五章公司战略多元化.ppt

2019/7/30,1,第五章 公司战略 第四节企业多元化战略,主讲：张永安,2019/7/30,2,本单元掌握要点,为什么研究多元化？ 什么是多元化？ 为什么多元化？ 怎样多元化？,2019/7/30,3,要点：,为什么研 究多元化？ Why？,什么是 多元化？ What?,为什么要 多元化？ How?,多元化界定、分类与度量,多元化研究的过 程、程序与工具,知识层,方法层,工具层,怎样 多元化？ How?,2019/7/30,4,第四节 多元化战略,引例1：企业为何进入多元化泥潭？“一多元就死”,多一个篮子少一分风险 多一个篮子多一分选择 多一个篮子多一分希望 主张多元化,多一个篮子少一分机会成本 多一个篮子多一分管理成本 多一个篮子多一分购置成本 主张单一经营,2019/7/30,5,引例：企业多元化战略的失败案例,珠海巨人集团,山东三株集团,亚西亚,中国马胜利造纸集团,2019/7/30,6,引例1 巨人集团的兴衰,巨人集团,2019/7/30,7,曾创造“一年百万富翁，二年千万富翁,三年亿万富翁”这一神话,被称之为当代中国比尔盖茨的“巨人”总裁史玉柱，靠4000元起家，勇敢地背水一战，创立了巨人品牌，创造了巨人奇迹。,引例1 ： 巨人集团的兴衰,2019/7/30,8,1988年,史玉柱研制出了M-6401桌面排版印刷系统 1989年8月，与3个伙伴以自己的产品和仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科工贸公司电脑部，开始了巨人的创业,(一)创业阶段的史玉柱,2019/7/30,9,利用计算机杂志刊登广告登出和付款期限的时间差，作了8400元的广告，在15天的付款期限内，他收到了15820元的定金，及时交付了广告费。自此，史玉柱艰难而又成功地迈出了创业的第一步。 继续采用高广告投入策略，让人们不断了解巨人汉卡卓越性能，扩大了市场范围，不到4 个月时间，就实现利润近400万元。,(一)创业阶段的史玉柱,2019/7/30,10,研发产品更新换代，M-6402、 M-6403相继推出， M-6403汉卡销售量居全国同类产品销量之首； 1992年底，销售额近2亿元，纯利润达3500万元，企业年发展速度达500%，成为中国电脑业和高科技行业的一颗耀眼的新星。 1992年，巨人总部从深圳迁移至珠海。,（二）专业化发展聘队段的史玉柱,研发集中化战略,2019/7/30,11,“史玉柱效应”和“巨人形象”在全国引起轰动。 1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额就达3.6亿。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。 史玉柱成为当年珠海第二批重奖的知识分子。,（二）专业化发展聘队段的史玉柱,2019/7/30,12,跨越当家产品桌面排版印刷软件系统，把生物工程这个利润很高的行业作为巨人集团新的支柱产业，向多元化方向发展。 巨人集团的多元化同时涉足保健品、房地产、药品、化妆品、服装等多个新的产业，甚至开发中央空调。,（三）巨人集团的多元化发展,2019/7/30,13,在保健品方面，1994年8月，史玉柱注册了“康元公司”将“脑黄金”投入市场， “脑黄金”一炮打响，效益显著。 “脑黄金”的成功使史玉柱激动起来，竟一举向市场推出12种新的保健品产品，一年内在生物工程上投入的广告费猛增到1个亿，并在全国设立了8个营销中心，下辖180个营销公司。,巨人集团的多元化发展,2019/7/30,14,网络铺开后，康元公司的管理却成了问题。在市场没摸清的情况下，公司一下子生产了价值上亿元的新产品，成本又控制得不好，结果产品大量积压；同时，财务管理混乱，扣除债权还剩余5000万元左右的债务。 康元公司的巨额亏损，明显暴露出巨人集团管理人才缺乏、管理不善等问题。,巨人集团的多元化发展,2019/7/30,15,在房地产方面，史玉柱从流动资金和卖楼花收入中共筹集2亿元的资金，拟建18层“巨人大厦”，未向银行贷一分钱。 由于主观和外界的各种因素，巨人大厦不做任何可行性分析论证，贸然将大厦由最初设计的18层追加到54层，最后竟然追加到70层，为当时中国第一高楼。 以2亿元的资金兴建需要投资12亿的巨人大厦，巨人集团背上了沉重的债务和巨大风险。,巨人集团的多元化发展,2019/7/30,16,1994年初，巨人大厦动工，计划三年完成。 1995年，巨人推出12种保健品，投放广告费用1亿元。史玉柱被福布斯列为内地富豪第8位。 1996年，巨人大厦资金告急。巨人大厦在打地基过程中遇上了地层断裂带，珠海发大水又两淹“巨人”基地。工期拖长，巨人大厦的建设资金面临枯竭，史玉柱面临巨大的财务危机。,巨人集团的多元化发展,2019/7/30,17,而此时，史玉柱仍将巨人大厦看得过重。从开工到1996年6月，史玉柱没有因为资金问题让大厦停工一天，主要靠生物工程提供的6000万元资金，巨人集团危机四伏。 管理不善加上过度抽血，生物工程一下子被搞得半死不活，这一新兴产业开始萎缩，以至后来不能造血，使巨人集团的流动资金完全枯竭。,巨人集团的多元化发展,2019/7/30,18,就在同一时期，巨人集团还投资4.8亿在黄山兴建旅游工程；投资5400万元购买装修上海巨人集团总部；投资5个亿上新的保健品。其结果，非但新产业没发展起来，本业却病入膏肓。 此后，连续出现巨人公司内部员工贪污、挪用巨额资金；软件开发人员将技术私自卖给其它公司；子公司私自贷款；下属私自侵占公司财产等一系列事件，使巨人的市场占有率一落千丈。,巨人集团的多元化发展,2019/7/30,19,1997年初，巨人大厦到期未完工，酿成全国有名的巨人风波。国内购楼花者天天上门要求退款，媒体地毯式报道巨人的财务危机。 不久，只建至地面三层的“巨人大厦”停工，陷入财政危机的“巨人” 因为1000万元的资金缺口而轰然崩塌。,巨人集团的多元化发展,2004年8月，史玉柱出任香港四通控股集团CEO，年薪仅一元。 上海一家媒体把他列入中国悲剧企业家之“英雄末路企业家”10人榜,2019/7/30,20,原因分析：,1、战略原因 选择行业 选择比例 利用优势？ 2、外部因素 银根紧缩、融资困难、行业特殊性 3、内部因素 管理混乱、决策随意,2019/7/30,21,引例2 海尔的手机业务,2000年开始手机业务 由于移动手机业务表现不理想，海尔电器的营业额从2004年的31.43亿元减少至2005年的16.29亿元。纯利更由20004年的1900万元，变至2005年出现1.57亿元的亏损。加上需为商誉作出3.22亿元的准备，故造成该集团2005年业绩出现4.33亿元的亏损。 2006年海尔电器(1169.HK)23日宣布，已和海尔集团的一家子公司青岛海尔集团控股(BVI)有限公司与20日签署协议，决定出售移动手机业务给海尔BVI，以专注发展白色家电业务。,2019/7/30,22,引例2 海尔的手机业务,出售手机交易的价格约为4.2亿元，海尔电器将获得约9000万元的溢价。公司在出售了手机业务之后，其业务仅剩盈利性较强的洗衣机业务，从财务上可以做到扭亏为盈。海尔集团则可以通过这一操作彻底明确海尔电器的白色家电旗舰定位。 海尔电器此次剥离手机业务，拉开了一系列白电注资的序幕。,2019/7/30,23,问题？,战略失误： 什么是多元化？ 为什么多元化？ 怎样多元化？,2019/7/30,24,企业多元化战略的成功范例,一、海尔企业多元化发展战略 （一）名牌战略阶段 （ 1984.12-1991.12） 海尔的观念是引进消化吸收国外技术，不仅是硬件，关键是三全（全员、全面、全方位）的质量体系。而国内其他企业当时则是只顾上产量，忽视企业管理。,2019/7/30,25,海尔的品牌、多元化阶段跨越式增长,2019/7/30,26,海尔与TCL、长虹的发展比较,2019/7/30,27,2019/7/30,28,（二）多元化发展战略阶段,（1991.12-1998.12） 海尔以吃休克鱼、以海尔文化和海尔管理模式低成本扩张，迅速构建起国际化大公司的规模；采取做好一个再做其他的作法，东方亮了再亮西方，而其他企业要么停留在原来的产品上，要么在没有作好的基础的前提下扩张造成失败。,2019/7/30,29,2019/7/30,30,三、国际化战略阶段,（1998.12以来） 海尔在出口方面的战略是“出口创牌”，而不是“出口创汇”。海尔产品以“先难后易”的方针首先进入发达国家，创出名牌之后再进入发展中国家。,2019/7/30,31,企业要回答的问题？,什么是多元化？ 要不要多元化？怎样多元化？,2019/7/30,32,第四节 企业多元化战略,多元化战略研究框架,选择、 进入、整合,风险与控制,规模经济,企 业 多 元 化,多元化 的界定,多元化 的分类,范围经济,资本分派,基于核心能力的企业多元化,2019/7/30,33,第六章 公司战略,一、什么是多元化,（一）多元化分类,2019/7/30,34,多元化的界定,多元化（diversification）常被称作多角化，多样化， 跨行业经营，多种经营 多元化指一个企业同时在二个或多个行业中从事经营 活动，同时向不同行业的顾客提供产品与服务,2019/7/30,35,多元化程度的分类,多元化程度,无关多元化经营,相关多元化经营,无关、相关多 元化经营,主导行业经营,单一业务经营,某一行业产品 占销售额比重,公司类型,关系,95%,70% ；95%, 70%；各项业务间有协同性, 70%；部分业务间有协同性, 70%；,低程度多元化,中等程度多元化,高程度多元化,极高程度多元化,A,A,B,A,A,A,B,B,B,C,C,C,2019/7/30,36,企业多元化分类,利格列 1967年 专业化比例分类法,罗美尔特1974年 三指标分类法,帕勒普1985年 产业结构熵值法,卡彭等 基于市场分类法,Single Product SR Dominant Product DR Relation Product RD Unrelated Pro UD,2019/7/30,37,（二）企业多元化测度,1、利格列企业多元化测度,2019/7/30,38,2、罗美尔特多元化战略测度,单一业务 SR 0.95,主导业务型 0.7SR0.95,企 业 多 元 化 分 类,相关业务型 0.7SR0.95,非主导业务型 0.70.7,不相关业务型 SR0.7 RR0.7,2019/7/30,39,3、帕勒普多元化测度,设有N个产业项，每个产业项有M个产业 Pi为企业中i产业项产品销售在企业总销售中的比重,Pj为企业中j产业项组产品销售在企业总销售中的比重,2019/7/30,40,3、帕勒普产业结构熵值法,Pij为企业中j产业项组中i项产品销售所占的份额，DRj为j组中各产业项的相关多元化水平,总的相关多元化水平：,总的多元化水平：,2019/7/30,41,(三)基于多元化分类的研究,研究案例： 100家上市企业多元化程度比较研究 分类方法：罗美尔特方法 多元化程度：多元化程度=多元化系数业务数量系数 业务量系数定义： 业务数量3项 业务数量系数=1 3项业务数量5项 业务数量系数=2 6项业务数量 8项 业务数量系数=3 8项业务数量 业务数量系数= 4,2019/7/30,42,多元化系数定义：,2019/7/30,43,100家上市企业多元化程度比较,2019/7/30,44,100家上市企业多元化程度分布,多元化水平值,每一多元化水平值企业数量,2019/7/30,45,企业要回答的问题？,为什么多元化？,2019/7/30,46,联合性定价 各BU相互支持 类似业务组合的公司间相互支援 减少通用资源在各BU内重复建立 无形资源（品牌、声誉、技术）低成本转移 组织能力的移植,二、实施多元化战略的动因,（一）企业多元化战略动因,实现范围经济性（资源与能力共享和移植带来成本节约）,增强市场竞争力,2019/7/30,47,多元化公司是一个内部资本市场 同时是一个劳动力市场,二、实施多元化战略的动因,降低交易费用,降低经营风险,企业的经营风险降低,2019/7/30,48,（二）多元化的两种基本选择,多元化的战略方向选择,通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值 业务间技能与能力的转移 资源共享、设备共享，降低成本 统一品牌 组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势,相关多元化,无关多元化,通过无关多元化经营分散风险 通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化,无关、相关多元化,2019/7/30,49,（三）相关多元化动因,相关多元化企业拟进入的业务，其价值链活动与现有业务的价值链活动间拥有有价值的“战略匹配”关系。 目的：通过“战略匹配”（Strategic Fit）达到活动共享和转移（传递）核心能力，形成更大的竞争优势，增加企业价值，实现股东价值最大化（2+2=5）,2019/7/30,50,相关多元化的决策依据,实现股东价值最大,三项检验,2 + 2 = 5 （整体大于局部之和）,行业吸引力检验有吸引力或可以变得有吸引力 成本检验进入成本不能高于未来的全部利润收入 效益检验进入行业与母公司的相互联系使其获得 竞争优势或母公司获得增强竞争优势,2019/7/30,51,有价值的战略匹配形成相关多元化的竞争优势,后勤活动,技术,顾客服务,后勤活动,顾客服务,运作,营销,渠道,技术,运作,营销,渠道,支持活动,支持活动,战略匹配类型：,业务A,业务B,潜在的竞争优势来源,技术匹配,运作匹配,销售渠道与相关顾客匹配,管理匹配,2019/7/30,52,技术匹配,建立共同技术或传递技术诀窍的潜力 潜在效益 * 技术开发、新产品开发上节约成本 * 缩短新产品从开发到进入市场的时间 * 相互依存的销售额增加（如本田的发动机技术）