高效绩效管理法培训讲义

什么是绩效管理？绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、绩效考核，并 将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。 绩效管理最重要的五个核心理念是什么？第一，绩效管理是人力资源系统的核心和中枢；第二，绩效管理 的核心思想是改进；第三，.第一章绩效管理体系介绍在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地 笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩 效了呢？在和尚之间引入分工与协作、或引入绩效管理、或引入技术创新，能解决他们“喝水”的问题吗？如 果我是这个庙的方丈的话，我想我能够轻松解决这个问题。什么是绩效管理 绩效和绩效管理的概念 绩效其实就是我们想要的东西，比如良好的工作成果、高节奏的效率、出色的经营利润、卓越的行动方案、激励人的远景目标更多时候绩效指的就是我们所期望的那个结果和目标，虽然绩效有时也包含着绩效实现过程的各种绩效因素。绩效是一个不能完全量化的集合概念，或者说很难量化，因为它是由很多个显性绩效因素和隐性绩效因素（从另一个角度来看是过程绩效因素和结果绩效因素）综合构成的。当某些绩效因素凸显出来成为影响绩效的核心时，控制住了这些绩效 因素就等于控制住了绩效的过程和结果，所以有时我们会把某些核心的绩效因素等同于绩效本身。从广义的角度来讲，绩效可以是我们生活中的任何东西，只要我们有目标、有愿望、有爱好、有标准、有方法、有价值 准则我们就一定有绩效。绩效贯穿于我们生活中的每一天，甚至是每一件事，绩效同时也存在于与我们相关的组织、团 队、家庭和其他方方面面。什么是绩效管理？绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效 管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。绩效管理的应用和发展方向目前有两大完全不同的主流学术派别：第一种学术观点认为绩效管理的对象是人本身而不是工作，绩效管理应该为评价和驱动人的能力素质服务，持这类观点的学术应用就是我们 通常所说的“基于能力的绩效管理”。另一类观点认为绩效管理的对象是工作结果而不是人本身，绩效管理应该为评价和驱动工作目标服务，持这类观点的学术应用就是我们通常所说的“基于目标的绩效管理”。 目前两类学术观点的发展和应用都取得了成功的业绩，但应用和发展更快速的还是第二种学术观点，即基于目标的绩效管理。绩效管理的三个重要功能 一个优秀的绩效管理系统应该发挥什么样的功能呢？对世界五百强及那些优秀企业大量研究的资料显示，这些全球最优秀的公司，它们的绩效管理系统都在发挥着三个非常重要的功能，这三个功能分别是激励功能、沟通功能和评价功能。一个优秀的绩效管理系统能最大限度地激励员工，能够加强并促进组织良 好的沟通，同时还能客观公正地评价企业、部门和员工多个层面的业绩。激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是没有生命力的、也是失败的。一个具有激励功能沟通功能沟通功能是绩效管理系统的纽带功能，它是激励功能和评价功能的基础，缺少了沟通功能的绩效管理系统，绩效管理的 各种工作几乎无法开展。沟通功能的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。良好的沟通和交流在现代企业管理中的位置已经变得越来越重要，一个具有良好沟通功能的绩效管理系统，能让管理者将最明确的 信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障，也能为建立一个信息共享和具有特色企业文化的企业打下坚实的基础。评价功能评价功能是绩效管理系统的基本功能，缺少评价功能的绩效管理系统没有任何实际意义。 一个具有良好评价功能的绩效管理系统，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作 绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。 一个优秀的绩效管理系统就像一把标尺一样，能在最短的时间内精准地量度出各个员工的实 际工作状况。绩效管理的意义有哪些对大多数企业来讲，绩效管理的首要任务是绩效评价，当然除此之外可能还包含有其他目标，一个设计科学合理的绩效管理系统应该和企业其他管理系统的关联性很好，既有助于实现公司的战略目标和提高员工的业绩，又能够实现业绩评价，绩效管理的真正意义在于以下几个个方面：将员工的工作目标同部门的目标、企业的目标联系在了一起。在战略的基础之上建立科学合理的企业目标，通过层层分解，形成部门的目标和员工的目标，这就保证了员工工作目标与部门的目标和企业目标的一致性，从而也确保了员工工作 目标和企业战略目标的同步达成。绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平。通过绩效管理，发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步。通过绩效管理，持续改进并达到更高的工作绩效。通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识和责任感。绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰的目标指引下工作。绩效管理最重要的五个核心理念绩效管理是人力资源管理的中枢和关键。现代人力资源管理理论将人力资源管理系统划分为九大独立的模块，这九大模块分别是：组织结构设计与管理、员工招聘与甄选、培训、员工素质管理、薪酬福利管理、绩效管理、劳资关系管理、职业生涯规划、企业文化建设。在人力资源管理系统的九大模块中，绩效管理是人力资源管理的中枢和关键，其他八个模块与绩效管理是密切相关的，它们的运作评价与分析改进离不开这个模块，离开这个模块，整个价值链就断了，就不完整了。现在许多企业，把绩效管理定位为绩效考核，就是为了分配而进行，绩效管理制度基本等同于奖金分配制度，这种定位的错误严重影响了人力资源管理职能的发挥，要充分发人力资源管理系统的应有作用，就必须重新定位绩效管理制度应同分配制度分离开来，以任职资格为基础，通过目标进行全员评价，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、职业生涯规划对员工进行有效的激励，变单一考核为融合目标设定、绩效沟通、绩效改进的正面引导，不断改进员工绩效和公司绩效。绩效管理的核心思想是绩效改进绩效管理的核心思想是要不断提升和改进企业、部门和员工三个层面的绩效，考核、扣罚或嘉奖都是激励形式，归根到底是要改进绩效。一个完整的绩效管理体系由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评 价、绩效反馈几部分组成，并形成一个全封闭的循环，从公司和部门层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现公司和部门绩效目标并提升其绩效水平；从员工个人层面来说，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和部门经理的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。绩效管理非常关注绩效沟通绩效管理中的沟通是非常重要的，不管是目标建立过程的绩效沟通，还是绩效实施过程中的沟通，甚至还是绩效评价时候的绩效沟通，都非常重要。在目标建立阶段，管理人员和员工经过沟通就目标和计划 达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。第二， 在目标实施的过程中，员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人 员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完 成目标的同时能获得最直接的指导、帮助和经验积累。最后在绩效评价时，沟通就显得更为重要和必要了， 通过沟通，管理人员能告诉员工过去几个月来的成绩、失误、长处和不足，并指导员工朝正确的方向发展， 并就上一个工作周期的工作结果达成一直的意见。对管理人员来说，通过绩效沟通，有以下四点意义：一，可以帮助下属提升能力。二，能及时有效地 掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确。三，能客观公正地评价员工的工作业绩。四，能提高员工的参与感、工作积极性和满意度。对员工来说，通过绩效沟通，有以下二点意义：一，能通过有效的沟通发现自己的不足和短处，确立 改进的重点和改进的方向。二，沟通是双方进行情感和工作交流的契机，是员工表达自己工作感受的重要时机。绩效管理既注重结果，也注重过程 绩效管理体系是一个注重结果的体系，但同时它也是一个注重过程的管理体系，单纯强调某一方面而忽略其他方面都是片面和不正确的，这一点我们在实施绩效管理体系的时候，一定要注意。现在很多企业 就是犯了这样一个原则性的错误，把绩效考核当作绩效管理了，一叶障目，在季度末或年度末填写几张表 格考评表格，给员工打上一个分数了事。忽视绩效管理其他重要环节的做法是非常危险的，比如目标分解、 目标调整、绩效沟通、绩效分析与改进、绩效成绩的运用等，这些环节恰好是绩效管理最重要的过程环节， 我们说管理要注重过程，如果绩效管理忽略了这些过程的话，那么我敢肯定的说，绩效考核一定做不好！绩效管理强调各级管理者的参与绩效管理是保证战略实施的有效管理工具，从这个意义上讲企业所有管理者都应当承担绩效管理的责 任。绩效管理成为各级管理者的主要管理工作，但是不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任是 有所区别的。高层管理者在绩效管理体系中的主要职责包括：明确使命与追求；确定企业战略规划；组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准；组织制订企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；组织制订公司级的 KPI体系；定期重点关注公司级 KPI的变动状况，发现问题及时组织评估；定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制订对策；将指标分解到部门，审核部门二级 KPI，并确定绩效考核指标的权重；对中层管理人员和部门的绩效进行定期评价。中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，中层管理者 是绩效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括：依据企业发展的战略规划及公司 KPI 体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；设计部门二级 KPI，从部门职责响应企业战略和一级 KPI 体系；部门绩效执行计划的设计和职位 KPI 的设计；组织部门绩效考核；与下属沟通确定绩效改进目标与计划。绩效管理模型绩效管理模型任何一家公司实施绩效管理，都是离不开绩效管理模型的，下图是作者在多年咨询的经历中，根据实践总结出来的绩效管理模型，这个模型由七个模块组成，分别是组织结构、绩效考核周期、基于制度和岗位说明书的CPI、基于战略的KPI、绩效管理工具、基于沟通的绩效评价和绩效成绩的应用。清晰的组织结构有利于绩效指标的分解和传递 组织结构是承担绩效指标的框架，清晰而且职责明确的组织结构有利于绩效指标的分解和传递。如果我们要建立绩效管理体系的公司是一般的单一公司，我们直接划出三层级的组织结构就可以了，这三个层级是公司级、部门级和员工级，如果是包含有分公司或事业部的集团公司，需要将管理层级划分为四个层级，这四个层级是集团级、分公司级（事业部级）、部门级和员工级。在这里要特别说明的是，我们建议把部门内的管理层级全部压缩为一个管理层级，这主要是一个效率问题和管理成本问题，太多层级的控制考核会降低组织效率并增加管理成本。绩效管理的考核周期问题 不同层面的考核周期是不同的，一般我们建议对公司级的绩效考核周期为年度考核，部门级的考核周期为季度考核加上年度考核，员工级的考核周期为月度考核加上年度考核，一个总体的趋势是三个层面的监控周期和监控频度从上往下是逐渐加大的。主要原因有两个：第一，由于员工是具体工作的执行层，他们工作质量的好坏直接决定了部门和公司的绩效，因此加强对员工工作的监控和指导，在最短时间周期内发现问题，解决问题，及时纠正他们可能出现的失误和偏差是非常有必要的，也只有这错了，也能把他们失误的后果控制在最小的范围内，也能在最短的时间内弥补和改正过来。第二，是由他们工作的职责所导致的，三个层面对工作的分工决定了他们考核周期的不同，高管人员的工作以 决策分析为主，非常复杂，影响面非常大，实施的过程也比较长，部门经理以管理协调为主，工作具有一定的综合性，影响面是一个部门，实施的过程相对也比较长，而员工以具体操作执行为主，工作相对比较简单，影响面最小。评价一个决策的绩效如何，是需要很长时间周期才能显现出来，有时候需要半年或更长的时间，管理工作的绩效好坏，需要的周期也是比较长的，通常需要几个月的时间才 能看出来，而员工工作绩效的好坏，做完某件事情，很快就可以评价到了。关键业绩指标KPI是基于战略产生的什么是 KPI？KPI是 Key performance indicator 的简写，叫关键业绩指标。KPI 是围绕战略制订的，是战略的量化表现形式。KPI有公司级KPI、部门级KPI、岗位级KPI 之分，部门级KPI是从公司级 KPI中分解出来的，岗位级 KPI 是从部门级 KPI 中分解出来的，但并非所有的部门和岗位都一定有 KPI。普通业绩指标 CPI 是基于制度和部门职能产生的什么是CPI？CPI 是 Common performance indicator 的简写，叫普通业绩指标。部门 CPI主要是根据公司的管理制度和部门职能建立的，确保公司的各种规章制度和部门职能能得到有效的实施和执行。绩效管理管理过程的主要工具从绩效管理模型中可以看到，解决绩效管理的主要工具有三个，分别是 BSC、因果分析法和量表。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的 因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标。因果分析法是品质管理八大工具中的一个，在绩效管理系统中，它也是非常重要的一个工具，主要是通过因果分析，寻找到驱动目标得以实现的关键因素和核心事件。量表从严格意义上来说，它并不是一个管理工具，但由于它承载的信息非常标准，而且也非常重要，基于沟通的绩效考核基于沟通的绩效评价是整个绩效管理工作的重要环节，它主要有两个方面的功能，一是沟通功能，一 是评价功能。评价功能是指考核者根据客观事实对被考核者进行评价，给出一个正确的考核分数。沟通功能是指通过沟通，改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者 的强项及优缺点，帮助被考核者善用强项与改进弱点，明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后承担并更加出色有效的完成工作。绩效成绩的利用绩效成绩的利用是绩效管理的重要内容之一，绩效评价的结果出来之后，我们如何去运用这个成绩呢？大多数企业目前还停留在分配奖金这个层面上，这是非常简单的运用，我们说对绩效成绩的利用包括以下六个方面，这六个方面分别是工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、 激活沉淀和指导员工职业发展。为什么要关注三个层面的绩效为什么要关注三个层面的绩效 为什么我们要同时关注三个层面的绩效？只关注某一个层面的绩效可以吗？企业层面的绩效、部门层面的绩效或是员工层面的绩效。 答案当然是否定的。这三个层面的绩效是不可分离的，员工绩效是最基础的绩效，部门绩效是第二个层面的绩效，是由员工绩效构成的，没有好的员工绩效，就不会有好的部门绩效，依此类推，没有好的部门绩效，也不会有好的公司绩效，部门绩效和公司绩效是由基层的员工绩效驱动形成的。不同的公司在实施绩效管理体系时，所关注的层面可能是不同的，因为行业不同，企业发展的阶次关注部门绩效和公司绩效，也有些企业可能首先要关注部门绩效，其次关注公司绩效和员工绩效，我觉得这不是绝对的，要通过分析才能确定，但有一个原则我觉得应该把握，那就是三个绩效，一个都不能少。如果我们只关注某一个层面的绩效，就会带来绩效失衡。现在很多企业，员工绩效好，但部门绩效并不好，或者部门绩效好，但公司绩效并不好，这是一种非常普遍的现象，为什么呢？原因就是公 司绩效、部门绩效和员工绩效这三者之间原来是没有关系的，各自关注的焦点和方向并不相同，甚至 相差很远，员工绩效与部门绩效的方向发生了偏离，部门绩效又和公司绩效的方向发生了偏离。一个科学的绩效管理体系，应确保三个层面的绩效管理的方向和步调是一致的，员工绩效能支撑部门绩效，部门绩效能支撑公司绩效。这里就引出了一个新的话题，那就是如何围绕战略建立三个层面的考核目标的问题，至于如何建立并确保三个层面考核目标的一致性和协调性，我们在以后的章节 中会详细谈到这个问题。企业绩效管理的八大误区作为顾问，我到过很多企业，在我参加过咨询的几十家企业中，我发现绝大多数企业都存在比较严重的绩效管理问题一些是绩效方案设计上的缺陷、一些是执行上的不合理、还有一些是认识上的误区。可以说这些问题是形形色色和多种多样的，它们以不同的形式表现出来，对企业的经营管理、员工士气产 生着极大的负面影响。我把这些问题进行了归类，我把它叫作绩效管理的八大误区。绩效管理仅是人力资源部的事情 绩效管理仅是人力资源部的事情吗？当然不是。我在不少企业见过这种怪现状，绩效管理由一个部门大包大揽，包括制订指标、建立工作计划、考核、沟通、奖惩、计算奖金，全部由一个部门来完成，好像这项工作与其它各个部门经理无关似的。这种做法合理吗？当然不合理。绩效管理是一项强调全员参与的管理活动，存在于各个管理层级之间，绩效管理强调管理者与员工在日常工作过程中，不断沟通和反馈，不断寻找达成最佳绩效的方法。所有这些工作，都是人力资源部无法完成的，人力资源部想替代这些职能经理的绩效管理工作，也是不可能替代得了的。人力资源部在绩效管理过程中的角色定位应该是什么呢？人力资源部的角色定位应该是一个指导者和辅导者，而不应是一个直接执行者。在实施绩效管理体系的过程中，人力资源部有责任为各个部门提供方法、技术和工具，甚至帮助各部门建立起合理的考核流程和文件，但具体的考核工作，绝不是人力资源部的事情。如果有人再问你“绩效管理是谁的事情？”，你的答案应该很坚决：“绩效管理是各层级管理者的事情！不是某一个部门的事情。”目标体系不严谨绩效目标的建立过程不严谨，是多数企业推进绩效体系效果不理想的重要原因。由于指标建立过程的不严谨，往往会直接带来考核结果的不公平，考核结果的不公平，往往会直接到影响员工的奖金分配、层 级晋升，严重时更会影响到员工的工作积极性和对企业的认同感。去年我在河北唐山一家大型的集团企业 LH 调研时就又碰到了这个问题，下面是我同 LH 人力资源总监 唐先生的简单对话：“唐经理，你好！你们各个部门的考核指标是怎么建立起来的？” “一般各个部门的考核指标由我们人力资源部的考核专员给他们下。” “由考核专员给他们下，他们各个部门经理认同吗？你们根据什么来下指标呢？”“你们的指标体系，是按照平衡计分卡体系建立起来的吗？” “不是。”“你们有指导目标建立的流程和方法吗？” “没有。”后来 LH 集团成为了我们的咨询客户，我们用四个月的时间为他们建立了绩效管理手册和绩效指标词典，现在他们的绩效系统运行的状况非常顺利。绩效管理成了奖金分配的手段 大多数企业对绩效考核结果的应用都局限在奖金分配上，我们说绩效考核的结果一定要和激励系统（薪酬系统的经济杠杆作用是非常巨大的）相结合才能发挥更大的作用。但我们应该认识到，绩效系统决不只是单纯为奖金分配服务的。我曾经在云南昆明一家糖业企业 FH 进行过绩效调研，发现由于 FH 过于依赖薪酬系统的激励作用，最后导致 FH 的员工对绩效考核非常反感，用员工自己的话说，就是推进考核系统以来，以前健康的企业文化没有了，工作也没什么改善，反倒是把每个人都变成了拜金的“葛朗台”。现在大多数员工根本不关心 任何与奖金不相关的东西，他们唯一关心的就是如何能让自己的考核分数高一些，分到的奖金多一些。那些所谓的绩效改进、降低成本、驱动公司的整体目标，在他们看来和自己毫无关系。缺少支持目标的绩效计划有了目标就可以了吗？当然不可以，至少我们可以说不足够，因为我们还需要找到实现目标的最佳行动方案，以及实现这个目标的一些具体工作时间安排。上述两项内容的总和就是我们通常所说的绩效计划。我曾在浙江仙居一家大型的制造企业进行过绩效咨询，下面是我同采购部胡经理的一段对话： “暂时还没有什么想法，前几天我和负责采购钢材的小刘谈过，让他使劲压压供应商的价格，这部分是最能降低成本的。”“小刘有降低采购成本的一些具体想法吗？” “我想他有一些，他很擅长攻关，但具体措施我还不清楚。”“你为什么不和小刘尝试去制订一个降低成本的具体计划呢？比如采用经济批量采购、现金采购 有很多种方法的。”“企管部又没有要求我们一定要制订绩效计划啊！”“不强制要求你就不做了吗？这个指标是很复杂的，一定要有具体的方案来支持你们的工作才行，否则很难达成的，你尽快同小刘把这个计划制订出来好吗？”“好的。”实现一个指标的方法和途径有很多，公司赋予给部门一系列指标后，部门应积极思考和探索，寻找出实现目标的最佳绩效计划，并将日常工作同绩效计划结合起来。否则，一个部门再忙，没有具体的绩效计划来支称，也很容易形成目标和工作脱节的现象。缺少绩效沟通绩效沟通是绩效管理的灵魂，缺少绩效沟通的绩效管理体系，从严格意义上来说，并不是真正意义上的绩效管理体系。很多企业都会出现这样的问题，在制订各部门的指标时，总经理让一个下属部门搞好给他签个名字就可以了，缺少沟通，给各部门下达指标带有明显的行政色彩，让人很难接受。在考核时，总经理闭门造车，凭感觉打个分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也无法诉说。KPI不合理我曾经参与过一家广东一家金融企业的绩效诊断，最后我在分析他们 2004 年全部90个 KPI 指标的性质时发现有以下问题：定性指标 58 个，定量指标 32 个（定性指标偏多，定量指标偏少）。长指标 80个，短指标10个（短指标略少，但分布还算基本合理）。成长性指标 13 个，维持性指标 77 个（成长性指标太少，维持性指标太多）。财务指标 15 个，顾客指标 9 个，过程指标 45 个，员工学习与成长指标 21 个（在 BSC 四个纬度， 分布在顾客视角的指标略少，但分布还算基本合理）。财务类指标的实现难易程度整体偏高，管理指标实现难易程度整体偏低，业务类指标实现的难易程度整体偏低（难易程度分布不合理）。执行过程的僵化或随意思想指标制订好之后，能随时申请更改吗？还是不能更改？我见过一个生产水稻农药的化工企业，行政部和财务部在年初按照平衡计分卡制订了各种指标，作为各个部门季度考核的标准。但由于指标的预见性不够，以及绩效管理体系的灵活性不够，致使绩效管理体系总是在一种僵化和被动的状态之下去执行。比如有一个生产车间，他们的短期超产量行为使设备出现了严重的安全隐患，但他们依然按照考核指标获得了高分，而一个注重长期市场培育的销售部门，却因为产品质量投诉变成了低分。而另一个企业，他们对指标的管理表现得极不严谨，目标达不成时，责任部门随便编纂一个理由几乎是想怎么改就怎么改。绩效指标既要具有严肃性，也要具有灵活性，绩效管理体系要为指标的严肃性和灵活性提供最基本的管理措施，过于严肃或过于灵活对绩效管理体系的执行都是不利的。过于严肃只能带来僵化，过于灵活只能带来随意。 不健康的企业文化我曾经见证过北京一个IT 企业，因为不健康的企业文化，使绩效管理体系到了很难实施的地步。在分解指标时，没有一个经理愿意承担公司的 KPI 指标，总是能推就推，能不负责就不负责，综合规划部的经理像求人一样，一个一个劝服大家接受公司的指标。在制订具体的指标值时，即使现有资源能保证指标的实现，经理们口头上还是在不断地抱怨，说指标制订得太高，很难实现。在考核环节，更是各种各样的招式都出现了，部门或员工为了获得更高的考核分，弄虚作假，谎报业绩。在与总经理沟通时，总是将各种客观理由夸大，完全不检讨自己的主观原因。建立绩效管理体系的六个步骤是什么建立绩效管理体系的六个步骤是什么 一个科学合理的绩效管理体系是如何建立起来的呢？实施过程需包括哪些核心步骤呢？基于多年的管理实践经验，在这里我们首次提出“六步法”的概念，将绩效管理体系的全面实施过程划分为六个核心步骤，这六个核心步骤分别是：战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核、绩效结果的应用。战略地图的建立 什么是战略地图？战略地图就是基于平衡计分卡的内在逻辑原理，将公司战略量化所形成的一个目标框架图。战略地图是公司战略思想的量化表现，一般在制订战略地图前，需要对公司的战略思想进行梳理，确 保在战略清晰的基础上来制订战略地图。在制订好战略地图后，需要对战略地图进行分解。目标的分解过程包括五个大步骤，这五个步骤是： 寻找驱动战略地图的强相关部门、用鱼骨图分解每一个指标、指标定义与解释、对年度指标进行规划识别、 制订短期考核量表。制订绩效计划 什么是绩效计划？绩效计划通常由两部分内容构成，一是工作计划，二是行动方案。几乎每一个 KPI，都需要有一个有效的绩效计划来支持它的实现。绩效计划有部门整体绩效计划和员工个人绩效计划之分。绩效考核基于沟通的绩效考核是绩效管理的核心。绩效考核的实现一般包括五大步骤，这五大步骤是：自评、 副总经理评价、可信度审核、绩效沟通、绩效分数的量化评价。绩效考核是实现绩效管理沟通功能和评价功能的重要环节。 绩效结果的应用绩效考核的分数在人力资源管理系统中，可以进行广泛的应用，短期的绩效分数可以直接与薪酬系统 结合起来，中长期的绩效分数可以和职位调整、层级管理结合起来。绩效结果的应用是实现绩效管理评激励能的重要环节。 绩效分析与改进绩效分析与改进的重要意义在于，通过整体和局部的绩效分析，发现绩效优秀或绩效不足的真正原因 所在，从而采取有针对性的措施来改进不足。第二章 战略地图的建立绩效管理是战略实施的重要保证，绩效管理的驱动对象是战略。在战略和绩效管理之间，若战略不清晰，有再完善的绩 效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么实际意义的。首先要有清晰的战略绩效管理是战略实施的重要保证，绩效管理的驱动对象是战略。在战略和绩效管理之间，若战略不清晰，有再完善的绩 效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么实际意义的。企业的战略目标不清晰，绩效管理活动只会使员工像没头 的苍蝇一样盲动和乱动。对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理，也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否 正确，没有人知道自己的目标是否能达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天 会怎样。所以企业在实施绩效管理活动前，必须要梳理清楚自己的战略。什么是战略 什么是战略？战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。战略的形式有多种，我们较为熟悉的有前向一体化战略、后向一体化战略、多元化战略、国际化战略等等。一个完善的战略规划体系包括以下三个层面的内容，即企业战略、经营战略和职能战略，而每一个层面又包含有战略目标、重要的举措、行动计划和相关的奖惩机制等。企业战略：企业战略所涉及的是，在本质上与整个企业的全部经营范围有关的决策，它包括如何建立一个形成高业绩的业务单元组合（通过购并公司、加强现有业务的地位，剥离不符合公司规划的业务来实现）、如何建立相关业务单元组合的 协同作用并将其转化成竞争优势、如何确定优先投资顺序，将资源投向最有吸引力的业务单元等。经营战略：经营战略的目的在于确立经营方式和行动方案，取得竞争优势。制定经营战略首先要确定经营宗旨，包括在 哪个领域竞争（经营范围）和如何竞争（建立企业独特的竞争优势）。其次是要研究外部环境，通过对当前的产业结构和未 来发展趋势的评价，在企业参与竞争的市场中，确立机遇和挑战。最后内部分析，通过认真检验价值链活动中的主要活动， 决定企业的竞争定位。职能战略：职能战略包括具体的财务战略、人力资源战略、技术战略、采购战略、生产战略和市场营销战略等。 很多企业对战略的思考几乎完全专注于经营层面，这种管理思想具有严重的局限性，这会导致企业丧失持久的竞争力。如果缺乏在公司层面的远见，企业将丧失重大的成长机会，只有那些具有有效企业战略的企业，才能在环境成熟时显著地改善业务组合并快速地成长起来。同样，那些忽略重要的职能战略，把职能战略看作短期行为的企业也会面临巨大的危机，忽略职能战略会削弱企业某一个具体领域的竞争力，直接的后果就是形成财务、人力资源、技术、采购、生产、市场营销、服务某一方面的短板。美国邓恩布拉德斯特里特公司经过对美国企业的长期观察后，总结出来六条致使企业破产的原因，其中有多条原因均涉及到战略问题，如“企业高层领导不了解自己企业的目的和竞争优势，不了解企业的经营原则，因而决策变化无常”、“主管人员不了解企业的经营环境，缺乏战略远见”、“企业主管思想僵化，缺乏随环境变化而变化的战略灵活性”、“企业资源分配不当造成财务危机”等。案例：路为什么越走越窄位于深圳龙岗的 BHK 公司，是一家具有外资背景的大型制造公司，生产系列布料玩具产品。BHK 在 2000 年的时候，迎来了发展史上最辉煌的时刻，同时拥有 50 多个序列产品，而且都非常畅销，他们自主研发 生产的“无尾熊”玩具在当时是人见人爱的产品。但好景不长，到了 2002 年底的时候，因为市场大量仿冒产品的出现以及同行竞争对手的快速成长，BHK 有 20 多个序列产品基本上已经处于低产或停产状态了，业绩也大幅度下滑。到了 2003 年， 实际上只剩下 10 多个序列产品能正常生产了，业绩更是一年不如一年。BHK 的总裁何先生是一个急性子的人，很强势，喜欢讲话，口才好，看见什么不对马上就批评一顿，而且一讲就是好几个小时。公司里的员工们都怕了他，不愿和他讲什么，甚至躲着他走。何总说：“虽然几年来我们一直在请顾问公司做咨询，包括导入 ISO9001、现场 5S 管理、绩效考核、薪酬改革很多个项目，但没什么效果，有些甚至是反面效果，现在我们几乎快要关门了。”后来我去过何总的公司和他进行过深度交流，从根本上来讲，是 BHK 的战略出现了问题，包括财务、研发、人力资源管理和企业文化建设。BHK 在多个领域进行过投资，但缺少专业的经营人才，最后全面失败。BHK 的技术研发投入经费基本上为零，使 BHK 完全丧失了产品创新的能力。BHK 的内部分配不合理、激励性不够，留不住人才，大量优秀员工流失。BHK 不健康的“高压锅文化”，严重影响了公司内部的交流、创新和发展。平衡计分卡介绍平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称 BSC）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan与咨询公司总裁 David P. Norton 在总结多家绩效处于领先地位的公司的经验基础上于 1992 年提出的。Robert S. Kaplan 担任哈佛教职长达 18 年，之前他曾职教于卡耐基-梅隆大学研究生院有 16 年，其中 1977-1983 年任该研究生院主任，获麻省理工学院电子工程学士和硕士。20 世纪 80 年代，许多美国公司开始意识到，仅仅使用财务数字进行管理往往使他们失去方向性，捕捉不到理想的光辉。 但当他们把目光转向质量监控，竞相效仿卓越的六西格玛计划，追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆鲍德里奇国家品质奖、 日本的戴明奖以及欧洲的 EFOM 奖的时候，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们又在财务上陷入了困境。如何权衡两者，甚至其它更多因素之间的得失，成为当时理论和实务界的时尚。在这个前提下，美国哈佛商学院领导力开发课程教授 Robert S. Kaplan 和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁 David P. Norton，在总结了多家大型企业的业绩评价体系的成功 经验的基础上，经过长达一年的潜心研究，提出了平衡记分卡的战略管理业绩评价工具。平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。据 Gartner Group 的调查显示：在财富杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 70%的公司采用了平衡计分卡系统， Bain&Company 的调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财 务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为 75 年来最具 影响力的战略管理工具，目前平衡计分卡正在被我国大部分的企业接受并逐渐开始实施。之所以将 BSC 称为平衡计分卡，主要是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考 核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评 价之间、指标的前向指导与后向控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡” 的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。BSC 是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的积分卡片，它不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的 战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中 的一环，通过它们把相关组织的目标同战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指 BSC 的各方面指标必须代表业绩结果 与业绩驱动因素双重涵义，另一方面 BSC 本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。平衡计分卡的四个基本问题 问题一：要使我们的股东满意，我们应达成什么样的财务指标？企业经营的直接结果是要使股东获得合理的财务价值回报，合理的价值回报要根据企业在不同的成长阶段来进行确定，通常这些财务指标包括销售额、利润、投资回报等。问题二：要达成我们的财务目标，我们须如何满足客户的价值主张？只有不断地向客户提供令他们满意的产品和服务，企业才能生存，企业应该在客户所关心的时间、质量、性能、服务和价格上不断做得更好，才能拥有更多更忠诚和满意度高的客户，才能有更大的市场和利润空间。问题三：要实现企业合理的财务目标，最重要的是要拥有与自身资源相匹配的内部流程和低成本运作模式，有时还要比竞争对手拥有更多的管理优势才具有更强的竞争力。问题四：要达成我们的目标，我们的员工应如何学习与成长？企业的竞争力归根到底是单个员工的竞争力，企业必须透过有效的手段让员工不断学习并得以成长，这里的成长主要是指知识、技能、经验和职业素养的成长，也只有员工不断的成长，企业更高的目标才能实现。平衡计分卡的核心是什么 平衡计分卡的核心是将企业的战略目标落实到具体工作的绩效上，从而约束每一项具体工作按企业战略发展的方向产生绩效，使企业整合起来的绩效最大，最符合企业发展的需要，简单的说，平衡计分卡是企业战略目标的绩效关联定位和绩效 测量的工具。大多数企业的终极目标是获得最大的利润，企业的经营是让它不断地产生利润，累积利润最大，我们在应用平衡计分卡时，不能只看眼前的利润，今年获利 500万明年获利一定要 800万，明年获利 800 万后年获利一定要 1000 万，这只是以一 两年为考虑周期，实际的考虑应该是更加长远和连续的，否则企业的发展将受到伤害。和我们以前所看到的各种绩效管理工具相比，BSC 所提出的战略绩效分析框架更具有逻辑性和通用性，这种思维方法对多数企业都适用，但是我们也不能将其教条化，BSC 所关注的财务角度、顾客角度、内部流程角度和员工学习与成长角度是针对一般的企业提出来的，这些企业有一定的规模，经营状况稳定，以财务指标为终极目标。平衡计分卡的分析框架可以应 用于各类需要长远发展的组织，包括政府机构、非盈利性组织，无论该组织的规模和类型如何，都完全适用，但在应用时应区别对待，BSC 的四个方向可能会有变化，或增加或减少一个视角。比如一般的小企业可能没有内部流程角度，金融企业可能会增加风险控制视角，集团公司对分子公司的绩效管控可能会增加信息传递的视角等。平衡计分卡是绩效管理的重要工具之一，它能够把绩效管理的方向和要素与企业战略目标完全结合起来，而且能够对战 略的实现程度进行评价。从绩效管理的定位上来说，平衡计分卡通过指标指示企业应有的发展方向，将指标值确定下来后，就成为各个方向的目标。企业可以用它来提醒自己，是否按预定的方向在经营和发展，如果经营或发展不平衡，就该赶快补救，否则企业的持续发展就会出问题。从评价战略实现程序的角度来说，它是考核企业长期发展的考核指标框架，企业应用它来评价其在长期发展过程中各项领域模块的发展状况，达到了什么程度，是否支持企业长期发展等。因此它可以用来评价企业的年度经营结果，考核经营者 的业绩。用平衡计分卡考核企业，可以避免偏重短期利润而损害长远利益的经营行为。因为若是这样，那些支持企业发展的 超前指标就会评价很低，经营者就不会得到较好的考核结果。另外一点值得说明的是，平衡计分卡是对企业发展的各个方面提出要求，缺少一个方面企业就不能得到发展，因此对平衡计分卡各个方向的结果要一视同仁，不能偏废。那种将四个方向分别赋予权重的做法是违背平衡计分卡的基本原理的，如将平衡计分卡的四个方向分别赋以 40%、40%、10%、10%的权重，假设前三个方向得到满分 90 分，而最后一个得到 0 分，最后的分数是 90 分，看起来好像这个分数还不错，但实际上一个企业少了这 10%的角度，不管是财务、内部流程、顾客还是 在将战略量化的所有工具中，平衡计分卡是目前应用最多、最普遍、也是最为成功的工具之一。但平衡计分卡并不是万能的，也不是唯一的，一些政府机构、非盈利性组织和特殊行业的企业在应用平衡计分卡时就碰到了不适用或者比较牵强附 会的障碍。那么我们如何开阔思路去解决这些问题呢？在这里为大家介绍一些其他的量化工具，作为思考和解决特殊问题的参考。企业生态系统图 企业生态系统图也是一种将战略量化的工具，它的应用方法类似于平衡计分卡，企业生态系统图包括五个纬度，这五个纬度分别是财务投资、技术研发、生产制造、市场营销和行政管理，这也就是我们通常所说的企业五大系统。财务投资、技术研发、生产制造、市场营销和行政管理这五个视角的设计依据是什么呢？是价值链。这五个纬度是企业整体价值链五个相互联系密不可分的环节，因此将这五个环节作为量化战略的纬度也是完全可行的。作者曾在一家制造型的企业应用过这个工具，从实践的效果来看，也是非常不错的。要有效理解和应用企业生态系统图，必须要清楚地回答各个纬度的一些基本问题，这些问题分别如下：财务投资纬度：要使股东满意，经营者要达成股东什么样的财务回报？作为投资中心，该如何融资或将自身的资源进行投资？技术研发纬度：要成功进入不同的行业或产品领域，我们要如何研发并掌握这些技术？作为技术中心，该如何提升研发能力？生产制造纬度：我们要依据什么样的流程来生产制造自己的产品？作为成本中心，该如何降低成本和提升效率？市场营销纬度：我们该用什么样的方式获得顾客和市场？我们要用什么样的方式来销售产品？作为利润中心，该如何提升利润？行政管理纬度：我们该用什么样的理念和原则来经营企业？我们该用什么样的模式来管理企业？作为管理中心，我们该如何提升管理水平？两手都要抓的平衡计分卡 邓小平先生曾说过一句非常有名的话，那就是“两手都要抓，两手都要硬”。其实这也是平衡计分卡，只不过他这个治国的平衡计分卡只有两个纬度而已，一个物质文明，另一个是精神文明。设计平衡计分卡 平衡计分卡并不神秘，其实你也可以设计符合自身需求的平衡计分卡。我见过一个金融机构，他们在应用 BSC 时就只有三个纬度。战略地图建立战略地图的主要流程什么是战略地图？战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和 事件的组合。如何将战略转化为具体的绩效目标？如何根据战略制订战略地图？这个过程其实并不复杂，但要制订一个与战略完全契合的战略地图却是非常不容易的。首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标， 少设置一些维持性的指标。完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标？”。通过问题 的答案找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部视角的指标是为了有效 支持、帮助财务和顾客指标的实现而存在的，成长性的财务指标和顾客指标，可以带动企业内部更大的变革与改进。在选择 内部过程指标选时，一方面既要考虑到与财务和顾客价值的内在相关性，还要综合考虑长指标、短指标对财务和顾客指标的 支持程度。一般来讲，尽可能在内部视角多设置一些长指标，少设置一些短指标，也只有这样，才能增强内部过程对财务和 顾客视角的支持性和驱动程度。完成内部过程的指标设置后，还需要设置员工学习与成长指标，这个纬度的指标需要站在人力资源战略的高度上来考虑 和设置。从根本的角度来看，这个纬度的指标要系统解决好“如何提供战略所需要的新能力和核心能力”的问题。设置完四个纬度的指标后，最后还要将战略与战略地图结合起来进行系统性的检讨，确保战略地