《培训与开发》PPT课件 (2).ppt

第六章 培训与开发,学习目标 主要内容 本章重点 问题讨论 技能训练 推荐阅读资料,学习目标,1、定义培训和学习 2、掌握培训需求分析的内容与方法 3、了解培训的主要方法 1、对培训有效性进行评估 2、能够进行员工职业生涯开发与管理,知识点,技能点,本章主要内容,第一节 培训与开发概述 第二节 员工培训系统的建立 第三节 员工培训的主要方法 第四节 职业生涯管理,本 章 重 点,培训与开发的涵义及类型 培训与开发的地位、作用、学习原则 培训需求分析的方法 培训方案的制定与实施 培训效果的评估与反馈 在职与脱产培训的方法 影响职业生涯的因素 职业生涯设计与管理,一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，从20世纪30年代的车载通讯，到第二次世界大战美国步兵的无线对讲，再到后来的宇航通讯，已创造了10亿美元的年利润，而且其发展势头越来越好。1993年，有近10万员工的摩托罗拉公司销售总额达170亿美元，比上一年激增28%，利润更是上升了77%。通讯器材与半导体是摩托罗拉公司的两大支柱。通讯器材方面，全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的市场占有率；而半导体的年营业收入在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。 在总结是什么因素使摩托罗拉公司在如此竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时，该公司的高级管理人员将其归纳为公司实施了成功的人力资源培训计划。 1988年，摩托罗拉公司获得全美质量奖后，公司领导人担心在不久的时间内竞争对手可能会赶上来，而那时产品质量标准也有可能由一种目标变为既定标准。他们相信，在未来十年的商战中，最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力。于是，公司构想了一项大幅度提高包括车间、办公室人员在内的所有员工的上述能力的培训计划。计划要求公司向所有员工提供每年至少40小时的培训时间，而且，在2005年左右这一时间应增加5倍。公司每年投在员工培训中的费用不少于1.5亿美元。 为此，公司成立了专业的培训中心摩托罗拉大学，该大学总部设在伊利洛伊州肖姆堡，从东京到檀香山共设有14所分校。摩托罗拉大学着力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化。通过课堂教学、现场操作、实习、研讨等途径，从普通员工到高级主管普遍获得了较好的实际应用能力。 资料来源：根据胡军辰主编的人力资源开发与管理教学案例精选进行整理，2001，P114-120,导入案例,摩托罗拉公司成功的绝招,摩托罗拉成功的绝招在于？,什么是培训与开发？ 怎样进行培训需求分析？ 培训的方法有哪些？ 怎样进行管理者开发？ 怎样进行培训有效性评估？,第一节 培训与开发概述,走进HRM 讲授与训练 单元小结,所谓操作性条件反射就是指一种在刺激控制下形成操作性反应的条件反射。在斯金纳的实验中，他制作了一个高度控制化的环境斯金纳箱。箱中老鼠只要按压一个杠杆就能得到一颗食丸。起初，老鼠在乱跑的过程中无意压到杠杆得到了食物。然后又乱跑，再无意压到杠杆，得到食物。渐渐地，实验人员发现老鼠按压杠杆的频率上升。最后老鼠会通过不断直接按压杠杆来充饥，这也就表明，它们学会了获得食物要按压杠杆。 在这个实验里面，食物是刺激老鼠按压杠杆行为出现的东西，被称作“强化物”，而食物刺激老鼠按压杠杆的过程就是一个“强化”。在斯金纳看来，学习的过程即一个强化的过程。比如说，在孩子将玩具拿出来和别的小朋友一起玩耍的时候对他进行表扬，那么他（她）下次更愿意和别人一起分享玩具，这是一种正强化作用，它使人为了再现好的刺激而增加某个特定行为出现的频率；而擦伤了，你贴云南白药创可贴好的快，那么下次擦伤你就更可能买云南白药而不是邦迪，这是一种负强化作用，它使得人为避免不好的刺激而增加某特定行为的频率。有人容易将惩罚归于负强化物，事实上，惩罚是与某种特定行为相伴，使其出现的频率削减的令人厌恶的刺激，与负强化物有所不同。惩罚的过程也不是强化的过程，它能减少特定行为却不能教给人正确的行为，很可能使人用一种错误行为代替另一种错误行为。,走进HRM,强化：斯金纳的操作性条件反射,强化效果的实现有赖于个人或动物对强化物的偏好。试想在斯金纳箱里的老鼠如果按压杠杆得到的不是它们渴望的食物而是硬币，那除非它事先学会了交换，否则，硬币这一刺激是怎么都不可能使老鼠按压杠杆的频率提高的。斯金纳的理论中还包括了时间强化表概念。时间强化表分为连续强化时间表和部分（间歇）强化时间表，前者即个体每次出现正确反应后都提供强化物，以增加该反应的频率和强度，后者就是说不是每次反应都给予强化物，而是偶尔给一次。虽然在连续强化下，人们学得更快，但在部分强化情况下，强化停止后个体习得行为保持的时间更久。 资料来源：根据文献资料整理所得。,讲 授 与 训 练,一、培训与开发的涵义及类型 二、培训与开发在人力资源管理中的地位 三、人力资源培训的作用 四、培训中的基本学习原则,培训与开发,培训,开发,一、培训与开发的涵义,指组织或员工本人为达到既定目标、围绕提高学习和工作能力而开展的有组织、有计划、有目的的培养和训练活动,培训,贯穿于个人、家庭、组织及社会系统的，围绕社会成员的劳动技能、生理素质、心智水平、道德修养等素质，为实现个人理想、组织目标和社会进步所采取的，包括学习、教育、规划和配置等手段在内的所有措施。,从培训与工作的关系来看，有在职培训和脱产培训 从培训在职位中所处的阶段来看，有岗前培训和岗中培训 从培训的目的来看，有技能培训和素质培训 从培训的层次来看，有高级、中级和初级培训,作业标准化 培训与选拔 管理人员与操作人员的合作与均分责任 奖惩与晋升淘汰 管理的政策性,（一）泰勒科学管理,（二）X-Y理论,（三）开发是现代人力资源管理的核心内容,二、培训与开发的地位,增加员工的收入与职业发展机会 激发员工的积极性、主动性和创造性 增加员工对组织的归属感和忠诚度 更好地营造优秀的组织文化 缓解甚至是解决组织对人才的需求压力 提高组织的绩效,三、人力资源培训的作用,（一）学习目的 学习的能力必须和学习的动机或目的相连 （二）总体学习 给受训者整体印象和注意力建议 （三）强化 人们倾向于重复那些给他们带来正效用的行为，而回避那些可能带来不好结果的行为,四、培训中的基本学习原则,（四）行为修正 包括正强化、负强化、惩罚和废除。一个拿到了自己希望的奖励的人就接收到了正强化；努力避免一个他所不愿看到的结果时，就会出现负强化；惩罚是用于使员工不要有不好行为的行动；废除，对某种状态的某种反应不要出现，就是希望没有得到强化的行为不要重复出现。 （五）及时确认 培训后能尽快进行强化，那么人们的学习效果最佳。,（六）实践 1、行为模仿； 2、主动实践； 3、间断性实践与一体性实践； 4、学习曲线。 （七）培训转移 1、受训者必须能够掌握在培训中学到的东西并将之应用于他们实际工作的过程中； 2、学到的东西在经过一段时间后，在工作中必须还能发挥作用。,本单元要求重点掌握培训与开发的涵义及类型，培训与开发的地位、作用、学习原则，为下面的学习和实际的培训需求分析奠定基础。,单元小结,第二节 员工培训系统的建立,走进HRM 讲授与训练 单元小结,美国科宁公司导向培训计划,员工导向培训是员工个体目标与企业目标一体化过程的开端，因此员工导向培训活动的具体计划都是围绕企业经营目标、企业文化与价值观、工作使命的认同与接纳而进行的。不同行业的企业，不同发展阶段的企业，其导向培训活动计划也不同。下面以美国科宁公司导向培训计划为例加以说明。 美国科宁公司有一些高素质的新员工在不断跳槽，他们离开公司的原因是他们觉得公司不能积极地对待新员工。为此，公司制定了一套全新的导向培训计划。 1、科宁公司导向的培训的目的 (1)将公司实施导向培训3年后职工主动辞职率降低17%； (2)把新员工学习掌握自己工作的时间减少17%； (3)在雇员中培养出一种对公司的目标、原则、战略、和对职工的期望高度统一的认识； (4)建立起一种公司及外围团体的亲善合作的态度。,走进HRM,2、科宁公司导向培训的准备 (1)材料分发：录用之后尽早发放培训材料。主管人领取主管人指南，新员工领取培训计划； (2)报到前：主管与新员工接触，并准备好办公条件 。 3、科宁公司导向培训的实施 第一天，新员工与主管共进早餐，办理人事手续，参加科宁公司与你的午餐讨论会，阅读工作手册，参观公司并引见同事。 第1周，新员工要求与主管一对一面谈，学习在工作中做什么，怎么做以及为什么做，回答员工手册中的问题，参与主管帮助制定的目标计划。 第2周：新员工开始承担正式任务。 第3周第4周：新员工参加一个社团的讨论会和关于雇员福利的讨论会。 第2个月第5个月：主管对新员工进行工作检查，新员工要回答工作手册中和讨论会上的问题。 第6个月：新员工与主管一起检查目标管理清单，参与工作绩效检查。获得第一阶段职前教育证书。,第7个月15个月：第二阶段职前教育。专业培训，目标管理检查，工作绩效检查和工资检查。 4、科宁公司导向培训的成本收益估计。 科宁公司实施导向培训后，经统计，新员工主动辞职率降低了69%，由此产生的效益达8.52亿美元；学习掌握专业知识，技能的时间由6个月减少到5个月，由此产生的收益达4.89亿美元，两者合计收益为13.14亿美元。科宁公司实施导向培训的成本如为培训，教学人员，和组织者的工资及材料消耗共计1.71亿美元，可获得成本收益率为13.14:1.71=8:1。 5、科宁公司导向培训的成功经验.可以概括为以下几点： (1)新员工最初工作60天90天，对公司的印象会保持下去。 (2)第一天最关键。 (3)新员工对组织整体有浓厚兴趣。 (4)让新员工对导向培训负主要责任，通过指导的方式学习。 (5)顶头上司对职前教育的最终成败负责。 (6)充分的导向培训是提高生产路的重要手段。,讲授与训练,一、培训需求分析 二、培训需求分析的方法 三、培训方案的制定与实施 四、培训效果的评估与反馈,一、培训需求分析,组织层面需求分析 工作层面需求分析 人力资源层面分析,（一）组织目标分析 （二）组织资源分析 （三）组织特质与环境分析 1、文化特质； 2、系统特质； 3、资讯传播特质。,（一）一般工作分析 使任何人都能很快地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础和前提。 1、工作简介 2、工作清单 （二）特殊工作分析 1、程序性工作分析 2、程式性工作分析 第一，系统流程分析；第二，系统元件分析； 第三，程式分析；第四，检修分析。,1. 个人考核绩效记录 2. 员工的自我评量 3. 知识技能测验 4. 员工态度评量,二、培训需求分析的方法,传统的培训需求分析方法 新兴的培训需求分析方法,（一）访谈法 （二）问卷调查法 （三）观察法 （四）关键事件法 （五）绩效分析法 （六）经验预计法,（一）访谈法,访谈法是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求的信息 1、结构式 ：以标准模式向所有被访者提出同样的问题 2、非结构式的 ：针对不同对象提出不同的开放式问题 注意 1、确定访谈的目标 ； 2、准备全面的访谈提纲； 3、营造融洽的、相互信任的访谈气氛。,（二）问卷调查法,问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择。 需要进行培训需求分析的人员较多，并且时间较为紧迫时，则可以精心准备一份问卷，以信函、传真或直接发放的方式让被访者填写，也可以在进行面谈和电话访谈时由访谈人员填写,（三）观察法,1、采用观察法的人员必须对要进行观察的员工所从事的工作有深刻的了解，知道其行为标准。 2、进行现场观察，应不能干扰工作者的正常工作，应注意隐蔽。 3、观察法的使用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求高的复杂性工作。,（四）关键事件法,与我们通常所说的整理记录法相似，用以考察生产过程和企业活动情况以发现潜在的培训需求。 关键事件是指那些对组织目标起关键性积极或消极作用的事件 1、制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体 2、对记录进行定期的分析，明确员工的能力或知识方面的缺陷以确定培训需求。,（五）绩效分析法,1、将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线 2、集中注意希望达到的业绩 3、确定未达到理想业绩水平的原因 4、确定通过培训是否能够达到理想的业绩水平,（六）经验预计法,1、根据同行企业或相似企业中已出现的安全问题或其他问题，作为本企业培训需求分析的参考对象，防患于未然； 2、每次招收新员工，都要进行上岗导向培训； 3、新设备或新程序的引进； 4、提升和晋级； 5、组织重组和变革。,（一）基于胜任力的培训需求分析法 （二）任务和技能分析 （三）缺口分析,（一）基于胜任力的培训需求分析法,胜任力指员工胜任某一工作或任务所需要的个体特征，包括个人知识、技能、态度和价值观等 职位概描 将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中，这是一个具体工作职能所要求的专业能力，通过职位要求的绩效水平，确定所需的相关胜任能力 个人能力概描 依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个体目前的绩效评价。,（二）任务和技能分析,1、确认一项职务或工艺 2、把职务（或工艺）分解成若干项主要任务 3、把每个任务分解成若干项子任务 4、确定所有的任务和子任务 5、确定完成每项任务和子任务所需的技能 6、确定对哪些任务和技能需要进行员工培训,任务和技能分析工作样例,（三）缺口分析,培训是用来弥补缺口的，通过发现缺口可以确定培训需求。 填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口,三、培训方案的制定与实施,培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。,（一）培训目标的设置 （二）培训内容的选择 （三）确定受训者 （四）培训日期的选择 （五）培训方法的选择 （六）培训场所及设备的选择,（一）培训目标的设置,设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架 ； 明确员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距； 把培训目标进行细化、明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。,（二）培训内容的选择,培训内容即知识培训、技能培训和素质培训 1、知识培训，第一层次 它有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。 2、技能培训，第二个层次 招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训 3、素质培训，最高层次 “素质”是指个体能否正确地思维 ，素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，地学习知有较高的目标,（三）确定受训者,根据企业的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。 岗前培训是向新员工介绍企业的规章制度 即将升迁的员工及转换工作岗位的员工或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能 ，要进行在岗培训。,（四）培训日期的选择,新员工加盟企业 员工即将晋升或岗位轮换 由于环境的改变，要求不断地培训老员工 满足补救的需要 1、由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面 2、招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不尽人意,（五）培训方法的选择,讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法 各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用,（六）培训场所及设备的选择,培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。 员工培训则说是培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合。,四、培训效果的评估与反馈,培训有效性的概念 培训有效性评估的目的 培训有效性评估的过程 培训有效性评估模型,培训有效性（training effectiveness）指的是公司和员工个人从培训中获得的收益 培训有效性往往通过培训结果来体现 系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策,（一）反映培训对于培训组织的贡献 做一些定量的分析，可以看到培训的成本有效性 ；培训有效性评估的信息可以为接下来的培训需求评估提供信息和参考。 （二）获得如何改进某个培训项目的信息 1、课程内容满足学员要求的程度。 2、讲师是否是最合适的？ 3、讲师是否采用了最有效的方式来保持学员的兴趣？ 4、培训设施怎么样？ 5、培训时间安排合适吗？ 6、培训项目协调的怎样？ 7、其他改进建议？,1.培训目标 2.预期培训结果 3.培训有效性和评估设计 4.实施评估和反馈,（一）柯氏评估模型简介,（二）培训评估的层次,1、反应层次 问卷来进行测定，培训的时间、地点、人物、方法、手段、设施设备。 2、学习层次 书面测试、操作测试、等级情景模拟 ，受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较多的知识，较多的技能，是否改变了态度。 3、行为层次 上级、同事、下级、客户测定，在受训后行为是否改善，是否运用培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确等。,4、结果层次,事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、技术、利润、离职率、迟到率等等指标来测定。 测定内容是个体、群体、组织在受训后是否改善。,本单元重点掌握培训需求分析的方法，培训方案的制定与实施，培训效果的评估与反馈,单 元 小 结,第三节 员工培训的主要方法,走进HRM 讲授与训练 单元小结,1、实施流程 一次完整的无领导小组讨论大概需要45-60分钟的时间，可分为三个阶段： （1）开始阶段：主考官宣读讨论的注意事项和讨论题目，应聘者阅读题目，独立思考，准备个人发言。准备时间一般为3-5分钟。 （2）个人发言阶段：应聘者轮流发言，初步阐述自己的观点。主考官控制每人发言时间不超过3分钟。 （3）自由讨论阶段：个人发言后，小组进入自由讨论阶段。应聘者不但要继续阐明自己的观点，而且要对别人的观点做出反应。讨论最后必须达成一致意见。自由讨论的时间一般为30-40分钟，此阶段主考官不作任何干预。,走进HRM,无领导小组讨论的实施、观察和评分,2、无领导小组讨论的观察方法 无领导小组讨论中，评分者的观察重点当然是应聘者的行为表现，这是评分者评价应聘者的一切信息来源。在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括： (1)发言内容；(2)发言的形式和特点；(3)发言的影响 3、无领导小组讨论的评分 评分一般为7分制，1分为最差，7分为最优。 4、如何做出决策？ 整个讨论全部结束后，评分者会为每名应聘者在各个维度上的表现逐一进行评分。但是，不同评分者的分数如何合并？如何做出录用决策呢？比较好的方法是讨论结束后，评分者再召开一个评分讨论会。在讨论会上，每个应聘者的表现被逐一进行评价。讨论每名应聘者时，评分者们报告他们观察到的该应聘者的典型行为以及对他表现的评价，并充分交换意见。 资料来源：2005.6.21,讲授与训练,一、常用的在职培训方法 二、常用的脱产培训方法,（一）含义 在职培训（on the job training，OJT）是指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能、态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称为“在岗培训”、“不脱产培训”等。,一、常用的在职培训方法,（二）方法,1、师带徒 长者向学徒传递技能、人际技巧及政治技巧 2、工作轮换 指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间 3、教练 由管理人员与专业教练进行的一对一的培训方式。 要求：教练具备聆听的能力、发问的能力、区分的能力、 回应的能力 适用人群： （1）希望工作更有效率，向往成功的人 （2）希望生活改变，但尚没有方向、目标和手段的人 （3）长期在工作压力下生活的人。,4、行动学习（action learning） 行动学习指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方法。 5、初级董事会（junior board） 将培训对象组成一个初级董事会，让他们对公司的经营策略、政策及措施进行讨论并提出建议，为培训对象提供分析公司现状和发展问题的一种培训方法。,二、常用的脱产培训方法,（一）讲义法 讲义法是指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式 优点：成本较低、有较强的针对性，同时时间安排紧凑，能集中较新的研究成果，使培训对象能在较短的时间内接受大量的有用的信息。 不足：培训对象是作为信息的被动接受者 ，只是单向沟通。,（二）案例研究法,使用组织中真实决策情形或发生在另一个组织的情形的书面描述 注意：（1）主导讨论； （2）允许一些人主导讨论； （3）把讨论引向他或她偏爱的解决办法 优点：互动，每一个人都能融入其中。,（三）角色扮演,是案例研究法和态度开发计划的交叉。每个人在情境（如一个案例）被分配到一个角色，并被要求扮演这个角色和对其他扮演者做出反应。,案例研究与角色扮演的比较,（四）文件筐技术,给参加者材料（通常是备忘录或要做的事情），这些材料包括一个特定的经理所要处理的邮件、电子邮件和电话清单之类的典型项目 四限法则：重要的，紧急的，重要而不紧急的，紧急而不重要的,（五）管理游戏,管理游戏描述了公司、产业或企业的运作特征。在决策作出之后，这些描述以可以操纵的方程式的形式出现。管理游戏强调问题解决能力的开发 游戏流程： 1、游戏者对一些事情做出决策，诸如产品的价格、原材料的购买、生产安排、借款、市场营销和研发费用； 2、决策的相互关系根据模型被计算； 3、每个团队的决策与其他团队的决策进行比较； 4、得出胜者。,（六）行为模仿,提高人际关系技能的一种开发方法是行为模仿，它也被称为相互作用管理或模仿模型。行为模仿的关键是通过观察或想象来学习。因此，模仿时强调观察的“替代”过程。 模仿的四个步骤 1、有效行为的模仿通常是利用录像； 2、角色扮演； 3、社会强化受培训者和培训者表扬有效的角色扮演； 4、把培训向工作转化。,（七）无领导小组讨论,被试者组成小组讨论一个实际业务问题，目的是测验被试者的领导能力、处理人际关系能力、想像能力以及对资料的利用能力等。 实施流程 (1)开始阶段 (2)个人发言阶段 (3)自由讨论阶段 无领导小组讨论的观察方法 (1)发言内容；(2)发言的形式和特点；(3)发言的影响 无领导小组讨论的评分 评分一般为7分制，1分为最差，7分为最优。,（八）户外导向计划,模仿拓展训练（Outward bound）计划，它起源于20世纪60年代早期。撑筏过河、爬山、夜间搜索、团体竞争、划船比赛、爬绳和问题解决练习是户外导向的受人欢迎的形式。,本单元重点掌握在职与脱产培训的方法，将来能够有效的运用各种方法进行人员培训。,单 元 小 结,第四节 职业生涯管理,走进HRM 讲授与训练 单元小结,一、SAI公司背景 SAI是一家高科技制造公司，它的业务领域涉及：航空领域，主要提供除主机外的其他产品及服务；汽车领域，包括为福特、通用汽车公司等汽车制造公司提供涡轮增压机，排放废气回收，安全带装置等；工程材料领域，包括工业纤维、特殊化学原料等。这家在90个国家设有公司拥有6万多名员工的大型集团公司，为得到进一步发展，几年前就把全球化作为其发展战略之一，在1997年又提出全球化的重点区域在中国、印度和东欧。 SAI在中国设有14家独资和合资企业，自在上海成立第一家独资的涡轮增压机公司后，又先后在广州、厦门、苏州、开平、南京等地设立了公司，并与上海东方航空公司、龙华机场等合作，成立了一些合资企业。现在SAI在中国的企业共有760多名员工，这中间28%30%属管理层，多为大专以上文化程度。在有些公司中，甚至连操作员也具有大学本科以上文凭。在此基础上，1995年成立了SAI中国控股有限公司。,走进HRM,SAI中国控股公司的培训尝试,事实上控股公司是一个非常精干的组织，它由人力资源部门、财务部门和信息系统三部分组成。控股公司的主要职责便是为遍布全国的各独资、合资公司提供服务，其人力资源部门的主要功能，一是制订统一的公司人力资源政策，二是为各个公司提供培训和开发服务。 二、SAI公司的员工培训开发政策 自1991年起用新的总经理后，SAI公司一直以较高的增长速度发展。究其原因，其中有一条便是非常注重员工的成长和发展。总经理认为公司的成功是和每一个员工的参与分不开的，一个公司要想得到发展，必须有一支训练有素，有能力并愿意为公司奉献的员工队伍。正因如此，公司每年为每个员工提供40小时的培训，并要求高层经理每年花40个小时用于对下属员工的培训上面。这能帮助员工更好地完成他们的工作，同时也有助于高层经理自身的业务发展。在公司1998年的三个目标中，有一个目标便是通过不断学习来增强竞争力。 SAI这种“以员工为根本”，注重员工培养和开发的思想也正是SAI中国控股公司培训部在对其中国员工进行培训开发时的一个基本点。,三、中国SAI公司的培训尝试 隶属于人力资源部的培训部成立至今，只有经理Rose一人负责了解各公司企业的培训需要，帮助它们制订培训计划和培训方案，设置培训课程等。与一般公司中的培训部门有所不同的是，Rose必须设法使她的这个培训部门收支平衡。用她的话来讲，要“break even”。也就是说，Rose向各个公司提供的服务，不是免费的。这可以说是现代人力资源管理试图证明自己并不仅仅是一个成本中心的一个表现。当然，这种方式一开始并没有被中国境内的10多家SAI企业所接受，许多企业一开始甚至不愿意接受这种服务。不过随着Rose的努力，事情发生了变化。 Rose做的第一件事便是了解中国SAI企业的培训需求。她花了4个多月时间，走遍SAI在中国的所有企业，在每个企业中，她与高层经理、中层经理及员工代表进行深入面谈。在与高层经理（主要是区域经理、市场副总裁）进行的会晤中，她的重点是了解近5年中企业的发展目标、投资意图及对员工发展需求的看法。Rose于14家SAI中国企业的70多位高层经理进行面谈。据此，他制订了一个两年的专门针对SAI中国企业的培训计划。该培训计划把培训重点放在管理技能的培训上，因为从员工的总体情况来看，层次较高，有较好的专业技术能力，但在管理能力上显得不足。,由于Rose的培训部只有她一个“光杆司令”，她请来了公司外的咨询公司一起来制订培训项目。经过精心的研究和设计，他们设计了针对管理核心能力（Key Competence）的系列课程：You and Your Boss（你和你的上级）；You and Your Subordinate（你和你的下属）和You and Your Colleague（你和你的同事）。这三个系列培训项目是相辅相成的，每一系列有自己的侧重点。培训课程主题设计好以后，他们又开始了课程内容的编排。考虑到以往中国企业和员工对美国版本的反应，在这次编写时，所有案例都采用自中国SAI的各企业。并且还进行了更进一步的尝试，将这些课程拍摄成录像，供培训中使用。Rose邀请了其他公司的一些培训经理、培训讲师客串录像中的角色。从培训课程的设计到最后拍成录像，共花费了16万美元。Rose的感觉是似乎在中国国内还没有企业进行过这样的培训当地化的工作。不过，这项工作得到了总部的支持。 课程完成后，第一次实施是在南京某航空附件有限公司中进行。该公司是提供飞机环境控制服务的一个新的小型公司，拥有40多名员工。培训后，反响很多。参与者一致认为课程符合中国实际情况，并且觉得控股公司是在帮助下属公司做事情，而不是仅仅告诉他们怎么做。由于这是一家新的合资企业，许多员工都是第一次参加这类培训，所以对这种新颖的培训方式（讲课、录像、讨论相结合）很感兴趣。虽然对每个参训者的收费达350美元，但培训还是受到了欢迎。,第一次培训的成功增加了Rose的信心。接着，又在广东开平SAI工业纤维有限公司进行了再度尝试。开平是SAI在中国成立较早，发展较为成熟的合资公司，大多数员工以前已接受过一些管理技能方面的培训，他们的反映不如在南京那么热烈。一些参加者指出，案例虽是中国的情况，但过于简单，一眼就能看出，没有讨论的必要。 针对这样的情况，Rose的下一步目标是进一步完善这些课程，并修改这些案例。 问题: 1.SAI中国公司的培训有哪些特点？ 2.假设你是Rose，你会怎样继续下一步工作？ 3.试设计一份培训需求调查表。 4.你如何看待培训在公司中的作用？,讲 授 与 训 练,一、职业生涯管理概述 二、职业生涯管理理论 三、影响职业生涯的因素 四、职业生涯设计与管理,一、职业生涯管理概述,职业生涯规划则是指人们依据其所具有的特点和条件，对其职业经历所作的设计与选择 包括组织引导与培养，员工及其家庭成员的配合与努力,二、职业生涯管理理论,（一）三阶段论 （二）四阶段论 （三）五阶段论 （四）九阶段论,（一）三阶段论,1、阿尔图、卡拉姆三阶段划分 （1）职业早期阶段 30岁之前 ，探索个人的适应能力、活动能力、工作技能，发现，即发现其个人的特长及潜力，并对其进行引导与培养 （2）职业中期阶段 30-39岁，个人发展，即利用自身所处的环境和条件寻找发展机会 （3）职业成熟阶段 40-60岁，稳定发展，如何维持、保护自己的工作成果，希望仍然能保持很好的状态,2、利文森的三阶段 （1）成年早期（17-39岁） 成年早期转化期（17-22岁）、进入成年期（22-28岁）、30岁转化期（29-33岁）和稳定期（34-39岁） （2）成年中期（40-60 岁） 中年转化期（40-45岁）进入成年中期（46-50岁）、50岁转化期（51-55岁）和中年中期顶点期（56-60岁） （3）成年晚期（61岁以上） 挑战主要是如何与生命达成妥协，并接受既成事实； 对自己以往职业经历的回顾与总结,（二）四阶段论,1、开拓阶段（16-25岁） 是学徒、基层员工等辅助员工，明确他们的兴趣与技能，通过教育培训提高他们的知识技能水平。 2、奠定阶段（25-35岁 ） 基层管理人员和技术工人,有组织的管理环境与政策，他们如果感觉和原来的组织有不适时，大多会通过跳槽来寻找发展机会。 3、保持阶段（35-55岁） 技师和中低层管理人员 ,巩固自己的地位和影响力，并为此付诸努力 4、下降阶段（55-75岁） 高层管理人员和业务顾问调试其工作节律和心态,（三）五阶段论,1、成长阶段（0-14岁） 幻想期（10岁之前)、兴趣期（11-12岁 )、 能力期（13-14岁） 2、探索阶段（15-24岁） 试验期（15-17岁） 、过渡期（18-21岁）、尝试期（22-24岁） 3、建立阶段（25-44岁） 尝试期（25-30岁）、稳定期（31-44岁） 4、维持阶段（45-64岁 ) 5、衰退阶段（65岁以上）,（四）九阶段论,1、成长、幻想、探索阶段（0-21岁） 2、进入组织（16-25岁） 3、基础培训（16-25岁） 4、早期职业的正式成员资格（17-30岁） 5、职业中期（年龄一般在25岁以上） 6、职业中期危险阶段（35-45岁） 7、职业后期（40岁-退休） 8、衰退和离职阶段（40岁-退休） 9、离开组织或职业（从退休开始 ),三、影响职业生涯的因素,（一）个人因素 1、职业性向 技能性向、研究性向 、社交性向 、事务性向 、经营性向 、艺术性向。 2、能力 指劳动者从事一定体力劳动或