用8D解决问题——8DTraining.ppt

Page 1,8D Training,用8D解决问题,Page 2, 什么是8D过程? 为什么使用8D解决问题? 有效解决问题存在哪些抑制因素? 1-8 步骤 8D形式,用8D解决问题 (培训内容),Page 3,什么是8D(8步骤)解决问题过程,8D是当问题的原因为未知时一种解决问题的标准方法. 8D是交流纠正措施的一种形式,一种提高意识和报告改进进展情况的方法. 8D是一种解决问题的工具,作为一个过程, 8D应从问题出现时就开始. 作为一种标准, 8D是一种办事规范: 以事实为依据 用数据说话 致力于处理根原因,而不是症状,Page 4,8D解决问题的方法, 规则 存在一个不知原因的问题,并且 问题的范围及复杂程度需要一个小组的技巧 和才智去解决,Page 5,8D解决问题的方法(简介),1. 意识到问题 组成小组 2. 介绍问题 3. 确定和核实根原因 鉴别和选择潜在根原因 选择最有可能的根原因 4. 采取短期纠正措施(ICA interim corrective action) 验证所采取措施的有效性 5. 采取长期纠正措施(PCA permanent corrective action ) 6. 验证所采取措施(ICA和PCA)的有效性,Page 6,8D解决问题的方法(简介),7. 介绍为避免(问题)再次出现对系统做了哪些变化 类似的过程(工艺) 有关的控制方法 8. 承认小组成绩,Page 7,8D解决问题的方法(进一步阐述),1. 意识到问题 组成小组 采用小组方法 建立一个对产品/工艺了解的小组(3-5人) 小组必须有时间和有权研究和验证理论 小组必须有一个领导小组完成整个过程的组长 小组必须有一个能采取纠正措施的“拥护者”(Champion) 2. 介绍问题 使用5个W和2个H来说明问题 何人(Who)/何事(What)/何时(When)/何地(Where) /原因(Why)/方式(How)/数量(How many) 使用是/否格式,Page 8,8D解决问题的方法(进一步阐述),3. 确定和核实原因 鉴别和选择潜在根原因 选择最有可能的根原因 鉴别可能造成问题的所有根原因 根据问题介绍,分离并通过试验证实根原因 鉴别不同的纠正措施,以消除根原因 4. 采取短期纠正措施 验证所采取措施的有效性 确定并采取遏制(绷带援助)措施,将用户与问题隔离开 验证ICA的有效性 5. 采取长期纠正措施 验证和采取永久(不可撤销的)纠正措施(PCA) 采取不间断控制,以确保消除根原因 监控PCA的作用,以验证纠正措施是否有效,Page 9,8D解决问题的方法(进一步阐述),6. 验证所采取措施(ICA和PCA)的有效性 定量确认所采取的纠正措施有效 确保纠正措施不产生不良副作用 7. 介绍为避免(问题)再次出现系统作了哪些变化 类似的过程(工艺) 有关的控制方法 修改管理体制,操作制度,方法和做法,防止再次发生. 检查类似过程是否可能存在类似问题,必要时采取 纠正措施 8. 承认小组成绩 承认小组集体做出的努力,Page 10,为什么使用8D方法解决问题,传统解决问题方法 8D方法 为避免出现问题所花时间和 获得最大的经验 费用为8D三倍 52%问题再次发生 实现永久性纠正措施 因此 因此 80%时间花在解决日常问题上 组织的时间和精力花在 计划和防止问题上 组织只擅长于“局面控制”-救火队员 组织能控制局面 解决问题始终停留在高级经理 (专家)层 需要使用8D小组方法的一定经验,Page 11,福特公司对其25000名工程师在解决问题的体验方面所做的调查:,最好的体验 最差的体验 * 在一个重视8D过程的完整性的组织 * 对问题的定义不正确 中工作 * 拥护者 * 小组参与差 * 有一个核心小组(组长,记录员,组员,促进员) * 没有使用逻辑过程 * 缺乏技巧 * 问题说明清楚 * 管理层要求尽快解决问题(不惜代价) * 鉴别出了根原因 * 可能没有正确鉴别出问题的原因 * 采取了纠正措施 * 没有采取永久性措施 * 重视小组方法 * 导致问题有可能再次发生,Page 12,有效解决问题的抑制因素,* 没有正确介绍问题 对问题介绍必须有足够重点，以便于小组能有效处理 * 加快解决问题的努力 跳过一些步骤，企图获得快速解决办法 * 小组参与差 不是所有小组成员都有效参与 小组没有考虑到所有可能性 * 没有使用逻辑思维过程 解决问题的努力缺乏优先考虑，分析和审议问题 这一步骤,Page 13,有效解决问题的抑制因素,* 缺乏技巧 解决问题者没有经过解决问题方法，数据分析等培训 * 管理层没有耐心 时间限制过紧,造成不能正确介绍问题,做出恰当分析, 确定根原因和有效采取纠正措施 * 将潜在的根原因错误鉴别为根原因 由于没有找到真正的根原因,问题再次发生 * 没有采取永久性纠正措施 管理层不同意小组的解决方法,不批准所建议的纠正措施,Page 14,8D解决问题的具体方法,意识到问题 组成小组 小组的规模:3-5人 拥护者(应该) 具有问题的归属感 支持最后决定 有权采取最后决定 拥护者的任务: 协助小组: 制定任务的重要性 保持完成任务的压力 提供领导 审查小组进展情况,Page 15,8D解决问题的具体方法,组长 是小组成员 起项目经理的作用 保证小组完成任务 确定会议日期 编制议程 在小组内有最后控制权 设定目标和目的 组员 任务力量的主体 具有所需的技巧 遵守8D过程 必须具有很好的判断力,能做出有力的评价和建议 记录员 是小组成员 作记录和颁发会议记录 协助组长做好会议后勤工作 跟踪和记录非小组成员的重要贡献 负责行政细节 负责数据保管,Page 16,8D解决问题的具体方法,促进员 可任意选择的位置 对主题内容持中性(态度) 鼓励参与 小组过程方面的专家 监督和引导小组向既定目标前进,Page 17,8D解决问题的具体方法,2.介绍问题 介绍问题是解决问题的关键因素 它是介绍什么事情除了问题 指出问题的症状,程度和后果 画一个过程流程图 画一条时间线 提出哪些做了变化 用5个W和2个H来确定问题 何人(Who) 何事(What) 何时(When) 何地(Where) 原因(Why) 方式(How) 数量(How many) 使用是/否格式,Page 18,8D解决问题的具体方法 (具体介绍5个W和2个H),何人(Who): 鉴别与问题有关的人 描绘出有关抱怨的用户的特征 哪些操作人员有困难? 哪些厂家有抱怨? 何事(What): 对操作的区别清楚吗? 有问题的物理迹象需要检查吗? 对故障进行彻底检查并对结果做出说明了吗? 有照片吗? 何时(When): 如果部件上出现缺陷,缺陷在哪个部位? 用户抱怨在哪个地理位置? 何地(Where): 确定出问题出现时间和早期盛行时间 所有生产作业班都有同样问题吗? 问题是在一年中什么时间发生的? 原因(Why): 说明可能造成问题的任何已知原因,Page 19,8D解决问题的具体方法 (具体介绍5个W和2个H),方式(How): 问题是在什么生产方式下发生的? 发生问题时是采用什么程序(方法)? 数量(How many): 问题的程度有多大? 问题是增加了还是减少了?,Page 20,8D解决问题的具体方法,3.确定和核实根原因 鉴别和选择潜在跟原因 选择最有可能的根原因 鉴别可能造成问题的所有潜在原因 根据问题介绍,分离并通过检验每个潜在原因以核实根原因 采用因果图(鱼刺图) 用图表鉴别所有过去或现在的潜在原因 总结出最有可能的根原因 提问做了哪些变化? 变化的详细情况 变化的时间日期? 提问为什么?至少五遍 提问该潜在原因是以什么方式产生了问题?,Page 21,8D解决问题的具体方法,4.采取短期纠正措施 验证所采取措施的有效性 确定和采取遏制措施,将用户与问题隔离开 验证遏制措施的有效性 典型的遏制措施有: 100%检验 用“合格库存”更换 改变原材料 改变加工方法 加强检验 提高工具更换频率 验证 计划 做(执行) 检查(跟踪和汇报) 措施(评价遏制效果),Page 22,8D解决问题的具体方法,5.采取长期(永久)纠正措施 计划 确定和采取最永久的纠正措施 做(执行) 选择持续不断的控制,以确保消除根原因 检查(跟踪和汇报) 监视所采取的永久纠正措施的作用 措施(评价PCA效果) 必要时采取临时措施 请记住,PCA必须与根原因结合在一起才能消除问题 采用五个为什么,以解决系统问题,Page 23,8D解决问题的具体方法,6.验证所采取措施(ICA和PCA)的有效性 计划 制定一种方法以验证纠正措施的有效性 做(执行) 定量确认所选的纠正措施能够解决问题 检查(跟踪和汇报) 在曲线中测验准备采取的纠正措施 在实际过程或现场评价中模拟解决方法 证实没有产生另一个问题 定量表示主要指标的变化 工作台/实验室试验 SPC图表 废料率 QOS指标 措施(评价PCA效果) 保证所采取的纠正措施不会产生不良的副作用,Page 24,8D解决问题的具体方法,7.介绍为避免问题再次发生采取了哪些系统变化 类似的过程 有关的控制方法 修改管理体制,操作制度,方法和做法,防止问题再次发生 政策 指令 方法 做法 组织 管理体制 检查类似的过程是否有发生问题的相关可能