理。本人认为应该从公司治理结构的角度来考虑财务管理职能定位，这里用一句较通俗的话来说，财务管理的职能定位应该是：从财务价值分析评价决策的角度确保公司达成目标及良性运营所行使的一系列财务管理手段及措施，是确保企业动态良性运营的诊断和维护职能，是动态地对企业机体进行诊断、发现和出药方的职能，必须是放在公司治理结构中的重要角色。（特别是大型企业，这一点是不容置疑的，而不是传统简单层面的反映和监督）。考核公司良性运营的内容应包括以下方面：各项运营管理内控制度的建立及维护、 公司的盈力能力水平维护、资产运营效率的诊断及维护、资金结构及偿债能力动态合理维护、公司成长性维护等内容。不断地利用和创造企业内外部资源，通过财务管理的各种手段措施，使运营达到动态良性状态。同时要从企业所处的行业、规模、发展阶段等因素考虑。要做到这一点对企业高层财务管理人员来说，除了具备基本的行业经验及必要的知识技能结构处，关健要看高层财务管理人员丰富的职业判断力、系统思维能力、组织管理能力及在公司治理结构中的角色和影响力。特别是大型企业的高层管理者必须清楚的认识到这一点。二、 财务管理职能建立的体系框架这里从三个层面进行一个系统说明：A、 财务管理职能定位确定目标定位：各项运营管理内控制度的建立及维护、 公司的盈力能力水平维护及挖掘、资产运营效率的诊断及维护、资金结构及偿债能力动态合理维护、公司成长性维护等内容B、配套具体各项操作性措施、手段、方法1、预算管管理模式及内容形式。2、财务及运营信息的核算反馈模式、组织形式、手段。3、关健信息指标的内容、反映形式。4、财务及运营内控制度的系统建立5、配套基础工作的完善及流程优化。6、财务及关联岗位职能分析设置及授权。7、内控审计职能的建立。8、税务及会计政策的策划。9、资金管理及融资政策C、动态治理及实施1、岗位职能的培训、组织、考核。2财务运营信息的动态分析评估。3、关健业务的考核与审批。4、运营指标的分解与责任落实。5、预算的调整及解决方案的制定及各部门的横向勾通落实。6、各项内控制度的落实及修正。7、循环内控审计及结果落实。8投资项目的分析评估三、 财务管理主要操作性措施及方法。实际操作中各企业具体方式方法是以多种形式体现的，这里归纳为以下几类进行说明1、 预算管理模式及指标标准的确定1）预算管理是企业达成目标并确保良性运营控制的手段工具，可分为经营预算、财务预算、资金及投资预算，这几方面又是相互关联，相辅相成的。财务部门是预算管理组织与控制的重要职能角色，是主要以价值形态系统的对全公司目标达成的监督和治理的综合部门。经营预算是企业达成计划目标各项配套经营手段及资源要素量的分析、评估及分解；是指导各生产及经营管理部门达成目标的系统纲要；涉及公司各项资源的配比分配，包括设备、人力、技术、渠道支持、各项运营手段支持等各项配套量的投入评估及控制；涉及各部门从时间进度上及量上的目标分解。财务预算是在经营预算的基础上，以价值形态确保公司良性运营和发展为前提，对未来的财务状态及结果进行分析和评估；并结合公司可能的财力和发展目标要求，对其可行程度及配套财务支持进行评估和修正，并最终确定各项财务控制及达成指标，涉及各项财务分解达成目标及财务实施手段措施。资金及投资预算是对公司经营预算所涉及的各项资金的来源、缺口、益余、及资金政策、资金使用成本等进行配套的分析评估，并确定资金管理及保障政策。预算的制定及组织这里就不过多说明，但对其执行和落实必须进行动态的调整，特别是达成目标的各项配套预算，以确保其达成目标的配套性及系统性。2）目标指标的分解考核标准的确定这是确保公司目标达成的最末梢的各项考核执行标准，应结合公司各预算目标、公司现状、同行先进性进行详细的分解，到部门、到人、到各项目明细，如成本控制项目上的、费用项目上的、资金结构上的、收入结构上的等。表现形式可以是各种控制定额、比率、级差等，这是确保预算目标达成的基础。2、 财务运营营信息的核算组织模式设计应该说明的是这里所指的财务运营信息不仅仅指会计报表核算所要求的内容和形式。财务运营信息的有效组织和反映是公司财务管理职能发挥的根本基础，是企业全面预算管理的信息保障前提。实际管理中常常出现财务信息不全面、不及时、不细化、口径多样不一等与实际管理需要不匹配现象都是核算组织的问题所在。所以应认识到财务运营信息组织设计，不仅是传统的会计核算设计，而是为运营管理服务的。不同行业、规模的企业对核算组织的要求和特点存在不同的差异，决不能生搬硬套。核算组织的设计应际出发，无论是制造业、流通业、综合性一体性的、建筑业、或集团化模式等设计前重点考虑组织结构、行业特点、业务链结构特点、管理成本的负担、核心业务内容、考核模式、核算手段的选择（手工化、电算信息化）与效率要求配套、人员素质结构、模式的长效稳定性与公司发展的匹配等方面：3、 关健信息指标的确定及报告形式设计不同行业、发展阶段的企业对关健信息指标的关注程度的所不同，必须对行业的管理运营特点充分了解才能确定，同时必须与公司预算管理及考核的模式相结合，主要包括：各项收入指标及分类结构性指标、成本及费用分解责任指标、运营资金（资产）结构分布指标、反映运营效率及成果的指标（多以比率形式反映）这些系统反映企业运营状况的信息指标，如何动态系统的反馈到管理层，需要进行必要的指标筛选及报告形式设计，按照对这些信息的关注度可分为日、周、旬、月、季报，一般来说对资金及业务进度关注频率较高反映的频率越高。内容格式上可是单项或综合的，可分为模板式或可变的；形式上可是书面或电子形式，设置上结合核算组织的分工职责。报告形式的高效反馈也是核算组织有效性体现。实际操作中必需结合具体特点进行设置，决不能照搬，避免管理资源浪费无效。4、 各项内控操作制度的系统建立及内控审计制度的建立1）内控制度是确保公司有序运营管理的基本操作性制度，包括传统上的财务制度、业务操作制度、审计制度等，其宗旨是对已发生的或将要发生的各项管理及运营业务的操作要求、客观性确认及风险的有效控制。其内容包括财务核算组织业务、各类费用及收支业务、各类货品交割业务（收、发）、各项实物货品保管业务、采购业务、销售业务、价格控制管理业务、销售售用管理业务、资金控制调配业务、项目投资管理业务、内部审计业务等。设计内控制度应考虑以下几个因素，确保其操作性、可行性、管理成本与效率的匹配、风险与效率的匹配。同时必须明确各类业务的确认标准及操作标准，分为定量标准、定性标准及操作性标准，是各管理结点对业务进行客观性确认及操作方式的依据。2）内部审计制度的建立对大中型企业来说，除了有传统的内部财务审计职能外，必须对各项内控制度的执行落实情况、效果、遗漏进行定期检查和审计，来确保各职能部门（ 单位）的管理绩效及风险控制水平。提出完善和修改意见，落实审计结果。防止内控制度不到位、不完善、缺失而造成运营管理上的风险及职能低效的现象。应明确内控审计不仅仅是单纯的财务审计，重点应放在操作层面的管理绩效及风险控制审计。5、 配套的各项内部基础工作公司运营操作涉及大量的内部单据和表格及配套内容，必须从内控制度的角度出发，结合信息核算的要求，从内容上、形式上不断的完善优化，同时考虑企业的实际操作效率。这是企业内控制度的有效性及运营信息核算的基础。6、 财务管理体系的职能岗位设计分析职能设置是财务管理体系实施和落实的末梢基础，关系到财务管理职能能否全面系统的有效实施。实际中因各企业的特点设置情况也是多样的。如会计部、成本核算部、结算中心、预算管理部、资金部、信用管理部、审计部及各形式的二级核算部等。其宗旨是运营信息核算、动态管理控制、风险审计修正。在设置中应结合实际而定，不可照搬。一般应重点考虑：行业特点及规模、组织结构中各职能部门的责任及职能分工、核心管理控制内容及风险、管理成本及效率要求、财务人员的素质及定编、核算手段模式的先进性对具体岗位的设计应进行详细的分析设计，以便进行人员选用及考核。一般包括以下内容：职务职责：任职资格、胜任该职务所必须的教育背景、职业训练背景、职场屣历等、该职务要承担的工作职责、所拥有的权限、以及检验的绩效标准等、职务价值、层级关系。不局限于现状，着眼于组织设定职务需要;针对的是职务而不是人。 7、 税务及会计政策筹划从公司合法利益角度出发,结合公司业务特点及规模,特别是大中型企业及各类组合型的企业,有必须对公司整体的财税政策空间进行操作性筹划.其宗旨是:整体利益最大化;包括从利润上、从时间上、从资金使用效率上、从员工个人利益上结构相对最优化。可从以下几点考虑：A、 业务所涉及的税收种类及主要税种；B、 国家及地方性税收政策及变化内容；C、 各地税收征管的差异性及报批程序；D、 各类主要客户的地区分布及税收要求特点（内外供销客户）E、 公司内部的业务种类及组合特点、关联程度F、 公司的资金流转模式及周期性特点；G、 公司目前及未来的盈利程度及状态H、 公司的销售及采购信用政策特点I、 公司内部的法人实体结构J、 公司的业务发展及调整战略8、 公司的资金计划及政策对资金依赖程度大或快速成长性公司及实施中长投资项目的公司，必须具备配套的资金管理、筹集计划及配套政策。应重点考虑：A、公司的资本结构分布及调整空间；B、公司业务对资金需要的影响程度（缺口及盈余）。C、各类运营资金的性质及使用效率，及内部筹资模式。D、金融环境及政策特点；E、公司的信用资源及关系资源；F、可行的渠道及资金成本、筹资周期及难易程度；G、资金的使用周期特点及公司未来的盈利程度及规模。注意的是：成本控制不仅仅是为了降低成本，它只需要将成本降低到一个目标范围之内即可，因此，以劣质原材料充当好材料、降低员工的劳动价值不是成本控制的初衷。但事实上很多企业恰恰步入了这个误区。例如，我们经常听到“黑心棉”事件、经常听到“节假日加班不付或少付工资”事件，究其因还是大家对“获取更大的利润”这一点理解过于狭窄、甚至于理解错误。笔者认为“获取更大的利润”应该从两个方面来考虑：首先，利润不单纯是从企业投资者角度来考虑。我们知道，企业目标倡导地是“企业价值最大化。”，这个价值最大化实际上涉及到多方面，包括企业自身的获利能力、企业的社会价值等等。因此如果说成本控制是为了获取更大的利润，那么这里的利润应是广义的利润，它包括企业投资者的利益所得、企业财富创造者的利益所得、企业产品使用者的利益所得。这一点逐渐被国内外经济学者所意识到。前不久，很多外国学者都在质疑“中国的国民生产总值每年以近9%的速度增长，为什么国民的所得增长速度却不到3%，甚至还减少？”，这其实是企业投资者对企业价值的理解过于狭隘所致。其次，以次充好决不是获取更大的利润的所应采取的手段。姑且不说这种做法损害了企业产品使用者的利益，单纯从投资者的利益角度考虑，这种做法无法取得长期效应，类似于投机行为，也就无法获取更大利益。综上所述，成本控制的目标可以归纳为：在保证产品质量的前提下，降低各项成本费用，以使企业投资者、企业员工获取更大的利益。如何进行成本控制？这就涉及到成本控制的手段问题。在明确了成本控制的目的后，笔者认为任何不损害产品的质量、不影响员工的利益的，可以降低企业成本费用的行为都可称为成本控制的手段。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。“责任成本”控制办法就是一个不错的选择。根据各个部门的不同性质将其划归不同的责任中心，然后采用不同的考核办法。许多地方都有介绍责任成本控制办法的资料，但都是从理论角度阐述，笔者结合自己实际工作中的控制经验，从材料采购、办公费用管理、销售费用管理几个方面向大家简单介绍我企业采用的一些成本控制细则。首先，本企业的原材料采购采用询价制度。外购材料、外协加工配件只要单价超过500元，均必须货比三家。采购人员在签订采购合同前需要向审价部门提供三家以上供货商的信息，经审价部门实地调查、电话咨询、网上询价等多种手段确定供货商后，采购部门凭着询价单、采购合同、请款单到财务部门办理预付款手续。这种控制流程很大方面避免了采购人员为拿好处费不压价、供货商单一化等弊端，同时企业也通过询价机制建立了自己的供货商信息库，当市场材料紧缺的时候企业也能找到供货商，降低了采购风险。其次，本企业的办公费用采用集中控制的办法。例如，通讯费用、邮资费用、报刊书籍费用都由综合行政部门管理。通讯费用采取“定额内报销，超支不补”的办法，有效地控制了公话私用的局面；信件包裹的发送由专人登记邮寄；员工购买书籍后需盖上企业图书章登记后审核报销。其他办公用品的采购，非出差期间必须向综合行政部门请购后，由综合行政部门集中报采购部门采购，出差期间的采购则需先经部门负责人同意后，连同行政部门负责人共同审核报销。最后，企业的销售费用分为员工可控和不可控两部分。对于不可控的部分由企业核定费用预算，超支的部分由企业预算委员会综合考虑，将与销售主管的薪酬挂钩。对于员工可控的部分则采用与员工薪酬挂钩的办法，节约部分将按一定的比例给与奖励，超支的部分将从薪酬中按一定的比例扣除。在成本控制中，攸关重要的是成本预算的制定，成本预算既不能过于铺张，避免不必要的浪费，又不能过于节俭，影响产品质量、服务质量。实际上，好的成本控制侧略不光涉及到财务预算，还涉及到税收筹划问题。例如我们减少工资直接支出，通过员工宽松的费用报销手段可以减少员工的个人所得税支出，减少企业的纳税所得调整，增加企业的税后所得。如何考核成本控制？许多企业将成本考核侧重于惩罚，笔者认为，成本控制的考核应侧重于激励手段。例如，从长期战略方面，将企业的经济增长速度同员工的所得速度挂钩，让员工体会到自己就是财富的创造者。在企业上下开展节约创优奖励活动，对于那些带动技术革新、技术小窍门的员工予以重奖。这些措施都能很好地培养员工的节俭意识，让员工自己主动养成节俭习惯。另外，成本控制的考核要注意到企业的各层次。很多企业在技术方面建立很多的激励手段，却不注重管理岗位、服务岗位。其实管理岗位、服务岗位的工作质量、服务态度很多时候更能对外代表企业的形象，因此对他们的激励考核机制决不能偏薄。总之，正确的成本控制目标、合理的控制手段、良好的考核激励机制才能构成一个完整的成本控制系统，才能为企业的永恒发展提供动力。一、全面成本管理与控制的意义全面成本管理与控制，从时间上说，既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程；从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本、战略成本管理与控制。加强成本管理和控制，对于企业的发展具有重要的意义：首先,成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径。因为，“利润收入成本”，所以降低成本是增加成本的一种重要手段。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。即使是不完全以盈利为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。其次，成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存得主要保障。企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争能力；可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时继续生存下去；提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可以避免这类外部压力；成本降低了，才有力量提高质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利。再次，成本管理与控制是企业发展的基础。把成本控制在同业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以降低售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。二、全面成本管理与控制的原则实行全面成本管理与控制，需要遵循以下原则：（一）“成本效益”原则进行成本控制所带来的经济效益，要大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为企业增加价值，这就是成本控制的“成本效益”原则。（二）具体问题具体分析的原则 在进行成本控制时，还需要遵循具体问题具体分析的原则。成本管理与控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不能完全照搬别人成功的经验。（三）领导重视与全员参与的原则在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。例如，在大家熟悉的电视连续剧刘老根中，至少有这样几个镜头说明龙泉山庄在成本管理与控制中，领导不重视，员工不配合。先看一下领导对成本控制不重视：剧中龙泉山庄的大老板刘老根是否有必要买加长林肯车？凤舞山庄开业时刘老根是否有必要拿单位的两万元钱随分子？再说员工不配合成本控制：剧中有一个镜头，丁香点了一大桌子菜宴请韩冰，韩冰抱怨她太铺张时，丁香脱口而出：“咱这么大的山庄，还在乎这一点吗？剩下的喂猪就行！”难怪会出现“咱山庄生意这么红火，咋就挣不着钱呢”的局面！三、全面成本管理与控制的内容（一）资金筹集成本的管理与控制资金筹集成本是指企业筹集资金所付出的代价，一般用相对数表示。不同来源的资金，资金筹集成本是不相同的。1、债券或借款的筹资成本 债券或借款所发生的利息费用，不具备资本化条件的，可以作为利息支出在税前扣除，具有抵税作用。抵税后的借款成本计算公式为：债券或借款成本率= 利息支出*（1 所得税税率） / 面值总额*（1 筹资费率）2、优先股的资金成本优先股和普通股的现金股利是在税后支付的，不具有抵税作用。优先股成本率=优先股每年支付的股利总额 / 优先股股金总额*（1 筹资费率）3、普通股的资金成本普通股资金成本=下一期发放的普通股股利 / 普通股股金总额*（1 筹资费率）+普通股预计股利增长率4、企业留利的资金成本企业留利的资金成本是一种机会成本，可以按照投资项目有效期相同年限的存款利率来确定。股份制企业留利的资金成本可以用普通股的资金成本公式加以计算，只是不必考虑筹资费用。5、加权平均资本成本加权平均资本成本=（某种来源的资金成本*该种来源的资金占全部来源的资金的比重）需要说明的是，在西方企业中，一般情况下借款或债券融资，资金成本较低；而股票融资资金成本较高。但是在我国，由于市场机制不健全，目前经济效益较差、很少发放或不发放现金红利的企业，股票融资的成本并不高；相反，银行借款或债券融资却有固定的利息支付负担。企业在进行资金筹集成本的控制时，并不能仅仅从资金成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹资方式的结构，目的是使企业的加权平均资金成本最低。（二）产品设计成本的管理与控制对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在产品生产成本总额中，大约有70%-80%的部分在产品设计阶段基本上就确定了。在具体的生产环节，要想大幅度地降低成本是不现实的，除非偷工减料，或者重新改进设计。产品开发与设计成本的控制可以采用价值工程法。价值工程起源于20世纪40年代的美国，最早是由美国通用电气公司的设计工程师L.D.麦尔斯提出的。当时称为价值分析（Value Analysis, VA）。1954年美国海军舰船局使用，到20世纪70年代，美国政府把价值工程作为新产品、新技术合同的必要条件。20世纪70年代，价值工程引进到我国，但是在企业中的应用较少。价值工程（Value Engineering，VE）是通过对产品功能的评价，正确处理产品功能和成本的关系，以达到最大限度降低成本的目的。功能是指产品所具有的特定用途或使用价值，是产品能够满足某些需要的一种属性。成本是产生必要功能所需要的费用，包括产品寿命周期的全部费用。价值是产品所具有的必要功能与形成该功能的成本的比值关系，它体现了产品的有益程度。用公式表示为：价值（V）=功能（F）成本（C）可见，价值与功能成正比，与成本成反比。 在产品设计、研究、试制过程中，产品功能与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低产品设计成本，达到技术为经济服务的目标。新产品设计成本控制的方法是，在设计完成后，根据设计方案对产品的设计成本进行全面测算，视其能否达到目标成本的要求。如有差距，应将原设计方案退回设计部门重新修改。若经过多次修改仍无法达到目标时，也可将原制定的目标成本子以修正。老产品设计成本的控制，一般无需对设计方案的全部成本进行全面测算，只要求针对那些做出改进的部分，计算它们的成本节约额。如果这些成本项目的节约额之和能满足计划规定的降低成本的要求，那就算对老产品设计成本的事前控制基本上完成了。（三）新产品试制成本的管理与控制新产品的试制和鉴定阶段，是把理想变为现实，形成质的飞跃的阶段。新产品的试制一般还可分为样品试制和小批试制两个步骤。对新产品试制成本的事前控制应以产品设计的目标成本为依据。在计算新产品试制成本时，特别要注意不要与老产品成本混在一起。每试制一次，就计算一次，以便逐步测试新产品试制成本能否保证产品设计目标成本的实现。 （四）材料采购成本的管理与控制材料采购成本的控制，主要是经济订货量、订货点的确定，以及ABC分类法等。经济订货量是指能够使材料或商品全年相关总成本最低的一批订货数量。用360除以经济订货量，可以计算出经济订货次数，即全年分几批购买能够使相关总成本最低。订货点，也称为再订货点，是指再次提出订货时需要保留的库存量水平。高于该水平时提出订货，就会形成库存积压，导致储存成本上升；低于该水平时提出订货，就会导致停工待料。存货控制的ABC分类法，是将企业的全部存货按照数量及金额所占的比例，把全部存货分为A、B、C三类，并且分别按照不同的方法进行控制。现代企业中，实施适时生产系统（JIT）的企业，一般不计算上述指标，它追求的目标是材料存货达到“零库存”。（五）产品生产成本的管理与控制标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。标准成本制度的内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析及成本差异的账务处理。以目标成本按产品分解的结果作为标准成本和日常控制的依据，将使标准成本制度与目标成本管理连接为一个有机整体，也使标准成本制定的依据更加科学。 针对成本差异发生的原因，查明责任者，分析情况，分析轻重缓急提出改进措施，并加以贯彻执行。另外，在进行生产成本控制时，分批生产的企业，可以计算最优生产批量，以便使调整准备成本与储存成本之和达到最低。现代企业中，实行的更多的是适时生产系统（JIT），它追求的目标是“零库存”，并且达到“零缺陷”。（六）期间费用的管理与控制对于营业费用、管理费用、财务费用等期间成本，一般采用预算控制的方法。事先制订预算，在日常的管理和控制中，要严格按照预算的规定，本着厉行节约的原则，在能够达到目标的前提下，精打细算，尽可能减少它们支出的绝对数额，或提高支出的效益。 （七）质量成本的管理与控制质量是产品的灵魂、企业的生命。美国著名质量管理学家约瑟夫朱兰博士指出：“20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪，质量是和平占领市场最有效的武器。”质量成本是指为了保证和提高产品质量而付出的代价，以及因为产品质量没有达到规定标准所造成的损失，包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本。其中，前两者可以合称为预防检验成本；后两者可以合称为质量损失成本。当预防检验成本较高时，质量损失成本较低；反之，如果预防检验成本较低，则质量损失成本较高。质量成本控制的目的，就在于确定一个最优的合格率，在该状态下，质量成本总和达到最低。最优合格率不一定是100%，因为，要想使产品合格率提高到100%，需要在预防检验环节投入大量的人力和物力，这样产品质量提高，质量损失成本就会下降。但是，如果增加的预防检验成本大大高于降低的质量损失成本，企业的利润就会减少。所以，美国的质量学家对于产品的“瑕疵率”大多采取了非常宽容的态度。但是，日本的企业家对产品的“瑕疵率”采取了非常苛刻的态度。例如，被称为“经营之神”的松下幸之助先生，曾提出“1%=100%”的著名公式。产品合格率达到99%，只有1%的不合格品，对企业而言应该是一个不错的成绩了；但是，假设某一个消费者正好买到那1%中的某一件产品，那么这件产品对于这个特定的消费者而言，就是100%的不合格品！所以，他要求产品的质量尽可能要高。当然，这会减少企业当期的利润，但是对于企业的形象、产品的形象是有利的，它可以提高企业的持续竞争力。正是由于日本企业家对于产品质量近乎苛刻的要求，使得日本在第二次世界大战失败的废墟上迅速崛起，在电子工业、汽车工业等方面超过美国。（八）使用寿命周期成本的管理与控制使用寿命周期成本是指客户为了取得所需要的产品，并使其发挥必要功能而付出的代价。它包括原始成本和运用维护成本两部分。用户角度的使用寿命周期成本控制，就是在决定购买一种产品时，既要考虑它的原始成本即购买价格等因素，也要考虑以后使用过程中的必要支出，使二者之和达到最低。生产者角度的使用寿命周期成本控制，就是在生产产品时，尽可能降低产品的生产成本，以便降低销售价格，降低用户的购买成本；同时要提高产品质量，降低用户的运用维护成本。当然，使用寿命周期成本控制对于厂商而言并不是严格意义上的成本控制，有人更愿意把它看作是一种促销的手段。（九）人力资源成本管理与控制知识经济时代是知识爆炸的时代，有人曾做过统计，在过去的若干年中，全球知识的总量平均每七年增加一倍。企业之间的竞争，说到家是人才的竞争、人力资源的竞争。人力资源成本是指企业组织为了取得或重置人力资源而发生的成本，包括：人力资源取得成本、保持成本、发展成本、损失成本。人力资源取得成本包括招聘成本、选拔成本、录用成本、调动成本。人力资源保持成本（使用成本）包括工资、培训费、劳动保险费、安全设施成本、组织活动费。人力资源发展成本包括在职教育成本、岗位技能培训成本、专业定向成本、被培训人员误工损失。人力资源损失成本包括退休金、职位空缺损失。企业在进行人力资源成本控制时，不能仅仅控制人力资源成本的绝对数，而应该更多的从相对数上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，关注成本效益率，提高人力资源的使用效率。（十）战略成本管理新的商业环境下，企业实行全面质量管理、适时制造、时间竞争、柔性制造等，战略成本管理理论开始诞生。战略成本管理与控制使企业在一个战略的高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括以下内容：1、价值链分析价值链是指从原料的采购到产成品的销售与服务全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。价值链分析的目的在于，找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物力，使之成为企业的核心竞争力；至于薄弱的链条，如果加固成本较高，则干脆直接实行业务流程外包。2、战略定位分析企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。企业首先要对自身的优势和劣势进行分析，合理定位，采取恰当的竞争战略。然后，根据所选择的竞争战略，如成本领先战略还是差别化战略，采用适当的成本管理与控制方法。3、作业管理作业管理全称是“以作业为基础的管理”，它主要是在作业成本法的基础上，分析产本产生的前因后果，区分增值作业和非增值作业，尽量消除不增值的作业，提高增值作业的效率。全面成本管理的基本方法包括成本预测、成本决策、成本预算、成本控制和成本绩效考核评价。由于篇幅所限，本文不再赘述。“中国式股权激励”进行时（一）发布者：丁芳艳发布时间：2006-11-21 10:46:00 日前，国资委和财政部联合颁布了国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法（下文简称办法），对于900多家国有控股上市公司来说，以人为本理念的落实终于有章可循，国有控股企业股权激励的步伐将大大加快，无疑为资本市场传来了福音。2006年10月26日，中兴通讯（）正式发布了已经酝酿了整整九年的股权激励计划。此前，西飞国际（）也公布了股票期权激励计划。上述消息公布当日，均被市场视为重大利好，二级市场表现突出。 截止目前，国内已有100多家上市公司表示将推出股权激励计划，30多家提出了具体方案，部分公司已经进入实施阶段。如万科、苏泊尔等。办法的推出，将使得股权激励计划迅速在国内上市企业铺开，而股权激励计划的实施，必将有力地促进企业的业绩增长。 然而，对于本土企业而言，股权激励这一新课题的难度甚至远超去年开始进行的股权分置改革，为此，首席财务官杂志在系统地研究了大量国内外股权激励案例之后，将在本文中全面探讨股权激励模式的选择、方案设计和实务操作中涉及的各类问题，力图使读者对“中国式股权激励”的实施要点有整体的把握。在现代公司中，所有权与控制权的分离，一方面提高了公司的经营效率，另一方面也增加了股东和经理人员之间的利益冲突。有学者（1990）分析了美国公司高层管理人员的薪酬结构，发现高级管理人员薪酬与公司价值之间存在严重背离：公司价值每增加1000元，高管人员的薪酬才增加3元，据此认为，激励不足是美国公司代理成本高的重要原因之一，通过改变高管的薪酬结构，加强高管薪酬与公司价值之间的关联程度，使其分享部分剩余索取权，分担经营风险，才能够形成对高管的有效激励，提高公司的经营绩效和公司价值。股权激励，特别是股票期权，无疑是增进高管薪酬与业绩相关性的重要方式。 股权激励的前世今生作为实施股权激励最为发达的国家，美国早在1950年就对股权激励中的限制性股票期权方式进行了立法，1981年美国国会正式引入激励性股票期权概念，将激励性股票期权与非法定股票期权进行严格区分，分别适用不同的税收政策。上世纪90年代以来，高科技企业作为现代经济增长的重要支柱，广泛采用了股权激励方式。1997年美国通讯技术、能源、医疗保健、技术、金融等行业实施股权激励的公司，占行业内公司的比例约80%，而公用事业、交通运输等技术含量低的行业中，实施股权激励的公司比例则比较低，均在70%以下。而且股权激励在高管薪酬中的比例也非常重要，以技术含量较低的公用事业公司为例，平均基本工资为46万美元，奖金为24万美元，股票期权则价值150万美元，股票期权价值是工资与奖金总和的2倍以上；在通讯服务业中，高管的平均工资为56.5万美元，奖金为93万美元，而股票期权价值则高达1020万美元，是工资的20倍，奖金的10倍。 麦肯锡曾调查比较了美国38家大型企业在建立包含股权激励的薪酬机制前后的情况，发现公司业绩在薪酬机制建立后获得大幅提升，表现在投资资本回报率的三年平均增长率由2%上升至6%；资产回报率的三年平均增长率由-4%上升至2%；每股收益的三年平均增长率由9%上升至14%；每名雇员创造利润的三年平均增长率由6%上升至10%。限于法律、法规体系中对股权激励没有任何规范性条款，我国上市公司股权激励制度的发展严重滞后：1，我国原公司法禁止公司回购本公司股票并库存，阻断了上市公司实施股权激励的股票来源；2，原公司法、证券法不允许高管转让其所持有的本公司股票，也导致激励收益不能变现的问题。 2005年12月31日，中国证监会颁布的上市公司股权激励管理办法（试行）（以下简称管理办法），为公司治理的核心议题权激励的破题，提供了明确的政策引导和实务操作规范，为我国上市公司正式引入了成熟规范的股权激励制度。同时新的证券法和公司法也相应作出调整，允许上市公司回购本公司的股票奖励给员工且无需注销，这样就解决了激励股票的来源问题；允许公司董事、监事和高管在任职期内有限度地转让其股份，从而解决了激励收益变现的问题。法律障碍得以消除，股权激励终于进入实际可操作阶段，这必将成为大势所趋。 管理办法明确规定只有已完成了股权分置改革的上市公司才有资格实施股权激励，且他们在最近一个会计年度财务会计报告中没有被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告，也没有因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚。而国有控股企业必须公司治理结构规范，股东会、董事会、经理层组织架构健全，特别规定外部董事占董事会成员半数以上其激励对象可以包括上市公司的董事、监事（国有控股企业不包含监事）、高级管理人员、核心技术（业务）人员，以及公司认为应当激励的其他员工，但不应当包括独立董事。下列人员不得成为激励对象： （一）最近三年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的（二）最近三年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的（三）具有中华人民共和国公司法规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员情形的。今年5月，北京双鹭药业股份有限公司（，以下简称双鹭药业）、中捷缝纫机股份有限公司（，以下简称中捷股份）与万科企业股份有限公司（，以下简称万科）的股权激励方案首批通过了证监会评审。三家公司当月即召开了股东大会，审议通过了各自的股权激励方案。截止到目前，已有三十几家上市公司通过董事会决议，公布了自己的股权激励方案。 股权激励的工具一般可分为股票期权、限制性股票、业绩股票以及股票增值权和虚拟股票。管理办法中，着重对股票期权和限制性股票这两种发展较为成熟的工具予以规定，但并未排斥上市公司采用其他工具实施股权激励。在近期已公布股权激励方案中，单纯使用股票期权的上市公司约占80%，另外10%使用的是限制性股票的方式，还有10%采用是股票期权与其他形式结合的方式。1、股票期权 从世界范围来看，股票期权制度依然是最流行的激励工具。期权之所以能在美国如此盛行，一是以前的监管较松，没有要求上市公司对期权安排的细节进行严格披露；二是在原有会计制度下，不会对企业的利润产生影响，因此大受青睐。 股票期权，是指公司授予激励对象在未来一定期限内，以预先确定的价格（行权价）和条件，购买本公司一定数量股票的情况下，激励对象可以通过行权获得潜在收益（行权价和行权时市场价之差），反之行权期，股票市场价格低于行权价，则激励对象有权放弃该权利，不予行权。股票期权的最终价值体现在行权时的价差上。股票期权的特点是高风险高回报，特别适合处于成长初期或扩张期的企业，比如网络、科技等风险较高的企业，由于企业处于成长期，企业本身的运营和发展对现金的需求很大，企业无法拿出大量的现金实现即时激励，另一方面企业未来成长潜力又很大，因此通过发行股票期权，将激励对象的未来收益与未来二级市场的股价波动紧密联系，从而既降低了企业当期的激励成本，又达到了激励的目的，真正实现一举两得。韬睿咨询公司高级顾问柴敏刚认为，中国市场是一个高速增长的市场，即使是非常成熟的产业，如电力行业，国外没有增长潜力，中国还有很大空间，期权在中国还是有现实意义的。 2、限制性股票 限制性股票是指公司为了实现某一特定目标，无偿将一定数量的股票赠与或者以较低的价格售与激励对象，股票抛售受到限制，只有当对象完成预定目标后（例如股票价格达到一定水平），激励对象才可将限制性股票抛售并从中获利，预定目标没有实现时，公司有权将免费赠与的限制性股票收回或者以激励对象购买价格回购。管理办法第十七条规定，上市公司授予激励对象限制性股票，应当在股权激励计划中规定激励对象获授股票的业绩条件、禁售期限。也就是说，我国当前实施的限制性股票必须在业绩考核的基础上予以实施，本质上应该属于业绩股票。 3、股票增值权 股票增值权是指公司授予经营者的一种权利，如果经营者努力经营企业，在规定期限内，公司股票价格上升或公司业绩上升，经营者就可以按一定比例获得这种由股价上扬或业绩提升所带来的收益，受益为行权价与行权日二级市场股价之间的差价或净资产的增值，行权后由公司支付现金、股票或现金与股票的组合。这种激励方式审批程序简单，不涉及