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假如我是这样的经理,目 录,. 作为领导的适应性缺少的经理 1. 不能从宏观上认识事物的经理 2. 不能判断的经理，不迅速判断的经理 3. 很健谈，但没有行动能力的经理 4. 自身没有做过策划的经理 5. 没有创意的经理 . 不能给上司提出意见的经理 . 不会“指示”的经理 . 不能培养部属的经理 1. 不能认识培养部属作用的经理 2. 不管什么事情，都自己做的经理 3. 不能完全委托给部属的经理 4. 只委托事情，不检查也不指导的经理 5. 不给部下挑战机会的经理 6. 不能进行具体业务指导的经理 7. 不能回答部下提问的经理 8. 懒于做基本教育的经理,. 作为领导的适应性缺少的经理,1. 不能从宏观上认识事物的经理, 不能从宏观上认识事物的经理 - 有些经理只考虑与自己部门有关的事情，对其他部门漠不关心。 不管在什么情况下，只在自己部门这个篱笆内考虑事物、采取行动。 这样的经理并不能得到经营者的信赖。 - 经理既是部门的领导，又是公司经营核心在部门的管理分支，作为 经理应该时刻牢记这一点。 经理的角色定位：职权基础是公司的任命或委托，对公司负责; 公司的职务代理人,言行要体现公司的意志; 维护公司的利益。 - 学会宏观（Macro）的思考，抛弃微观（Micro）的思考。领导才能 卓越的经理是能够运筹帷幄，从全局上把握正确方向的。,2. 不迅速判断的经理, 不迅速判断的经理，不能判断的经理 在业务现场，有时会被迫要求立刻做出某种判断，如：从两者中选一， 用No来拒绝? 用Yes来接受? 向前走? 暂时后退？ 选择 A 产品？ 还是选择 B 产品? . 在现场能迅速给出答案的人就是经理，否则就不能当经理。 - 没有判断力的经理是最不称职的经理。对一个问题做出正确、果断的 判断是解决一切问题的前提；错误判断的后果会导致失败，正确的判 断是奠定成功的基础。 - 如果能够及时准确的把握相关信息和经营者的意图，迅速准确地做出 判断就会易如反掌。,3. 没有行动能力的经理, 很健谈，但没有行动能力的经理 - 只要一开讲，就会不停地夸夸其谈的经理，如果他的行动能力同样 出色，那么他可能会得到尊重；但事实往往是：很健谈的经理的行 动能力会落后。 - 公司需要的不是评论家，而是能够靠实力提高绩效的实干家。 评论家经理，将被他的上司和部下所排斥。 - 没有行动、光说不做，绩效是不可能提高的。,4. 没有做过策划的经理, 自身没有直接做过策划的经理 - 为了适应时代的变化，使部门的革新进行下去，有必要打破现有的 工作规程，进行流程再造。这样做需要什么呢？首先便是创造力、 策划力。现在越来越多的公司把创新开拓的能力作为对经理评价的 重要方面。 - 有没有写过策划书？ 写策划书，可以充分表现你的创新与组织能力；亲自写则可以理顺 自己的创意、思路，增强策划方案的可操作性，而且可提前掌握执 行过程中的难点、要点，以便在实际业务中有针对性地进行指导。 - 1年应拿出数次重要的策划提案。 大胆创新、锐意改革是这个竞争的时代要求各位经理应必备的能力、 素质，想迎接挑战吗？动手去写优秀的策划提案吧！,5. 没有创意的经理, 根本想不出什么创意的，策划能力缺少的经理 - 从没有直接做过策划的经理，究其原因，很可能是根本就想不出创意 的人。在这样一个靠创造力赢得竞争的时代里，如果作为一线领导角 色的经理缺少策划与创新的能力，可以说是致命的缺点。 - 要求部下工作中时时处处要创新，自己却原地踏步，是不以身作则、 难以服众的，很快将会被淘汰出局。 - 尽量避免否定或批评是激发自己与员工灵感的关键，这也是“头脑风 暴法”的首要原则（参见Brain Storming）,头脑风暴法-Brain Storming, 背景说明 头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，学习和掌握这一方法，不仅能培养员工的创造性，还能提高工作效率，塑造一个富有创造性的工作环境。 五大原则 1. 禁止评论他人构想的好坏； 2. 最狂妄的想象是最受欢迎的； 3. 重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳； 4. 鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感 5. 不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动,6. 不能给上司提出意见的经理, 不能给经营层提出意见的经理 - 经理是部门的头儿，头儿如果不能代表其部门的意识来讲话和行动是 不行的。当属下职员对公司的经营方式存在看法，而经理本身也有 相同的意见时，应该能够大胆、坦率地向上司提出来。 “Yes Man” 的经理，是“无能的好人”，是不能起到头儿的作用的。 - 跟属下职员很傲慢，对上司是 “Yes Man” 的经理。这种两面派的经 理最终将失去上司的信任和赏识，下属的尊重与拥护， - 把所了解到的基层对公司运营的意见与建议能够进行补充并完善，及 时的反映到公司经营层才能真正起到经理作为上下级之间信息联系 纽 带的作用。,7. 不会“指示”的经理, 因指示方式问题而持续低效运营的经理 - 部门能否正常、高效的运转在很大程度上取决于经理的指示方式。 经理的行为方式中起核心作用的就是 “指示”。有一些经理因指示方 式存在问题而使部下无法准确领会其意图，影响了部门的工作绩效, 这是经理在沟通与表达的能力上存在问题, 是自身的问题。 为尽快 弥补此不足，可报名参加管理方面的研修班以求提高。在业务时间 里自费充电是经理提高自己的有效途径。 - 不明不白的指示，会给部门间、业务单位间产生不利的影响。 - 正确的指示方法： 第一：要传达 “做什么、到什么时候、还有怎样做” 等与目标一致的明确 的指示； 第二：要传达 “ 为什么要做这件事情” 的目的，即应达成的目标。,. 不能培养属下职员的经理,1. 认识不到培养部属作用的经理, 认识不到培养部属的作用的经理 - 培养部属是管理者重要的任务。如果不培养属下，组织的力量就不能 增强。而且，如果不依次培养后续的继承人，就不能使公司持续发展 下去。有些经理却把这样简单的道理给忽视了，或者根本就不想这么 做， 这是作为经理的重要失职。 - 实绩提高了，但被免职的经理。评价经理的能力，不单单是他的工作 成效，对于部属的能力是否有提高，也是评价其工作质量的重要因素。 - 如果不培养部属，会使公司的力量削弱。企业要成功，便需要广纳人 才，但人才不是天生的，况且学校能教的有限，各个企业的差异性也 很大，因此能否有效培育自己的部属便成为经理重要的能力之一。人才 队伍建设将会成为本世纪企业王国角逐的关键要素，国际级的企业纷纷 建立自己的企业大学，迫切培养人才，便是最佳的写照。,2. 不管什么事，都自己一个人做的经理, 不管什么事，都自己一个人做的经理 - “这样一件事情也做不到? 好吧，这件事我来做，你去做别的事情吧” 有的经理在这种情况下会把部下的事情抢过来做，但一旦这样，那 个员工以后再也不会做这种事情。不论时间怎么推移，部下也不会 学习到并超越经理的能力。换言之，这样的经理是不会培养属下职 员的经理。 - 属下职员不熟练是自然的。经理之所以成为经理，必有他在相关领 域的过人之处，成为经理后，还应保持一颗平常心，对部属多一份 真诚。您不教部属，部属在不久的将来也会学到，但是这样您会丧 失你的领导能力，也会丢失一份尊敬与信服。 - Learning by doing-“做中学”，经验是由实践积累的。经理也曾有 过新手与成长的经历，所以放手让你的部下去做吧，努力的培养他， 看到他的成长，你也会有成就感。,3. 不能完全委托给属下职员的经理, 不能把业务完全委托给属下职员的经理 - “委托给你，发奋干吧！”虽然这样对部下说，但实际上却并非如此， 在他处理事情的过程中过多的参与意见；原本部下在接受任务后希 望通过努力，展示自己的才智，但你的干预使其被迫按照你个人的 方式来推进。这样做，不利于发挥属下职员的主观能动性，也不利 于对他的信心的培养。 - 不要怕结果，把事情委托给部下。大胆放权，使其感受到你对他的 信任，任其发挥，给他一次机会，还你一个惊喜。,4. 不检查的经理, 只委托事情，不检查也不指导的经理 - 在“委托”的过程中，侧面进行指导是必要的，只委托、不检查也不 指导是不妥当的。委托事情后在远处带着关心、凝视的姿态很重要。 如果他提出问题就正确地给予回答、对于他在过程中的汇报或结果 报告也应在看完其内容之后进行评价，给予肯定或称赞。 - 委托事情的种类（Type）试想一下，在工作中，你经常委托 部下的工作属于以下哪一种类型？ 第一：出于培养部下的目的，有计划地进行委托。 第二：自己没有推进的能力，因此委托。 第三：因为嫌麻烦而委托。,5. 不能进行业务指导的经理, 不能进行具体的业务指导的经理 - 经理是现场的管理者。现场的管理者不对现场的方方面面不精通是 不行的。全面掌握属下职员的业务内容是理所当然的，除此之外, 作为经理必须要达到这种水平：一旦亲自动手做某项具体业务，就 必须出类拔萃。 对于属下的职员不能进行业务指导，就没有资格成为经理。 - 不能够让技术进步的经理，是不具备专业技能的经理。作为具体职 能部门的经理，不具备纯熟的专业技能，其管理工作的开展就只能 是空中楼阁、水中望月。 - 经理也需要业务方面的学习。所谓“学如逆水行舟，不进则退”，尤 其在如今知识经济的时代里，不随时随地的掌握新的知识，跟进新 的观念，就会面临被淘汰的危险。“长江后浪推前浪”，各位经理， 难道你没有感受到它的压力吗？,6. 不能回答提问的经理, 不能回答属下职员提问的经理 - 闲谈的过程中，被属下职员问到关于汇率的问题，或者6西格玛是 什么的问题，这时经理若不能回答就不太像话了；而如果被问到有 关部门内部业务的问题回答不出时，那就简直说不过去了！ 经理要做好回答各种各样的提问的准备。 - 不要胡乱转移话题。碰到了棘手的问题，请正面应对。有时候，解 决问题的方式比如何解决问题更加重要。 - 提高自已，不断超越自我，突破自我，以身作则，成为部属的表率 吧！,7. 不进行教育的经理, 懒得做基本教育的经理 - 不仅要让属下职员做好自己的业务，让他们每一个人成为一名优秀的 业务人员也是经理的职责。 - 经理应留意的应由自身做起的基本教育环节: 仪容仪表（清洁端庄、发型、作业服） 上、下班时的礼节（遵守时间、迟到、外出、下班时后续整理、加班） 业务态度（业务中闲谈、业务中姿势、无故离席、整理整顿等） 电话礼节（洪亮的声音、错误的语言、记录准备、私人电话、长时间的电话） 语言使用（与职场协调的口气、正确地使用用语、敬语等） 顾客应答（微笑郑重地应答、对待客人时迅速地应答、在走廊等地方是不是 有礼貌地打招呼） 公私分明（私人的电话使用、公费物品的私人使用、器械类的私人使用、带 来不必要的私人物品等）,8. 不会责骂的经理, 不会有技巧地责骂属下职员的经理 - 善于培养有能力的属下职员的上司，在技术上，即方法上都有共同点， 其中之一就是有技巧地批评。 - 不能大骂属下职员的经理不能培养自己的属下。正所谓“爱之深，痛之 切”，痛之切则责之切也。 还有，不能有技巧地责骂的经理也不能培养自己的属下。责骂的技巧 是经理必须具备的技能。 - 责骂说明什么呢？你会选择以下哪一种呢: 、说明你在替你的属下着急，你是恨铁不成钢。 、你在想：他们怎么这么笨呢？如果我来做 - 不能发火，仅仅要责骂。要注意批评的方式方法，更要注意对方的感受： 他可能是无心之举，可能他有他的想法，他的初衷也是想把事情做好啊！,假如我是这样的经理(),2003. 05.18 海信（北京）电器有限公司,目 录,. 不能给公司的实绩提高做出贡献的经理 1. 没有目标达成意识的经理 2. 经常达不成目标的经理 3. 不能有计划地推进业务的经理 外 . 不能发挥领导能力的经理 1. 不跟属下讲公司计划的经理 2. 不能理解经营理念的经理 3. 不给属下传达信息的经理 外 . 看不出能力进步的经理 1. 不进行自我启发的经理 2. 除了专业领域之外，对其他不懂的经理 3. 没有时代感的经理 外,. 不能给公司的实绩提高做出 贡献的经理,1. 没有目标完成信念的经理, 没有 一定要完成目标 这种信念的经理 - 部门的目标是公司经营目标的分解。只有各部门的目标达到了，公 司的目标方能达成。达不到目标，公司的发展就无从谈起。 目标意识淡薄、缺乏完成目标的信念的经理，应该被认为是对公司的 发展缺乏信心的经理。 - 忘记了目标，甚或根本就不知道目标。这样的经理就像撞钟的老和尚， 浑浑噩噩的日复一日，年复一年；公司如果存在这样几个经理，那么 这个公司的人力资源管理体系，就是失效的。 - 对于目标的完成，重要的是，计划的分解落实到位及实施对策的设定， 以及员工对计划的了解与信念；这些是保证计划完成的关键环节。,2. 树立安逸的目标的经理, 仅把目标设定为 “努力目标” 的经理 - 目标是为了达成而设定的，但有些经理把部门的目标当作装饰品一样， 挂在一旁。如果经理不能对目标的作用有清晰的认识，那么属下职员也 就不可能对目标引起足够的重视。结果只能是部门的所有工作失去了目 标的指引而变得盲目。 请时刻记住：部门的所有活动都是围绕着达成目标而展开的。 - 发表没有主体性的目标。空洞的目标，就是没有目标。 - 如果经理没有信念 领头羊放弃了到达目的地的努力，那么整支队伍将走向何方呢？,3. 不能达成目标的经理, 从结果来看，经常达不成目标的经理 - 有些经理充分认识到了目标的重要性，但从其执行的结果来看，却总是与 目标距离很远。究其原因：第一是没有凝聚起员工对于目标的信心和力量； 第二是在推行计划的方式方法上存在缺陷。这样的经理，毫无疑问肯定会 被剥夺资格。 - 作为经理没有力量（Power）。经理在其岗位上领取薪资与享受福利，回 报给企业的是绩效。无法产生绩效的经理，就像不能拍出清晰像片的照像 机一般，期望很高，结果是大跌眼镜。所以经理必须面对的现实是创造一 流绩效，否则只有下岗。企业的竞争极为现实，每一分没有产出的投入都 会降低竞争力。 - 没有目标的战略。可想而知它执行的结果。管理工作的第一步便是拟定计划，孙子兵法第一篇“始计篇“，说明所有的作战开始于计算与计划。品管大师戴明博士的管理循环PDCA，也是从Plan开始，因此作为经理的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划。不论是长期的战略规划，如年度营销策划、年度预算、质量改善计划等，还是短期的战略规划，如人员招聘计划、新产品上市计划、筹办公司运动会等，都需要应用到计划的能力。,4. 无计划的经理, 不能有计划地推进业务的经理 - 不能达成目标的经理，不能提高绩效的经理大多都在无计划地推进 业务。没有 到什么时候，应该做什么 的想法，只顾着处理眼前的 业务，只想着能打发掉今天一天的业务。这样做是不能提高实绩的。 - 随机应变的指示，让属下职员困惑。混乱的思路下不可能有清晰的 指示，员工在你的指挥下会疑惑：我们到底在做什么？ - 无计划运行的部门 。没有主攻目标，搞“四面出击”；或者找错主攻 方向，迂回作战，花费了许多的人力、物力、财力，还达不到理想 的工作效果，这种部门的工作效率可想而知。,5. 不跟属下说计划的经理, 不跟属下说公司的方针、计划的经理 - 所有成员不能不作为行动指南的就是公司的计划，而作为所有成员 的根本指南的就是公司的基本方针。经理有必要检查属下是否充分 理解方针、计划。有些经理别说检查，就连正确地传达也做不到。 这就是独断专行。 - 对经营计划不关心的经理。自己对公司的方针、计划不能引起足够 的重视，则更不可能跟属下去讲解公司规划了，那么他领导的团队 也就失去了战斗力与参与竞争的能力。 - 所有业务的开始要根据公司的方针。不跟属下去讲解公司方针，员 工就不知道公司的发展目标，不利于树立员工对公司的信心，不利 于培养员工对公司的归属感，员工也就会失去努力的方向， - 要学会在身上。从我做起，从自身做起，一切变得有可能。,6. 对于改善不关心的经理, 对于业务的改善或改革不关心的经理 - 时代正在快速地发展，世界正在变化，所以公司如果不在各个方面 寻求变化是不行的。在这种时候，不喜欢变化而只想维持 现状的经 理肯定会成为企业发展的障碍，这是不争的事实。 当今，在所有的业务现场对应变化，被视为是最先进的。 - 否定属下提案的经理。否定属下提案的同时你也永远地失去或拒绝 了一位你未来的得力助手。 - 创造人人改善部门的氛围吧。发动团队的力量，大家一齐行动，去 营造全新的生活理念创新就是生活！,7. 对于完成时间没有概念的经理, 对于拖延完成时间毫不在意的经理 - 有些人毫不在意拖延完成任务的时间。拖延回款时间，会导致收款的 迟延，对资金调拨产生影响。明明知道这个简单的道理，却还是不在 意完成任务时间的管理者，作为经理是没有资格的。如果拖延时间成 为习惯，属下职员遵守时间的意识也会变得淡薄,则完成任务、甚至完 成公司的目标就是不可指望的事情。 - 对于任务的完成时间太模糊。没有时间概念，对交办的任务没有紧迫 感，久而久之，你没完成的工作将越堆越多，你也将在这成堆的工作 中从经理的岗位上消失。 - 不要懒于检查进行状况。磨刀不误砍柴功，在过程中，经常回头总结、 检查工作的进展情况，是保证你按时完成任务的关键，,. 不能发挥领导能力的经理,1. 不知道总经理经营理念的经理, 不理解总经理经营理念的经理 - 经理在理解公司方针的同时，如果不把总经理的经营理念彻底地 悟透是不行的。有些经理可能会毫不在意地说 “真不知道总经理 在想些什么”，但如果不知道，也不努力去知道是不行的。 继续不知道下去，就会从经理的位置下来。 - 不能跟属下说明经营理念的经理，多半是自己也搞不清楚的经理。 不懂得总经理的经营思想，又怎能保证你的工作不偏离轨道，那 你的下属呢？他们的工作又根据什么展开呢？ - 总经理所讲的 “理念” 应记下来。 - 自上而下地统一思想，是保证公司稳步前进的必要条件。,2. 以强权操纵属下的经理, 只能以强权操纵属下的经理 - 操纵属下的方法有两种。一种是依靠行政命令的方法，另一种是 发挥部下的主观能动性，让部下自发的去做的方法。用命令来操 纵是必要的，但只依赖于命令来操纵则并非领导的水平，应该培 养让部下自发地去做事情的领导能力。 - 属下的心会疏远的。历史上强权与暴政是联系在一起的，这种领导 方式会引起员工的不满与反感，失去向心力。有时候，强权与无能 也是如影随形的，这种领导又怎能使员工心悦诚服呢？ - 强权下使员工不能发挥真正的能力。压力可以使人产生动力，但 压力也会把人压得喘不过气来，从而影响能力的发挥。试想，一个 高度紧张的人与一个轻松乐观的人同时参加比赛，谁会发挥得更好 呢？ - 讨论：能够让员工自发地动起来的条件。,3. 不给属下传达信息的经理, 不给属下传达信息的经理 - “要用在哪儿？” “与你没关系，反正在上午之内要完成 ” 这样回答，员工肯定会没有 心情去做。想要发挥领导能力，与部门职员共享信息是很重要的。 信息的共享又是统一思想、齐头并进的前提条件。 - 昏暗的职场和明亮的职场。如同一间昏暗的房子与一间明亮的房子， 你更愿意呆在哪儿呢？所以，作为经理，打开心扉，与员工资源共 享，共同盈造一个明媚的空间吧！ - 不要疏忽信息的传达。信息传播的质量与速度，决定了文明进步的 程度。公司内部也是如此，擅长沟通的组织，进步速度较快，防范 问题的能力也较高，思想的统一性也较强。,4. 不身先士卒的经理, 有事情时不站在前面的经理 - 成员对领导的信赖感，在很大程度上取决于出现问题时领导的态度。 当出现问题时，不挺身而出承担责任、解决问题的经理会丧失属下 的信赖。 当部门出现难题时，经理会怎样做呢？ 是让部下对你的信赖感消失？还是成倍增加呢？ - 把困难的局面交给属下，自己是. 拿破仑说：“困难在印证一个人的伟大程度”，这句话说明了解决问题 是经理重要的任务，也是考验经理能力的最佳方式。把自己都无法解 决的难题推给部下，就象战场上的逃兵，而你却是逃跑的将领。 - 有比其他任何事情都重要的 “出现问题时”？出现问题时，经理必须 站在前面，借口走开是无能的表现，任何理由在此时都是无力的。,5. 不考虑顾客的经理, 对于自己公司的顾客什么也不考虑的经理 - 对于销售部门的经理来说这也许是不可能的事情，但作为生产部门或内 部管理部门的经理，有些人就根本没有关注企业内部顾客（指全体员工） 满意的提升。不考虑自己公司内部的顾客, 就是对公司的事业根本没有 理解。 想请问这样的经理：“你和你部下的工资是从哪里来的？” 提高用户和消 费者的满意度，其基础在企业内部，企业向用户和消费者提供的产品和 服务质量是由企业全体员工创造的，所以企业要提高外部顾客满意度 首先要提高内 部顾客满意 度。 - 内部顾客、外部顾客（电话应答） - 全员都以销售人员为榜样关注自己的顾客吧。,6. 只会辩解的经理, 只会转嫁责任的经理 - 有些经理根本没有责任意识； 不管在什么事情上，有些经理总是想要辩解； 最坏的是，把自己的责任转嫁给属下。 作为经理，你的态度应该是反过来的。部门内出现状况，应主动承 担责任，属下的失误就是自己的失误，经理需要的就是这种姿态。 - 总是说做错的是属下职员。 主动承担责任，是对领导的基本要求。 出现失误时，将责任推给部下；那有成绩时呢，功劳首先又是谁的 呢？ - 反省一下自己日常工作中的言语和行动吧。,7. 悲观的经理, 跟属下职员讲悲观言论的经理 - “我们的公司没有前景！”玩笑话？还是真话？经理随口的一句话， 却可能是说者无意，听者有心。领导不能给其成员不安感。应通过 自己的努力传达给员工这样的信息：只要跟着自己，就没有什么可 担心的；只要努力去做，梦想就会变成现实。 - 属下职员会失去希望。 悲观的经理会在举手投足间在员工的心里投下阴影。没有阳光，天 空变得昏暗；“没有明天”，员工们一定开始准备新的应聘资料了！ - 在日常对话中让我们亲密的讲述梦想吧。,8. 不能堂堂正正地说的经理, 在人们面前疏于表达的经理 - 到了经理的位置，在人们面前讲话机会也会多起来的。至少会有把 属下职员召集起来开会的机会。这时的讲话态度对领导的能力会产 生很大的影响。领导最好能很好地讲出可行的话。 在人们面前不能表达自己意思的经理，作为领导是很困难的。 - 经常演说而被拒绝的经理。 - 对话的方式也需要练习。经理的主要任务便是不断的沟通，所以培 养清晰、精准有效的沟通表达能力，是每一位经理的必备功夫，多 花点时间与精力在这上面练习，你的收获会超过你的预想。,9. 不倾听的经理, 不主动倾听的经理 - 在不知道属下职员想法的状态下，如何有的放矢地发挥你的领导能力？ 主动倾听属下职员所讲的，了解他们的真实想法，是经理的应尽之责。 有些经理从没有单独拿出时间与属下职员进行 1对1的交流，这是经理 工作的疏忽。经理的主要任务不就是有效的沟通吗？ - 不可指望的对话和可指望的对话？(-SORRY，I DONT UNDERSTAND!) - 倾听的要领： 亲近、关心、包容、共感、纯粹、谦虚、促进、把握、确认、反映,10. 花公司的钱如流水的经理, 花公司的钱如流水的经理 - 有些经理对属下职员严肃地说 “要有节约费用的意识！”但自己花起 公司的钱来却象流水一样。交际费用用于私人的用途、私人电话随 意打，交通手段几乎都是出租车，报销的费用可以说几乎都是浪费。 如果把这样的经理留任，公司就会倒闭。 - 公私要严格区分开来。,. 看不出能力进步的经理,1. 不进行自我启发的经理, 根本不进行自我启发的经理 - 经理在其部门的专业领域内，应当具备出类拔萃的能力，即要成为 第一；有个前提，即“自从当上经理以后”。在这样的经理手下做事 的职员会很快地成长。 经理如果傻呆着，不寻求自我突破，很可能瞬时间会被超越的。所 以管理好自己的时间，不能稀里糊涂地浪费时间。 - 这个时代，已成为光靠工龄不能保住职位的时代。 - 不给刺激，不时刻反省自己，头脑会退步的。 - 把星期天当作自我启发日吧。,2. 除了专业领域，不懂其他方面的经理, 除了专业领域之外，什么都不学习的经理 - 有些经理认为，专业领域之外的东西不知道也可。一句话就是