某公司超市绩效考核手册

某公司超市绩效考核手册(2005年)为适应超市公司发展，构建适合业态需要，符合市场规律的现代企业科学薪酬分配机制；建立以岗位宽带工资和目标责任管理为基础的全员目标责任量化考核机制，实现责、权、利的相对统一，充分调动全员工作积极性，不断提高企业经济效益。为此，特编制本考核手册。第一部分岗位宽带工资管理实施细则（待定）第一章 总则第一条 为适应公司发展,进一步完善员工工资分配体系，建立以岗位宽带工资为基础，以员工素质、能力、贡献等为内容的考核评价管理机制，体现“以人为本、效益优先”的分配理念，充分调动员工工作积极性，促进公司快速发展。特制定本实施细则。第二条 本实施细则适用于超市公司在册员工。第二章 岗位宽带工资标准体系第三条 各岗位宽带工资标准体系表（见附表一附表八）第四条 岗位工资宽带标准实行级差管理，挡级实行定期考核对应员工宽带工资级别。第五条 岗位工资结构设置为：基本工资和效益工资，权重各占50%。第三章 岗位宽带工资管理第六条 员工试用期岗位工资起薪标准按员工学历高低和本岗位所属宽带序列靠标，对应方式如下：1、部长助理以上中、高级管理岗学历 岗位本科及以下（一挡）研究生以上(二挡)中心店经理18001950公司买手16501800公司部长助理15001650公司副部长19502100分公司副经理19502100公司部长22002400分公司经理22002400总经理助理25002800总监28003100副总经理28003100总经理340037002、一般管理岗学历 岗位大专及以下（一挡）本科（二挡）研究生（三挡）部室文员700750800里手700750800买手助理90010001100中心店人事主管100011001200中心店业务主管100011001200中心店副经理1400150016003、一般专业技术岗学历 岗位中专及以下（一挡）大专（二挡）本科（三挡）熟食制做工800850900司机800850900美工750800850水电工750800850物料管理员700750800网点开发员750800850工程监理750800850盘点员700750800稽核员700750800结算员7007508004、管理专业技术岗学历 岗位大专及以下（一挡）本科（二挡）研究生（三挡）出纳750800850会计800850900主管会计100010501100薪酬管理员100010501100员工配置管理员100010501100内训培训师100010501100营销策划员营销主管100010501100经营分析员100010501100电脑后台管理员100010501100电脑前台维护员90095010005、门店店长（按经营面积划分）学历 面积大专及以下本科研究生200以下1000（一挡）1100（二挡）1200（三挡）200-400以下1100（二挡）1200（三挡）1300（四挡）400-600以下1200（三挡）1300（四挡）1400（五挡）600-800以下1300（四挡）1400（五挡）1500（六挡）800-1000以下1400（五挡）1500（六挡）1600（七挡）1000以上1500（六挡）1600（七挡）1700（八挡）6、门店店长助理学历岗位大专及以下本科研究生店长助理900（一挡）950（二挡）1000（三挡）7、门店主管学历 面积中专及以下大专本科以上500以下理货、收银、防损一挡700二挡750三挡800生鲜750800850500-800以下理货、收银、防损二挡750三挡800四挡850生鲜800850900800以上理货、收银、防损三挡800四挡850五挡900生鲜8509009508、门店一线员工学历 岗位初中以下一挡高中、中专二挡大专三挡本科四挡理货员500530560590收银员、客服员530560590620防损员500530560590生鲜理货员500530560590生鲜配菜员500530560590鲜活鱼操作员530560590620熟食辅工500530560590熟食制做大工590620650680分割肉590620650680第七条 试用期满转正定级：按本实施细则第六条的对应标准晋升一挡工资。第八条 员工岗位定级后，依据个人技能等级的高低确定岗位宽带对应级别（与本细则第七条同时进行）。1、衡量个人专业能力的基本标准为个人所持技能等级证书，包括：职称证书（如：经济员、助理经济师、经济师、高级经济师等）和技能等级证书（如：经营师、人力资源管理师、初级营业员、中级营业员、高级营业员、电工技能证、司机技能证等）。2、员工所持证书应与其岗位专业对口，不对口或无关联的证书不能纳入本专业岗位宽带靠标依据。第九条 初、中、高技能等级的界定1、初级证书：初级营业员、初级收银员、工人技能等级三级以下等级证（含三级），助师级以下专业职称（技能）证；2、中级证书：中级营业员、中级收银员、工人技能等级四级以上六级以下（含六级）等级证，师级专业职称（技能）证；3、高级证书：高级营业员、高级收银员、工人技能等级七级以上等级证，高师级专业职称（技能）证。第十条 技能等级与各岗位宽带工资的对应挡级(以定级挡为起点)职称（技能等级）无证初级中级高级岗位对应挡级维持定级晋升一挡晋升二挡晋升三挡第十一条 专业管理职称与工人技能等级的对应转化1、员工的工作岗位属非管理岗，而个人所持证书为管理岗位专业职称证的，按同等级工人技能等级晋挡。2、员工的工作岗位属管理岗，而个人所持证书为工人技能等级证的，按相应的专业职称的下一级次晋挡。第十二条 中高级管理岗员工副职正用的，按本岗位宽带工资个人技能等级所处挡级，晋升一个挡次晋挡。第十三条 在本岗位、本专业、从业时间三年以上的资深员工，在依据本细则第九、十、十一、十二条的规定确定的挡级基础上，工资标准再晋升一挡。第十四条 级别对应中，若员工原岗位工资标准高于对应的级别，则采用过渡法，维持原标准；对应的级别纳入晋级管理，晋级不增资，逐步过渡到实际执行的工资级别。 第十五条 根据公司发展，出现新的岗位，则依据岗位职责和责任大小比照以上岗位标准靠标。第十六条 店长工资靠挡定级后，岗位宽带工资与门店的贡献挂钩，并实行动态管理，每半年依据门店人均销售、人均单位面积等经营业绩考核调整。考核调整方式如下；1、权重：人均销售、人均单位面积各占50%。2、门店贡献率考核：门店贡献得分=（门店人均销售/公司人均销售*50%）+（门店人均面积/公司人均面积*50%）3、店长工资挡级的调整：贡献得分60分以下6090分90110分110分150分150分以上调整挡级降二挡降一挡不升不降晋升一挡晋升二挡第十七条 员工职务晋升后，工资挡级按提职的岗位宽带标准和本人学历、技能等级等条件靠标；若原岗位挡级高于晋升岗位后确定的挡级，则按本细则的第十四条的规定执行。 第三章 宽带工资晋、降级管理第十八条 岗位宽带工资实行动态管理，薪随岗动，易岗易薪。第十九条 员工工资晋级考核每年二次，每半年一次。考核依据员工工作业绩、工作质量、工作能力、工作态度等进行。晋级的控制比例：半年为员工总数的10%，年度为员工总数的20%。 第二十条 各岗位员工晋级考核（符合任一条件者，均具有 晋级资格）1、门店员工晋级考核1）门店员工及主管超额完成本职工作，工作质量优秀，服务意识高，得到部门领导和员工的认可，并且得到相关人员的好评；年度被评为销售能手、岗位标兵，并受到集团公司以上单位的表彰。2）门店店长（含店长助理）超额完成门店责任目标，经营利润超额达30%以上，综合业绩排名区域或公司前茅，员工评议优秀，公司领导认可；团队意识强，门店年度被评为先进和红旗单位，本人年度被公司授予先进。2、中心店经理（含中心店副经理）超额完成各项工作目标，创利排名前列，管理手段创新；门店赢利面达90%以上；人均劳动效率高于公司平均水平；敬业精神强，工作不断创新，得到本中心店及所属门店员工的拥戴，公司领导评议认可。3、中心店主管超额完成本职工作，工作质量优秀，服务意识高，得到部门领导和员工的认可，并且得到相关人员的好评；年度被评为管理能手、岗位标兵。4、总部管理岗位晋级考核1）、部长、副部长、部长助理全面超额完成各项工作任务，成绩突出，得到区域、门店员工认同和高度评价；在本职岗位上每年为公司节约管理成本10万元以上；超额完成公司下达的创利目标，超额比例达50%以上或超额10万元以上。2）部室管理人员超额完成本职工作，工作质量优秀，服务意识高，得到部门领导和员工的认可，并且得到供应商的好评；年度被评为管理能手、岗位标兵。5、买手、买手助理晋级考核超额完成销售、利润目标，贡献排名前列，公认表现优秀；廉洁奉公，道德高尚，深受供应商好评；年采购成本下降5%，毛利率干货提高2%、生鲜提高3%。6、专业技术岗晋级考核本专业技能水平高，在本专业岗位技术革新和改进作业手段上，大幅度提高劳动效率，受到公司认可，并为公司节约费用5万元以上；工作敬业务实，服务意识强，受到员工和相关人员的好评。第二十一条 根据员工工作业绩和专业技能，同一年度内可享受多次晋级；业绩差、技能低者不予晋级。第二十二条 公司对有特殊专长和特殊贡献的员工实行特岗特薪，由相关部门提出书面申请，经公司人事部考核鉴定后，报总经理批准,按批准的对应级别靠标。第二十三条 岗位工资的晋级，原则上不得突破各岗宽带系列的最高级别。第二十四条 岗位宽带工资降级规定1、年度内受到公司通报批评或受到二次严重过失以上处理者；2、全年病事假累计超过3个月以上者；3、销售目标完成不足60%以下者；4、经营利润目标完成不足50%者；5、门店或员工差错超过定额一倍以上者。第二十五条 特殊晋级规定1）对企业有重大贡献，受到政府表彰或受到公司总经理提名特别奖励者；2）见义勇为，不怕牺牲，勇斗歹徒，避免了企业重大财产损失者。 第二十六条 岗位晋级考核评估时间为每年的三月和九月，晋级员工的工资调整时间为四月和十月。第二十七条 员工职务晋升的岗位工资级别的调整时间为员工职务晋升的次月。第四章 相关规定第二十八条 公司鼓励员工自学，不断提高自身素质和专业技能，通过考核、鉴定获得国家认可的相关专业技能等级证书，公司可视情给予相应的工资待遇。第二十九条 员工应真实反映自己基本情况，严禁员工弄虚作假，骗取宽带工资，一经发现将对当事人严肃处理，直至解除劳动合同。第三十条 公司成立员工晋级考核委员会，委员会由公司领导、工会代表、公司人事部、营运部等相关人员组成。其职能主要是对公司员工工作业绩、态度、技能等进行考核评估审核，确定晋级人员数量及幅度，确保考核晋级的公平合理性，充分调动员工的工作积极性。 第五章 附则第三十一条 公司根据国家、企业宏观政策和同业态工资水平有权对相应条款进行调整，以适应企业发展的需要。第三十二条 本实施细则的解释权属公司人事部。第二部分岗位目标责任考核方案第一章目标责任制三级考核的暂行方案为全面贯彻、落实全员目标责任制，健全和完善公司工资分配三级考核机制，实现总部对中心店的宏观管理，中心店对门店的目标责任考核管理，门店对员工岗位目标责任考核的三级分配制度，坚持效益优先、兼顾公平，充分调动和发挥各级绩效考核管理职权。一 、绩效考核原则1、公平合理、效益优先的原则；2、计划考核与目标责任考核相结合的原则；3、总部宏观调控、总量考核的原则；4、中心店目标挂钩、分级考核的原则。二、公司一级目标绩效考核1、目标考核设定根据集团公司下达的全年经营目标按月分解，依据分解的销售收入、毛利额、经营成本等实际完成指标，测算公司经营中的整体业绩。1）月度考核指标销售目标：月销售实绩比销售计划占60%人均销售目标：人均销售实绩占40%2）年度考核指标销售目标：(11.88亿)经营利润目标：(1800万)2、公司目标考核方式1）月度考核系数公司综合目标考核系数=公司月销售实绩/公司月销售计划*60%+公司人均销售实绩系数*40%（公司人均销售实绩系数为常数1）（注：明年人均销售拟与计划目标挂钩；人均销售考核系数的计算方式：公司人均销售考核系数=（公司销售实绩/员工总数）/（公司销售计划/员工总数）；中心店人均销售考核系数=（中心店销售实绩/中心店人数/（中心店销售计划/中心店人数）*公司人均销售考核系数）2）年度考核：完成全年目标，年终公司给予全体在册在岗员工双薪奖励。三、中心店二级目标绩效考核1、中心店月度目标考核设定销售目标：月销售实绩比销售计划占60%，店长40%；人均销售目标：中心店人均销售比公司人均销售占40%；毛利额目标：生鲜区域按毛利额实绩的18%提成，店长60%。2、中心店综合目标考核方式中心店综合目标考核系数=中心店销售实绩/中心店销售计划*60%+中心店人均销售/公司人均销售*40%店长综合目标考核系数=中心店销售实绩/中心店销售计划*40%+中心店毛利额实绩/毛利额计划*60%中心店生鲜员工工资考核金额=中心店生鲜员工底薪总额+生鲜毛利额实绩*18%中心店工资控制总量=中心店干货员工标准工资总额*中心店综合目标考核系数+生鲜员工工资考核金额+店长工资标准总额*店长综合目标考核系数3、中心店的目标考核分配权限1）对门店的目标考核分配权：按照工资分配三级考核管理方式，中心店依据门店的经营情况和门店目标责任考核暂行方案的规定，拥有对门店的绩效考核分配权。门店的绩效考核由中心店进行调节。2）对门店员工“三金”的管理权：中心店内部员工“三金”的日常管理由中心店负责，中心店应依据公司管理规定做好员工“三金”异动登统等工作，公司对中心店按月核定人数、额度等，区域的“三金”各项扣款额应与公司核定额度一致。3）中心店内部员工病事假扣款管理权：员工病事假扣款管理由中心店按公司假期管理暂行规定的相关办法按月计算，列入工资扣款项目，上报公司转入公司财务帐。4）中心店对门店员工三级考核的指导、监督权：中心店对门店目标责任制考核的过程应监督、指导和检查。具体监督、检查工作由中心店经理和人事主管承担。5）公司总部对中心店的工资分配、绩效考核行使监督、指导和检查权。对中心店分配不合理的拥有质询和调整权。四、门店三级目标考核1、中心店对门店的二次分配指导意见1）中心店对门店的考核应依照四项分配原则，以中心店综合绩效为基础，按照目标责任制考核方法对门店进行二次分配。核定门店的绩效比例和提成额度。2）中心店在考核分配中应以效益优先为原则，运用合理的调节机制，控制额度，二次分配总额不得突破公司核定的工资总量。3）中心店二资分配考核工作由人事主管具体主持并实施。2、门店员工绩效考核1、员工绩效考核应根据员工个人工作业绩，由门店店长汇同主管按照门店目标责任考核暂行方案和关于分店生鲜实行全员目标责任考核的暂行方案等规定对员工进行三级考核。其测算分配的比例和提成额应控制在中心店核定的额度范围内。2、门店绩效考核结果应在每月5日以前报区域人事主管，并进行计算机录入、汇总、审批。五、相关规定1、公司岗位工资标准及对应级别、工资调整管理权属公司人事部，按照“薪随岗动、易岗易薪”的原则实行动态管理。2、公司总部员工目标责任考核由公司人事部负责。3、公司内人员调动、岗位异动、工资异动、新进员工分配、“三金”扣款对帐等工作，公司人事部每月34日与各中心店人事主管核对数据，并异动上帐。4、中心店内部的员工调动和辞职、解聘员工情况每月1日前人事主管上报公司人事部备案。5、中心店及各门店绩效考核结果，每月8日前报公司人事部核准，由人事部并帐处理。6、中心店及门店员工各项工资扣款额，由公司人事部将工资发放及扣款总表报公司财务部进行帐务处理。7、员工工资核发统一由公司人事部、财务部每月10日打入个人银行帐户。8、新开户员工的开户工作统一由公司人事部进行，每月8日由部门、中心店到人事部领取个人工资存折。六、公司可根据企业发展和经营实际对本暂行方案的相关条款进行修改和调整。第二章 公司部室目标责任考核（建议讨论案）为确保全面完成集团公司下达的各项经营指标，落实下半年工作目标，特制定如下考核办法。一、经理办公室经理办公室是公司决策机构和综合协调部门，目标考核与集团公司下达的目标任务及公司各项经营工作质量挂钩，公司完成全年经营目标，按集团公司和超市公司相关规定兑现奖励。二、营运部1、营运部是门店店经营工作的管理机构，承担着门店店营运管理、现场管理、门店防损等重要职责，其对门店管理的好坏直接影响着门店的经营能力。考核直接与公司销售挂钩，确保下半年销售指标完成6.2亿元、毛利率12.5%、亏损门店降至25家。2、目标考核奖励方法：完成全年目标公司对营运部奖励10000元，销售目标每超1%，增加奖励 1000 元；主要目标责任人个人年度奖励全额兑现。未完成销售目标每差1%，主要目标责任人个人年度奖励扣减1%。三、人事部1、人事部是公司人力资源管理的主管部门，承担员工招聘、录用、培训、员工配置、干部管理、绩效考核等工作责任；提高员工素质、稳定员工队伍、解决劳动纠纷、控制劳动用工成本是其主要职责；主要工作目标为：员工总人数控制6000人以内，下半年工资成本控制在3000万元以内。2、目标考核奖励方法：完成人力资源控制目标公司对人事部奖励10000元，工资成本每节约1%，增加奖励 1000 元；主要目标责任人个人年度奖励全额兑现。工资成本每超发3%，主要目标责任人个人年度奖励扣减1%。四、采购部1、采购部是公司经营工作的核心部室，承担公司商品购进商务谈判、品牌引进、品种整合等重任。下半年主要目标为：销售4.8亿元、毛利率12.5%、通道费2500万元、压缩经营品种至6000个、仓送商品比率80%。2、目标考核奖励方法：完成全年经营目标，公司对采购部奖励20000元；目标责任人个人年度奖励全额兑现。毛利目标未完成任务每差1%，扣减责任人个人年度奖励1%。五、生鲜配送中心1、生配中心是公司生鲜经营的主力部门，下半年经营目标为销售1.4亿元、毛利12.5%、通道费250万元、生鲜外采水果2300吨（其中苹果1000吨）。2、目标考核奖励方法：完成全年经营目标，公司对生配中心部奖励20000元；主要目标责任人个人年度奖励全额兑现。毛利目标未完成任务每差1%，扣减主要目标责任人个人年度奖励1%。六、业务部1、业务部是公司经营业务管理的职能部室，承担公司对门店的商品质量、物价、经营合同等监督职责和公司及门店的目标计划管理等工作。目标与公司整体经营目标挂钩。2、目标考核奖励方法：完成全年整体经营目标，公司对业务部奖10000元；主要目标责任人个人年度奖励全额兑现。七、财务部1、财务部是公司财务核算、资金调拨、费用审核管理、销售货款结算等工作的职能部门。目标考核与资金流量和费用指标挂钩。2、目标考核奖励方法：完成全年资金流量和费用控制目标，公司对财务部奖励20000元；主要目标责任人个人年度奖励全额兑现。费用目标每超1%，扣减主要目标责任人个人年度奖励1%。八、电脑部1、电脑部是为公司经营正常运转提供技术支持及数据前、后台、终端服务的中枢管理部门，系统的正常运转直接影响着公司的经营工作，目标考核与电脑设备的使用完好率和故障率挂钩，电脑使用完好率确保100%、故障率控制在95%以内。2、目标考核奖励方法：完成控制目标，公司对电脑部奖励10000元；主要目标责任人个人年度奖励全额兑现。九、市场开发部、新店发展部、市外拓展部、工程设备部1、下半年考核目标：新开门店45家、销售6100万元，物料控制在计划目标以内。2、目标考核奖励方法：完成全年发展目标和销售目标，公司对发展部门各奖励10000元；主要目标责任人个人年度奖励全额兑现。少开一家新店，扣减主要目标责任人个人年度奖励2%。十、阳逻工业园1、考核指标：利润考核2、绩效考核方式如下：人事部会同财务部，将阳逻工业园的月工资直接与利润指标完成率挂钩考核。利润指标完成率每低10%，在岗员工工资减少3%，直至保底工资；当利润完成率每高10%，在岗员工工资增高3%，但工资增加额不得超过得利润增加额的50%。第三章各岗位目标责任考核办法一、买手目标责任考核为保证公司2004年经营目标的实现，细化管理，在分配中打破常规，将买手的销售目标和利润目标与工资紧密挂钩，实行超利润提成，加大买手的奖励力度，进一步调动买手的工作积极性，促进公司经营。（一）考核项目设置及权重1、销售额 占比30%2、毛利额 占比70%（买手收取的通道费等收入计入毛利额打通计算） （二）绩效考核方式1、月度考核预发1）依据买手月度分解的经营目标和业绩与个人工资挂钩考核。工资系数测算方式如下：买手个人月绩效考核系数=（销售实绩/销售计划*30%）+（毛利额实绩/毛利额计划*70%）买手个人工资应发额=买手工资标准*买手个人月绩效考核系数买手个人工资当月核发系数最高为1.5，超过部份预留年终打通测算。2）数据依据财务部、电脑部口径采集，并实行隔月数据月度考核预发，年度数据打通考核兑现。2、年度考核奖励兑现1）凡完成全年计划目标的买手公司年终一次性奖励个人10000元。2）凡超额完成毛利额目标的买手，按以下方式兑现提成：凡超毛利额目标010%（含10%）以内的部份，按每超1%提成1000元的标准提成；凡超毛利额目标10%15%（含15%）以内的部份，按每超1%提成2000元的标准提成；凡超毛利额目标15%以上的部份，按每超1%提成3000元的标准提成；各超毛利额挡级的提成金额可累计计算。（三）岗位考核凡连续三个月未完成目标的买手个人工资下降一级；每半年对买手业绩考核一次。二、中心店经理、店长目标责任考核（一）考核项目设置及权重1、项目设置 项目设置销售额毛利额商品周转天数毛利率经营利润盈利店数减亏店数合计指标按年、月分解计划按门店类别下达年度考核指标配置权重40%60%岗位工资10%100%2、销售额、毛利额、商品周转天数指标为月度考核项目；经营利润指标为年度考核指标；毛利率为测算指标；盈利店数、减亏店数为中心店经理的年度辅助考核指标。3、中心店经理目标考核，实行中心店目标与所辖门店目标双挂钩，其目标考核权重如下：目标考核中心店目标考核所辖门店目标考核合计配置权重30%70%100%4、商品周转天数实行计划单列考核，从岗位工资标准中剥离10%的额度，由计划责任部门按月考核。考核结果随效益薪金一并发放。（二）月度考核方式1、中心店及所辖门店绩效考核依据中心店、门店月度经营目标和经营业绩，与个人工资挂钩考核。系数测算方式如下：门店月绩效考核系数=（销售实绩/销售计划*40%）+（毛利额实绩/毛利额计划*60%）所辖门店月绩效考核系数=（门店销售实绩/门店销售计划*40%）+（门店毛利额实绩/门店毛利额计划*60%）2、中心店长绩效考核中心店经理个人月工资应发额=（个人工资标准*90%）*（中心店月绩效考核系数*40%）+（所辖门店月绩效考核系数*60%）+商品周转天数工资考核数额3、门店店长绩效考核个人月工资应发额=（个人工资标准*90%）*门店月绩效考核系数+商品周转天数工资考核数额4、若商品周转天数因经营方式难以按月考核时，其单列的10%工资额度纳入销售目标考核。5、数据依据财务部、业务部口径采集。6、门店物料费、电话费由公司工程设备部按原方案执行。7、中心店经理每月有权依据门店店长的工作表现，提出店长月度工资考核发放意见，并于每月5日前将结果报公司人事部。（三）年度考核奖励1、中心店经理考核奖励1）凡完成全年中心店及所辖门店经营利润整体目标的中心店经理公司年终一次性奖励个人3000元。2）凡超额完成中心店直属店经营利润目标的中心店经理，公司按超额部份的10%提成兑现。3）年终考核时每增加一个盈利店数奖励中心店经理500元，每增一个亏损店，扣减500元（当年新开店不计入指标，考核依据以财务年终统计数据为准）。实现所辖门店全部赢利的，晋升一级岗位工资。4）中心店当年新开店年终根据开店数另行考核给予奖励。2、门店店长考核奖励1）凡完成全年门店经营利润的店长，公司年终一次性奖励个人1000元。2）凡超额完成门店经营利润目标的中心店经理，公司按超额部份的10%提成兑现。（四）岗位考核1）凡连续三个月未完成经营利润目标的中心店经理和门店店长个人工资下降一级；每半年打通考核一次。三、门店员工目标责任考核2004年是公司“质量效益年”，按照公司“开拓经营、强化管理、提高效益、稳步发展”的总体工作思路，深化绩效考核机制改革，紧紧围绕“强化内部管理、细化考核指标、切合工作实际、稳步推进考核”的工作要求，在考核中努力体现“效益优先、兼顾公平”的分配原则，将目标责任考核与公司实际相结合，强化分店和员工劳动效益的考核，在操作方式上力求简单易行，指标相对统一，配置优化。充分调动员工的工作积极性，逐步实现全面的以目标责任考核为主体的绩效管理。具体调整方案如下：（一）门店目标责任考核项目的调整1、考核项目调整原则本着求真务实的原则，立足现有条件，实行考核目标与计划目标相对统一方式，优化项目设置，统一生鲜、干货考核方式，推行人均创效考核，用人均创效指标调节分店贡献，使考核更加公平合理。2、考核项目调整方式区域、门店考核项目及配比考核项目销售人均销售合计项目占比60%40%100%中心店、门店绩效考核系数的测算中心店绩效考核系数=（中心店销售实绩/中心店销售计划*60%）+（中心店人均销售/公司人均销售*40%）门店绩效考核系数=（门店销售实绩/门店销售计划*60%）+（门店人均销售/中心店人均销售*40%）公司工资分配实行总量控制，中心店对门店的工资考核额应调整控制在总量以内，不得突破。3、对盈利店和非盈利店按照员工的贡献度、技能等级、劳动态度等，实行宽带工资动态管理。（具体见公司宽带工资方案）4、门店费用考核1）门店费用：水电费、电话费，办公费（包括笔、纸、硬软抄本、各类财务用报表、验执单、电脑用各种耗材、传真纸等），包装费（各种包装袋、连体袋、各规格托盘），物料费，各种POP广告纸、特价签、标签（统一制作印发的邮报、海报不计）各类由配送下发的易耗品等。2）费用考核由公司工程设备特等职能部门相关规定考核。（二）门店各岗位员工绩效考核1、干货店员工（生鲜店干货区、收银区）员工绩效考核依据干货店员工责任区不能明确划分处于打通使用的实际工作状况，其绩效直接与门店考核系数挂钩，考核中的分配差距体现在工资宽带管理的差别上，绩效相对统一。测算如下：员工个人绩效工资=个人工资标准*门店绩效考核系数2、生鲜员工绩效考核结合生鲜经营实际，简化、统一考核项目，去粗求精，加大生鲜员工贡献度考核力度，采取底薪加毛利额提成的简化方式予以考核。1）底薪设置生鲜主管：月底薪600元；生鲜员工：月底薪400元。2）毛利额提成方式按生鲜责任组月毛利额实绩的18%提成兑现（含门店店长、生鲜主管的提成额），兑现的提成工资由门店进行二次分配。生鲜主管提成工资系数为1.2-1.5。组长提成工资系数为1.0-1.2。3）生鲜员工绩效考核方式 生鲜员工个人月工资应发额=底薪+提成分配额4）提成额的分配测算方式主管提成工资=门店生鲜提成总额/生鲜员工总数*主管提成系数主管提成占比=生管提成工资/门店生鲜提成总额组长提成工资=责任组提成额-（责任组提成额*生管提成占比）*组长提成系数责任组员工提成额=责任组提成额-（责任组提成额*生管提成占比+组长提成工资）/责任组员工数5）门店店长可根据实际情况，参与生鲜提成分配，提成原则为生鲜员工人均提成工资的50%。6）主管实发工资不足600元、组长实发工资不足500元、员工实发工资不足400元的，门店在二次分配中应按以上标准保底。7）门店可根据人员编制和工作实际，责任小组原则上可打通考核。8）其他仍按公司原有关绩效考核规定执行。9）公司根据企业发展和经营实际有权对本调整方案有关条款作进一步修改和调整。（下半年生鲜目标责任考核的调整（待定）1）目标考核项目销售额：权重70%；毛利额：权重30%（按18%提成）。2）实行生鲜目标三级管理。由生配中心按中心店分解计划目标；中心店将目标分解到门店；门店将目标分解到责任组。3）公司绩效考核实行总量核定、工资额度总额控制。具体测算如下：中心店生鲜员工工资考核总量=（中心店生鲜员工工资标准总额*70%）*销售实绩/销售计划+中心店生鲜毛利额实绩*18*）3、收银主管责任考核责任考核方式每月从收银主管工资中提出50元作为浮动工资。按月由所分管会计对收银主管进行考核。按五项考核内容打分，每项按100分计算，综合平均分得分100分给予奖励40分；得分98分给予奖励20分；按最后得分的百分数乘以50元计算出应得浮动工资。对未按工作职责规范操作的重大违规事项，按情节轻重另行给予相应的处罚，上不封顶。对工作一贯认真负责，严格履行收银主管职责，无差错的年终将另行给予奖励。责任考核内容销售款管理：每日销售款交指定银行进帐，不得以任何理由截留，坐支，保证水单、缴款单、银行进帐单三相符。单据流转日志：按公司要求认真做好单据流转日志的记载，对单据录入不符的应及时查明原因更正，按时到公司财务部核对五日报表，月末将单据流转日志送分管会计审核。销售冲红管理：严格按公司制度执行，冲红单据手续要齐全，并装订备查。当日退货当日冲红，不得集中冲红。发票管理：严格按发票使用规定填写，做好发票的管理工作，定期与公司财务部核对。废纸盒款管理：对废纸盒建立明细帐，按日期、摘要、收入、支出、结余、经手人、店长签字项目填写，保证账款相符，月末将废纸盒明细账送分管会计审核。以上五项考核中，发现一笔差错扣相关内容10分，对有重大违规事项的扣除该项全部分数，按重大违规事项处罚规定执行。收银主管效益工资考核表分店姓名销售款管理单据流转日志销售冲红管理发票管理废纸盒款管理综合得分奖励得分效益工资重大违规事项处罚规定当日销货款无故未进行或长短款未作规范及时处理，发现一次记较严重过失一次，并处罚金20元。任何人不得挪用备用金，发现一次记严重过失一次，并处罚金50元，情节严重者依照公司相关规定处理。任何人不得以白条抵库，发现一张处罚10元。对发票管理不善，涂改及填写不规范的每张处罚10元。单据流转未按规范操作，发现错审、漏审、重审未及时更下处理，发现一笔记轻度过失一次，并处罚10元。做好废纸盒款项收支的记载，合理使用，账目清楚。违规者一次处罚10元。收银工作管理不善，服务质量不高，发现一笔处罚10元。奖励办法对工作认真负责，严格履行收银主管职责，无差错的经分管会计店长考核后年终给予100元-500元奖励。四、竞争型门店的考核为了应对竞争，确保中百超市重点门店在武汉市场的份额，进一步适应周边激烈竞争环境，扩大销售，提高经济效益，调动其次工作积极性。结合公司实际，经研究，特制定本考核办法。（一）竞争型门店定义竞争型门店是指门店立地同一商圈内有多家同类型、同规模或大型超市卖场等商业企业，且商圈竞争激烈，并在一定时期内以商品价格战为主要竞争特征的门店。（二）竞争型门店确认程序1、凡符合竞争型门店特征的，在一定时期内需实施价格竞争策略，吸引人气，扩大销售，而在竞争期间影响门店经营利润的，由门店所在中心店以书面形式向公司营运部提出申请，申述理由和采取的经营措施及实施时间，填制竞争型门店申报审批表，上报公司营远部。2、营运部根据中心店的申请，组织公司开发部、采购部、业务部、人事部、财务部等部门专业人员对门店商圈进行实地考查，对门店经营状况、门店布局、商品结构、商品价格、人员配置及门店竞争能力进行评估，向公司领导班子提出建议。3、公司领导班子对营运部的综合评估进行审议确认。4、人事部根据公司审议确认意见，对竞争型门店实行考核单列。（三）竞争型门店的考核办法1、计划目标竞争型门店销售目标按公司业务部下达的计划不变，逐月分解，利润等计划目标在竞争期予以冻结，人员按人均销售、人均面积核定的编制不变。2、门店绩效考核方式1）考核指标：门店销售额；2）考核方式：全员工资100%与门店销售目标挂钩；实行店长、员工、生鲜考核方式统一；3）绩效工资计算方式：门店绩效考核系数=门店销售实绩/门店销售计划门店应发工资总额=门店全员工资标准总额*门店绩效考核系数4）门店店长可根据员工工作表现、工作业绩对工资总额进行二次分配，分配方案报门店所在中心店审定。（四）相关规定1、公司根据经营状况，有权对上述条款进行适当修改。2、本方法未尽事宜，均按公司相关规定执行。五、高赢利门店的激励办法（待定）为了完善薪酬分配体系，加大对重点赢利门店的激励，促进经营的进一步提升，充分调动门店扩销增利的积极性。（一）高赢利门店的界定高赢利型门店是指门店经营面积400以上，人均销售超过公司人均销售3000元以上，综合毛利率15%以上，劳动强度大、赢利能力强的生鲜加强型门店（经营利润亏损门店不属此列）。（二）高赢利门店的激励1、目标考核符合上述条件的门店，给予门店员工当月工资每人上浮二级（每级30元），管理人员当月工资上浮一级（100元）的奖励。2、员工晋级工资纳入工资总额考核，实行动态管理。（三）激励管理1、人事部每月依据财务和业务部门的业绩报表，对门店绩效进行测评，确定晋级门店，报分管领导审定。2、中心店人事主管根据公司测评结果对相应的门店员工工资进行动态调整。当月达标者晋级；上月达标晋级后，当月未达标则取消上月晋级的工资；并进行绩效考核兑现。（四）本暂行办法未涉及的仍按公司相关规定执行。（五）公司有权根据实际经营状况对本暂行办法进行调整。六、大客批发人员目标考核为落实公司“扩销增利、节约降耗、稳步发展”的经营方针，扩大批发业务，组建大客批发业务网络，为体现业务人员的责、权、利的对应和多劳多得的分配原则，充分调动业务人员的工作积极性， （一）岗位对应原则及隶属关系：1、根据大客批发业务人员的岗位职责及工作要求，其岗位工资标准拟对应为门店主管序列。2、编制隶属各中心店，日常管理权限属中心店经理。（二）团购业务的确认原则1、凡团购人员个人发展的新、老往来客户业务，其销售利润均属个人业绩，纳入考核。2、凡团购人员个人发展的长期或协议团购业务，自业务发生当月起连续三个月利润全额考核兑现，三个月后不再考核兑现，并入门店正常销售。3、凡门店员工接待和发展的客户业务，不计入团购人员业绩，按照公司员工团购奖励方案对门店员工予以奖励兑现。4、凡门店员工个人发展的长期或协议团购业务，参照本条第二款执行。5、中心店不设置专职团购人员，团购人员的编制隶属中心店所在门店，日常团购工作管理隶属中心店。（三）工资分配与考核：1、大客批发业务人员的经营实行独立核算、独立考核；经营指标实行实绩考核、费用包干；工资分配实行工资保底，绩效直接与毛利挂钩，按比例提成，上不封顶，多劳多得；2、保底工资400元；3、绩效工资按毛利额实绩的10%提成，计算公式如下：毛利额实绩10%4、做票分散门店销售的批发业务，视同业务人员的实绩，毛利额实绩按当月公司平均毛利水平予以测算。（四）销售数据统计审定原则1、中心店业务主管为团购业务人员原始销售统计的责任人，按月依团购业务确认原则予以统计，绘制申报业务明细表；2、中心店经理为团购销售业务确认的责任人，负责对中心店团购业务进行审核确认；3、公司业务部为团购业务最终认定责任部门，负责对中心店团购业务进行监督管理，并对中心店上报的团购明细表予以审批汇总；4、公司人事部为团购人员绩效考核的责任部门，依据团购人员的业绩测算兑现工资。（五）其它规定：1、凡因工作需要在业务往来中，发生的交通费、招待费、送礼费等均包入提成工资，不再另行报销。2、凡连续三个月个人批发业务实绩，达不到公司人均销售50%者，调离大客批发业务岗位，由中心店安排普通员工岗位。3、业绩的统计，应以批发业务支票或现金的回笼实绩为准，严禁虚销冲实销，单据对冲，平推冲销等虚假业务的发生。七、配销中心目标考核（待定）1、考核项目及配比考核项目销售额毛利额合计考核目标公司下达销售计划*毛利率项目配比70%30%100%2、目标责任考核系数1）配销中心目标责任考核系数=（销售实绩/销售计划*70%）+（毛利实绩/毛利计划*30%）2）工资总量控制=配销中心员工工资总额*考核系数八、网点开发员1、实行保底工资考核，基本工资纳入公司整体业绩考核，开发员每月定额完成一个门店的开发目标，完成者发放全额工资，未完成者扣200元，除定额完成外每增签一个点奖励300元。2、每完成的一个大点（面积在500平方米以上同时日销售额稳定在2万元以上）另奖励100元，按季度考核。3、凡连续两个月未签一个点者予以转岗；4、取消交通补贴、误餐费和招待费。九、工程监理员1、考核目标：监理门店数2、考核方式：A、实行保底工资考核，基本工资纳入公司整体业绩考核，每月定额完成一个门店的监理工作，完成者发放全额效益工资，未完成者扣发100元；除定额外每超额监理一个分店奖励200元。B、工程监理门店若出现一般工程质量问题，奖励予以取消；门店出现重大工程质量问题，监理予以淘汰。C、凡连续两个月未监理一个门店者予以转岗。十、司机1、考核办法：工资全额浮动2、考核指标；行车公里数、行车次数行车公里数：平均公里数=本期行车总公里数/司机人数个人行车路程完成率=本人实际行车公里/平均公里数行车次数：平均行车次数=本期总次数/司机人数个人行车次数完成率=本人实际行车次数/平均行车次数行车公里数行车次数 行车综合指标60%40%100%司机绩效考核比率=行车路程完成率*60%+行车次数完成率*40%注：司机出现行车事故，按公司有关规定处理。十一、里手1、订货里手考核考核指标：周转天数、缺货订货里手工作业绩=周转天数完成率周转天数完成率=实际周转天数/计划周转天数实际周转天数=期初（末）库存金额/日平均配送金额绩效考核比率=公司综合目标完成率*个人工作业绩缺货考核：按品种的性质将仓库库存商品分为A、B、C三类，分别统计缺货情况。A类商品不能缺货；B类商品缺货不能超过5个单品；C类商品缺货不能超过10个单品。如因里手失职人为造成商品断货，A类商品每个品种罚款20元，B类商品每个品种罚款10元，C类商品每个品种罚款5元。季节性备货、特价商品备货不在考核之列；缺货：非供应商原因，因个人对市场估计不足或工作操作失误造成分店商品缺货，因供应商无货、供应商未按订单要求送货等非订货里手原因造成的断货，不计入考核范围，但订货里手要及时通知相应买手，并做好详细书面记录。2、配货里手绩效考核 考核指标：月单据数、单据的准确性配货里手业绩=实际每月制作单据数/12500绩效考核比率=公司综合目标考核完成率*个人综合业绩凡出现一张错误单据，下严重过失单一次。3、其他事项周转天数计划由业务部调整 。缺货情况由营运部考核，其他各项指标实绩由采购部考核。十二、总部食堂考核为规范总部食堂管理，强化食堂员工工作考核，保证总部员工进餐质量和满足员工对主食、菜馔的需求，其工作考核方式如下：1、成本控制1）成本核定：员工进餐费每餐3元（其中员工个人负担2元，