战略管理-山大张雷教授.ppt

企 业 战 略 管 理,山东大学管理学院,Strategic Management,主讲人：张 雷,战略管理课程简介,战略管理是管理科学中综合性、动态性较强的一个领域，又是工商管理硕士教学体系中的一门必修课程。本课程的目的是要通过理论讲授、课堂讨论与案例分析，使学生熟练地掌握战略分析、战略制定与战略实施的基本理论与方法，并结合中国管理的实践，树立明确的战略管理观念，形成战略分析和战略决策的技能。,主要内容： 第一讲 战略管理导论 第二讲 明确企业使命和战略目标 第三讲 外部环境：行业及竞争分析 第四讲 内部环境：资源、能力与核心竞争力分析 第五讲 企业成长战略 第六讲 竞争战略 第七讲 战略实施,一、 企业战略管理导论,（一） 21世纪的竞争格局与战略管理面临的挑战,“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”,Joel Ross and Michael Kami,1、 “战略”与“企业战略” “战略”一词来源于希腊字 “strategos”，本来含义是“ 敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法”。 简明不列颠百科全书称战略是“在战争中运用军事手段达到战争目的的科学与艺术”。 德国著名军事战略家克劳塞维茨 （Clausewitz）在其理论巨著战争论中指出，“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定适应战争目的的目标。”,战略：对战争全局的筹划和谋略。,“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方管理学名著经理的职能一书中。 企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经济学家安索夫著企业战略论一书问世后，而且从那时起，“战略”一词才广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。,明茨博格关于企业战略的定义： 1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective),我们对企业战略概念的理解： 企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与资源分析的基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。,2、企业战略的产生,战略是竞争的必然产物 动荡的环境呼唤战略 战略是企业成功的关键要素,西方企业管理历史阶段的回顾：,未来产出,生产管理,经营管理,战略管理,未来投入,投入,产出,E C A B D F,案例： 美国汽车工业的发展与竞争：,生产管理,经营管理,战略管理,通用,日本 克莱斯勒,福特,20世纪初美国100家最大的公司中，今天只有16家尚为人知!,最近1年中, 44,367 家公司申请破产，实际上还有更多家美国公司濒临倒闭。,3、战略管理面临的 挑战,竞争是容易转瞬即逝的.除非公司不断进取保持其竞争地位。,战略管理面临的挑战,21世纪的竞争格局,21世纪的竞争格局,国家和地区竞争力排名,21世纪的竞争格局,4、企业战略的构成要素 产品与市场范围 增长向量 竞争优势 协同作用,5、企业战略的特征,全局性,未来性,竞争性,可行性,相对稳定性,（二）战略管理的主要任务和层次,明确使命 与目标,战略 分析,战略制定与选择,战略实施与控制,战略管理的概念： 企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策辅助实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,战略管理的过程：,企业战略管理的层次结构： 1、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。 决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。 决定资金、资源的流动与配置。 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略 2、经营单位战略（事业部战略） 针对某个业务领域所制定的竞争战略。 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点 3、职能战略 财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略,战略制定金字塔,公司战略,业务战略,职能战略 （研究与开发、制 造、市场营销、财 务、人力资源等）,多元化公司,责任在公司的管理者,责任在业务层次的总经理,责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导,战略制定金字塔,公司战略,职能战略 （研究与开发、制 造、市场营销、财 务、人力资源等）,单业务公司,责任在公司执行层次的管理者,责任在业务范围内主要职能活动的领导,职 能 战 略 职能战略所涉及的问题是： 制定一个管理策略规划，管理某项业务中某项主要的活动或过程-一研究与开发,客户服务,分销,财务,人力资源等等;某项业务有多少对战略起着关键作用的活动就应该有多少个职能战略。,（三） 战略管理者,每一个公司的管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定的角色，认为战略管理只是高层管理者的责任，那是大错特错。,。,管理者在各管理层次上的地位与责任,高层管理者 中层 管理者 基层 管理 者,高层管理者 中层管理者 基层管理者,战略管理 经营管理 作业管理,高层 管理者,中层 管理者,基层管理者,企业战略管理者的构成 董事会：指导监督 CEO和其他高层经理 专职规划人员 中层管理者 外部智囊团,启示： 卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维和卓越的战略管理。 当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，思考变化的环境对公司的影响。简而言之，战略管理的基本要义是从一个整体的长远的角度来管理一家公司。 与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰运气,二、明确企业使 命与目标,有效的战略管理工作开始于对公司应该做什么和不应该做什么在脑海中形成的基本观念以及公司应该去向何方的战略展望。,企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在，以及企业所能作出的独特贡献。 具体地说，企业在确定使命时，需要战略决策者回答两个问题： 第一，我们应该从事什么样的事业？ 业务使命与战略展望 第二，我们应当成为什么样的企业？ 经营理念,什么是企业使命？,（）所采用的技术和开展的活动采取什 么样的方式满足顾客的需求。,、业务使命的界定包括“什么”、 “谁”和“采取什么样的方式”,要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界定，必须包括三个要素：,（）顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么?,（）顾客群，也就是需要满足的对象是谁?,2、确定公司的长期战略展望,战略展望的驱动因素： 顾客的需求和想法； 新的技术发展态势； 进入有吸引力的外国市场的机会； 业务成长或衰退的其他重要信号等。,战略展望与业务使命要具有鼓动性的作用是： 一方面可以树立为社会、为大众服务的良好形象，另一方面，企 业的员工也会产生一种使命感、光荣感和自豪感，从而更自觉地为实现企业使命而努力工作。,3、战略展望与业务使命要具有鼓动性,清晰明了的战略展望能够创造一种对公司未来发展道路的激情，能够很好的激励组织成员。,措辞恰当的战略展望能够提高公司职员的目标感从而可以使他们把自己的工作看成是“建造一个大教堂”而不是“垒砌砖头”罢了。,4、建立目标体系 战略管理原则： 任何一家公司都既需要战略目标体系，又需要财务目标体系。,财务目标 1、收入增长 2、收益增长 3、提高股东的红利 4、扩大利润率 5、提高既有投资资本的回报率 6、获得有吸引力的经济附加价值（EVA)方面的业绩 7、强大的证券和信用评价 8、提高现金流 9、股票价格上升 10、获得有吸引力和持久的市场附加值(MVA) 11、被公众认为“蓝带公司” 12、提高公司收入的多元化程度 13、在经济萧条期间稳定公司的收益,战略目标 1、提高公司的市场份额 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期 3、公司产品的质量比竞争对手更高 4、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象 7、卓越的顾客服务 8、地理覆盖面比竞争对手更广 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 10、顾客满意度水平比竞争对手更高,三、外部环境： 行业及竞争分析,政治法律、 经济、科 技、社会 文化等 宏观环境,公司资源、 能力、 核心 竞争力,行业及竞 争环境,公司所面 临的机会 和威胁,关键 经理人员 的个人志 向、商业 哲学及 伦理标准,共有价值 观及文化,决定一家公司战略形势的因素组合,有关内外 部因素的 组合影响 的结论， 公司内外 部因素的 战略意义,备选战 略的确 认和评 价,制定适 应整体 形势的 战略,公司外部影响战略的因素,公司内部影响战略的因素,战略制定这项工作是一项分析推动型工作，它的完成不能仅靠管理者的个人观点、良好的直觉和创造性思维。对公司要制定和实施的战略所作的判断，必须直接来自于对公司外部环境和内部形势的实事求是的分析。其中有两个最重要的方面： （1）行业及竞争环境。 （2）公司的资源、能力与核心竞争力,行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。,外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境,有吸引力的行业：行业结构特点预示着超 额利润,战略设计：选择特定行业中可获却超额利润的战略,资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能,战略实施：选择战略行动以有效实施战略,超额利润：获取超额利润,20世纪6080年代，人们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因素。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。 因此，超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。,资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。,资源：企业生产过程的投入,能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能,竞争优势：企业战胜竞争对手的能力,有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业,战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动,超额利润：获取超额利润,以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源。 因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。,环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率,通过研究外部环境，公司确定： 它们可能会选择做什么,通过研究内部环境，公司确定： 它们能做什么,要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。,因为行业之间在其特征和结构方面有着很大的差别，所以行业及竞争分析往往首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性。为了研究的需要，在使用行业时我们往往将它定义为：行业是由一些公司构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以至我们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的 竞争。,问题1:行业最主要的经济特性是什么？,考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素: 1、市场规模。 2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。 3、市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速 成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。 4、竞争厂商的数量及其相对规模行业是被众多的小公司所细分还被几家大 公司所垄断。 5、购买者的数量及其相对规模。 6、前向整合及后向整合的普遍程度。 7、到达购买者的分销渠道的种类。 8、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。 9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。 10、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。 11、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会 随累积产量的增长而降低。 12、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。 13、必要的资源以及进入和退出的难度。 14、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。,深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉,并确定各个竞争力量的强大程度，这是行业及竞争分析的一个重要组成部分。 这一分析有着非常重要的意义： 因为如果管理者不能对行业的 竞争特点了如指掌，就不可能制定 出战略。,问题2：行业的竞争是由哪些力量决定的？,竞争压力来自： 供应商行使其谈 判权力和发挥其 谈判优势的能力,替代产品生产商,供 应 商,现有厂商之间的竞争 竞争压力来自各个竞争厂商对市场地位及竞争优势的追逐,购买者,潜在的新进入者,波特五种竞争力量模型,竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力,竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁,竞争压力来自： 购买者行使其谈 判权力和发挥其 谈判优势的能力,要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到： （1）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响； （2）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变； （3）建立强大的安全的优势。如果管理者不去分辨存 在的竞争压力，估量各种竞争压力的相对强度， 深入透彻地理解行业的总体竞争结构，管理者就 不可能制定出致胜战略。五种竞争力模型是有助 于做到这一点的有力工具。,行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客或者购买者）改变他 们的行动：一个行业中的 驱动因素是指那些改变行 业和竞争环境的主要原因。,问题3：行业中的变革驱动因素有哪些？ 它们会造成什么影响？,行业变革的驱动因素：,1、 行业长期增长率的变化 2、 产品买主以及买主的产品使用方式的变化 3、 产品革新 4、 技术变革 5、 营销革新 6、 大厂商的进入或退出 7、 技术诀窍的扩散 8、 行业的日益全球化 9、 成本和效率的变化 10、购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品 偏好(或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好) 11、管理当局的影响力和政府政策的变化 12、社会关注点、态度和生活方式的变化 13、不确定性和商业风险的降低,辩析行业中将各个厂商区别开来的因素，典型的变量有：价格或质量区间（高、中、低），地理覆盖面 （当地、区域、全国、全球），垂直一体化程度（无、部分、全线），产品线宽度（宽、窄），对分销渠道的应用（一个、一些、全部），服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务）。,问题4：行业内的战略集团是怎样的？,小型独立行会珠宝商,全国性、 区域性及当地性行会商店或“精雅”珠宝商店（大约有1000家公司，其中包括有名的商店，如Tiffanys和 Cartier）,名仕百货商店,高级百货商店,全国性 珠宝连锁 Carlyle & Co. Gorclons 当地珠宝商 （大约有1000家店）,信用珠宝商 Kays Bushs,连锁店 J.C.Penney Sears,分销展销商 Service Merchandise 优惠零售商 Mervyns Cohoes(N.Y.) Marshalls,折让零售商 凯马蒂塔吉特沃玛特 Ventrue,Saks Fifth Avenue Neiman Marcus Nordstrroms Lord & Taylor,商业区分 店零售商,Macys Jorclan Dillards Bloomingdales May Marshall Fields Richs Dayton-Hudson Lazarus Parsian,高 价格 / 质量 / 形象 中 低,专业珠宝商（金 子，钻石，手表）,全线专业珠宝商（金子，钻石， 瓷器和水晶，手表，礼物）,各种有限的商 品零售商,种类广泛 的零售商,珍宝零售业竞争者 9 幅战略群体简图,战略群体图可以给出什么信息,一般来说，同一战略集团中的厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的成员厂商。两个相距甚远的战略群内的成员厂商几乎没有竞争可言。,问题5：行业中主要竞争对手的战略行动会是什么？,力求更加深刻地理解您的竞争对手比了解您自己甚至会更加重要。,竞争范围 战略意图 市场份额目标 竞争地位/形势 战略姿态 竞争战略,当地 区域 全国 全球,成为占统治 地位的领导者 打败现有行 业领导者， 取得行业的 领导地位 成为行业领 导者的一员 （前5名） 在行业排名 中上升一两 个位置 打败某个具 体的竞争对 手（不一定 是行业领导 者） 维持公司现 有的地位 活下去就行了,既通过购并又 通过公司内部的 增长来实现公司 积极的扩张。 通过内部的增 长实现扩张（从 竞争对手那里攫 取市场份额）。 通过购并实现 公司的扩张。 把持现有的市 场份额（通过拥 有和行业一样的 增长速度）。 如果有必要获 得短期的利润目 标（重视盈利水 平，而不是销量 ），就放弃市场 份额。,越来越强大， 蒸蒸日上。 公司所确立的 市场地位很好， 有能力维持现 有的地位。 在行业的竞争 厂商之间处于 中游的位置。 正在追逐一个 与以前不一样 的市场地位（ 尽力从一个弱 势的位置转移 到一个更强势 的市场位置上 去）。 重新定位一个 公司自己可以 防卫的市场地 位。,主要是进 攻型 主要是防 守型 进攻和防 守的组合 积极的风 险承担者 保守的跟 随者,竭尽全力追 求低成本领 导地位。 基本上是聚 焦于某一个 市场之上 高价位 低价位 地域 有着特殊需 求的购买者 其他市场点 所追求的差 别化的基础 质量 服务 技术卓越性 产品宽度 形象和声誉 为购买者所 支付的价格提 供更多的价值 其他属性,竞争对手分析图,一个行业的关键成功因素(KSF)指的那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果。,问题6：竞争成功的关键因素是什么？,回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素:,3.行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须 采取什么样的措施?,1.顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?,2.行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些 什么它需要什么样的资源和竞争能力?,常见的几种关键成功因素：,1.与技术相关的关键成功因素 2.与制造相关的关键成功因素 3.与分销相关的关键成功因素 4.与市场营销相关的关键成功因素 5.与技能相关的关键成功因素,关键成功因素随着行业的不同而不同,甚至在相同的行业中,也会因行业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。对于某个特定的行业来说,在某一特定时候,极少有超过三、四个关键成功因素。甚至在这三、四个关键成功因素之中,其中也有一两个占据较重要的地位。因此,公司管理者不能将那种不够重要的因素列为关键成功因素的清单之上-确定KSF的目的是判断何为重要何为不重要,如果包含那些只起了一丁点作用的某些因素,就会破坏管理层对这些关键因素的聚焦。,一个行业是否有吸引力是相对的,不 是绝对的。无论是从什么角度所得出的结论都只是观察者的“一家之言”行业的吸引力总是需要从特定公司的角度来进行评价,对行外人没有吸引力的公司对行内人却可能有吸引力。,四、内部环境： 资源、能力与核心竞争力分析,公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。 以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。,行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。,外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境,有吸引力的行业：行业结构特点预示着超 额利润,战略设计：选择特定行业中可获却超额利润的战略,资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能,战略实施：选择战略行动以有效实施战略,超额利润：获取超额利润,20世纪6080年代，人们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因素。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。 因此，超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。,资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。,资源：企业生产过程的投入,能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能,竞争优势：企业战胜竞争对手的能力,有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业,战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动,超额利润：获取超额利润,以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源。 因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。,环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率,通过研究外部环境，公司确定： 它们可能会选择做什么,通过研究内部环境，公司确定： 它们能做什么,要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。,在本章中，我们将集中讨论公司内部的资源、能力及核心竞争力在发展竞争优势中的角色。,（一）企业的资源,资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。 资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。,管理学的资源观,管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别仅在于，当代资源理论建立在对资源（要素）的抵近观察的基础上，因此企业的资源可以分为许多类型。,资源的种类,1、有形资源 财务资源 现金及企业的融资能力 创造现金收益的能力。 物化资源 厂房、生产设备及先进程度 原料以及采购渠道 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。,资源的种类,2、无形资源 人力资源 员工的知识、技能、管理能力 培训水平、适应力、判断力和工作态度 信任和团队精神 创新资源 创意 科技能力 创新能力 声誉资源 客户声誉（ 品牌及 对产品质量、耐久性和可靠 性 的理解） 供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式）,一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。,能力是随着时间的推移，利用有形资源与无形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工之间交流与共享知识与信息的基础之上的。,（二）企业的能力,企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。 能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。 通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等。 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）,有关能力分析的传统观点,有关企业能力的传统分析方法,有关企业能力的传统分析方法,有关企业能力的新视野,为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。 在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上。 在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。,因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资本所拥有的知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优势的来源。,知识管理和持久性竞争优势,首席知识官（chief knowledge officer CKO） 首席学习官（chief learning officer CLO） 让员工学会如何获取、发展、共享以及应用知识。,知识管理的核心 是要找出蕴藏在企业内部有价值的知识，这样他们能够在企业范围内被不断有效传播和运用，形成“企业内存”。,（三）核心能力 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。 核心能力已经成为当今最为流行的概念。,核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈默於1990年在哈佛商业评论上发表的公司核心能力一文中最早提出的，其后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。,核心能力的含义： “核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。” 普拉哈德、哈默,核心能力的含义,Leonard-Barton认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量： 1)组织成员所掌握的知识和技能， 2)企业技术系统之中的知识， 3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等， 4)价值系统，即企业文化。,核心能力的识别： 一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。 1、有价值的能力核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。 案例： 索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。 沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。,核心能力的识别：,2、稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。 案例： 戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。,3、难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立的能力。 核心能力是不同技能的有机融合。是公司的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。 案例： 英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一代功能更强大的芯片。 许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。,核心能力的识别：,核心能力的识别：,4、不可替代的能力指那些不具有战略对等资源的能力。 一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。 案例： 企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。,5、可转移的能力核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。 宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能力； 佳能公司在图像显示技术方面的核心能力。,核心能力的识别：,持久性竞争优势四种标准结合的结果,作为战略能力的核心竞争力,资源 企业生产过程的投入,核心竞争力 一种战略能力,案例：柯达公司的核心能力,核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。 另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。,核心能力与核心产品,核心产品,核心能力,最终产品,最终产品,最终产品,最终产品,核心产品,核心能力,核心能力,案例：佳能公司的核心能力与产品,核心能力 精密机加工 光学 微电子技术 照相机 传真机 光学仪器 激光打印机 ,普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。,核心能力的表现 在实践中，各个公司所表现出来的核心能力多种多样： 生产高质量产品的技能 创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统的诀窍 新产品的快速开发 提供很好的售后服务的能力 选择良好的零售地点的技能 开发受人欢迎的产品的革新能力 采购和产品展销的技能 在重要技术上的特有知识 研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系 同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能 综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。,核心能力的管理,核心能力应该在战略中处在核心位置；核心能力管理中有四项基本的任务。 选择核心能力的发展方向； 制定培养的具体步骤； 展开核心能力； 保护核心能力。,核心能力的培育手段 1、知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉,2、通过组织设计获得竞争优势 建立共同愿景 扁平化组织 学习型组织 知识管理 创新力塑造 跨职能多部门的团队 决策与管理的改进 企业文化 奖励制度,核心能力的培育手段,3、与拥有互补优势的公司组成战略联盟 资源共享，优势互补 4、兼并收购拥有公司所需专长的企业 缩短核心能力的 培育时间,核心能力的培育手段,（四）价值链分析,我们将讨论能够为企业带来核心竞争力的资源能力分析的另一工具价值链 价值链分析让企业了解它的哪部分运作能产生价值而哪部分不能产生价值,竞争优势与价值链,迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。 战略的基本单位是“活动”,案例：人民捷运公司,价值链的概念,价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。,辅助活动,主要活动,价值链的构成,识别可以增加价值的资源和能力,辅助活动,主要活动,物流 的 输入,识别可以增加价值的资源和能力,价值链的构成,物流 的 输入,运营,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,价值链的构成,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,价值链的构成,市场 及 销售,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,价值链的构成,销售 及 市场,服务,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,价值链的构成,服务,采购,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,销售 及 市场,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,价值链的构成,采购,技术开发,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,服务,销售 及 市场,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,价值链的构成,技术开发,人力资源管理,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,采购,服务,销售 及 市场,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,价值链的构成,人力资源管理,公司基础结构,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,技术开发,采购,服务,销售 及 市场,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,价值链的构成,公司基础结构,利润,利润,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,人力资源管理,技术开发,采购,服务,销售 及 市场,物流 的 输入,物流 的 输出,运营,价值链的构成,价值链的构成,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,生产制造,热处理,机加工,组装调试,质量检验,价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,价值链分析,价值链分析包括以下内容： 识别和界定活动 分析活动的意义和效率 寻求提高活动效率或重组的途径,Service,利润,物流的输入,运营,物流的输出,服务,市场与销售,技术开发,人力资源管理,采购,边际,企业常常通过外部供应商购买其价值创造活动的一部分，这些供应商能够更有效率的完成这些业务,辅助活动,主要活动,外包,从外部供应者处购买一种创造价值的服务的战略选择,五、企业发展战略,成长的方向： 集中于单一产品或服务的成长 垂直一体化 多元化经营 成长的手段： 内部成长 外部交易型成长,（一）密集型成长战略 集中于单一产品或服务的成长,市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略,（二） 垂直一体化战略,只有在垂直一体化能显著加强公司竞争地位的情况下，垂直一体化战略才有吸引力。 后向整合： * 降低采购成本 * 加强对生产过程的控制，以塑造差别化优势。 前向整合： * 降低销售成本 * 在行业价值链中，离最终销费者越近，越 易取得产品的差别化。,（三） 多元化战略,多元化战略的概念及类型 戈特的定义：个别企业供给市场不同质的产 品 或服务的增长。 鲁梅尔特的分类：专业化率、关联比率 单一产品战略 优势产品战略 相关多元化战略 非相关多元化战略,相关多元化带来的战略协同产生竞争优势 成本节约的机会来自与价值链上的战略匹配 * 管理协同 * 技术协同 * 生产协同 * 营销协同,非相关多元化战略 对于相关多元化的战略驱动方式而言，非相关多元化则是一种财务驱动方式，寻求战略匹配关系是第二位的。 分散风险的能力可能会更强 公司的财务资源可以投向有最佳利润前景的行业 可通过购并资产被低估或有前景而缺乏投资的公司的方式增加价值。 主要欠缺：难以管理多种不同业务无法获得战略协同带来的优势 当公司需要远离一个处于衰退、受到严重威胁或没有吸引力的行业，并且没有可以转移到邻近行业的明显机会和能力时，这一战略值得考虑。,多元化战略的实施 正确选择多元化成长的方向 吸引力检验 进入成本检验 潜在能力检验 正确选择进入新业务的途径 购并、新建、合资 多元化之后的重组战略 转变、紧缩、业务重组,多元化战略实施中应注意 的问题 多元化的时机 多元化的程度应与公司资源相匹配 建立与多元化相适应的管理体制 案例： 巨人集团的兴衰,（四） 企业购并战略,购并的概念 一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而达到控制和影 响被购并企业的目的。 兼并 ：吸收合并，存续性 A+B=A 合并：新设合并，重组 A+B=C 收购：经营控制权 A+B=A+B,企业购并战略的类型 从行业角度划分： 纵向购并、横向购并、复合购并 从是否通过中介机构划分 直接收购、间接收购增加收购难度） 从支付方式划分 现金收购、 股票收购、 综合证券收购 案例： 山大华特公司,购并战略的动因 追求规模经济效应， 增强资本扩张能力。 降低进入新行业、新市场的进入壁垒。 加强对市场的控制能力 获取价值被低估的公司 合理避税 案例： 可乐双雄的较量,企业购并战略实施中的 主要问题 目标公司分析 目标 公司的价值估算： 资金筹措 购并后整合 案例： 某水泥厂 海尔的购并,（五）战略联盟 战略联盟的概念和特点 概念： 两个或两个以上的企业，为一定目标，通过一 定方式组成的网 络式联合体。 特点： 边界模糊、 关系松散、 机动灵活、 运动高效,战略联盟的形式 （1）合资：共同出资、共担风险、共享收益 （2）研究与开发协议 （3）定牌生产：知名产品 （4）特许经营：无形资产 （5）相互持股 （6）与供应商或经销商的联盟 案例： 麦当劳的特许经营 英特尔 和微软公司的联盟,六、竞争战略,竞争的目的就是通过比竞争对手更好的提供顾客想要的东西，使公司能够赢得某种竞争优势，从而击败竞争对手。,每个厂商会根据具体的行业和形式采取不同的竞争战略，但是，如果我们从各个战略的具体细节中再上升一步，我们会发现各个竞争战略之间最大最重要的区别可以简单的归结为： 1、公司的市场目标是宽还是窄； 2、它所追求的竞争优势是与低成本相关还是与差别化相关。,竞争战略的类型,成本领先与差异化的整合,1、低成本领先战略 2、差别化战略 3、聚焦或集中战略,三种基本竞争战略：,（一） 低成本领先战略,低成本领先者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低，成功的低成本领先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径。,1、成本领先与竞争优势 在行业中居于低成本地位能够为公司提供某些诱人的防御力量，可以有效抵御五种竞争力量。 低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选择： （1）通过低成本优势制定出低价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润。 （2）不削价，满足于现有的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率 。,2、如何实现成本领先,控制规模 控制生产能力利用率 控制联系 控制时机 控制地理位置 控制采购 技术创新 营销创新 重组价值链,成功的关键： 寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文化。 在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力。 案例： 松下电器 丰田汽车 沃尔玛连锁店,3、成本领先战略的风险,由于过度削价，利润反而降低了 竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本 容易忽视市场需求的变化，使产品太“简洁”或“干瘪” 成本上涨使企业难以保持足够的价格优势 案例： 福特汽车 长虹电子,4、成本领先战略何时最有效,行业内的价格竞争非常激烈 行业内的产品基本上是标准化的 顾客对价格的敏感程度高 顾客的转换成本很低 顾客具有很强的谈判能力,（二） 差别化战略,1、差别化与竞争优势 差别化的核心是取得某种独特性，并对购买者有价值。容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。由四种差别化途径为购买者创造价值： （1）提供降低购买者成本的差别化特色。 （2）提高用户所获性能的差别化特色。 （3）从非经济或无形的角度提高用户的满意度。 （4）通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力为顾客提供价值。,成功的差别化可以使公司： 收取产品的高价 获得购买者对其品牌的忠诚 提高销量,2、如何获得差别化优势,差别化的表现： 一种独特的口味 一系列的特色 工程设计和性能 名望和特异性 高质量的制造 产品的安全性和可靠性 技术领导地位 全系列可靠的服务 行业中高端的形象和地位,在价值链的什么地方创造差别化属性： 采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、 新设计、周期快、安全性高 生产制造活动：质量、寿命、经济性、 外观 广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售渠道 满意的售后服务 案例：伊利牛奶 索尼公司 海尔 秦池白酒 IBM,3、差别化战略中易犯的错误,无价值的独特性 过高的溢价 忽视对信号价值的需要 不了解差别化的成本,4、差别化战略的风险,竞争者的模仿 成本过高会丧失部分市场占有率 买方的差别化需求下降,5、差别化何时最有效 可以有很多的途径创造差别化，而且购买者认为这些差别化有价值。 市场对产品的需求和使用呈现出多样性。 采用类似差别化途径的竞争对手很少。 技术变革很快，市场竞争主要表现在不断推出新产品。,（三）聚焦战略,目的：比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。 战略基础： 1、服务小市场的成本比竞争对手的成 本低。 2、能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。,聚焦何时具有吸引力： 1、目标小市场的规模可以盈利。 2、小市场具有很好的成长潜力。 3、小市场不是主要竞争厂商的关键。 4、公司具有为小市场服务的资源和能力。 5、可以在小市场建立起顾客商誉和个性化服务。,聚焦战略在下列情况下能取得最好的效果： 1、定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求。 2、没有其他竞争厂商在同一目标市场上进行专业化经营。 3、整个行业有多个细分市场，一家公司没有足够的能力进入所有的细分市场，从而一家聚焦厂商能够选择与自己强势和能力相符的目标市场。,聚焦战略的风险： 1、小市场和大众市场之间对产品和服务的差距缩小。 2、目标市场非常具有吸引力，以至引起强大厂商的进入或出现更加细分市场的竞争者。 案例： 劳斯莱斯汽车 强生婴儿洗涤用品 美国住宿行业,七、战略实施,战略实施就是将战略规划转变为行动，以实现公司的战略意图和目标。它比战略的制定更加重要和困难。 在战略的实施和执行过程中，每个管理者都承担着积极的角色。 实施