21世纪人力资源管理十大特点及知识性管理

中国人才市场的基本问题与矛盾2以客户价值为导向，实现企业营销系统全面转型与结构优化13产品与市场整合企业营销力的源泉20建立有效的治理结构与管理体制25企业家要付出规则成本32系统战略思维中国企业的发展瓶颈34校准你的核心能力40学术要报42企业的成长空间在哪里？43民企转型，在五大板块上“拼图”44中国企业，面对营销转型49中国资本市场的深层问题与和君创业的战略选择56关注上市公司的管理升级 -序企业竞争力-上市公司兴盛之道60企业的成长空间在哪里？61围绕企业核心能力进行业务和资产的重组63WTO与中国人力资源生态环境的改善与优化65企业面临的四个不等式71华为企业文化与管理的关系72专家谈经理述职76人才主权面向客户的人力资源知识性管理78职业经理人革命与职业经理人价值8121世纪人力资源管理十大特点86职业经理人革命与职业经理人价值91WTO与中国人力资源生态环境的改善与优化96企业面临的四个不等式101华为企业文化与管理的关系103中国人才市场的基本问题与矛盾中国人民大学劳动人事学院教授 和君创业研究咨询有限公司总裁 彭剑锋中国人才2003年第一期 2002年，是中国入世的第一年，中国市场真正开始融入世界市场规则体系之中，虽然产品市场的竞争并未向人们预料的那样惨烈，但人才市场的竞争水平、层次和量级却出乎人们的意料之外。中国人才市场的形成及人才流动虽然不是以入世作为标志性事件，但2002年中国人才市场的新变化却意味着我国人才市场的成长与发展经历了一个从量变到质变的过程。人才市场质的飞跃的同时，也使其深层问题与矛盾更为突出，这些问题与矛盾可以归结为以下几个方面：一、 中国人才市场开始真正与世界人才市场接轨，国内与国际人才市场之间的融合、互动变得更为直接，矛盾更为尖锐。 1、2002年中国人才的国际间流动，一改过去单向流动（流出）而出现了多层次的、双向流动的立体型格局。国际间的人才流动，不仅体现在国外高层次的管理人才、技术人才流向中国，而且低层次的劳务性人才也开始进入中国(如菲佣在2002年正式进入中国家政服务市场)。人才流动与配置呈现国际化互动特征，中国已逐渐成为国际人才市场重要的组成部分。 2、一大批出国留学人才回到国内。截至2002年，已经有十三万名留学生学成归国，“海龟派”的人数正以每年13%的速度激增；2002年一年时间，北京中关村国家孵化园区内已有了36个国家的160多位归国留学人员创办的高科技企业130家。这表明，经济的持续、高速发展及人才生态环境的有效改善，已经使我国初步具备了吸纳和保留全世界优秀人才的政策和创业环境。 3、 美国海得思哲、光辉国际等国际顶尖的人才服务公司在2002年相继在中国注册成立分公司，为跨国公司在中国的业务推进提供人才服务。 4、高端人才的价格与国际人才市场的差距在缩小，有的甚至与国际人才市场价格接轨，在人才市场日趋国际化的潮流中，中国人才的价值不断得到发现和复归。 5、 随着中国企业参与国际竞争的程度越来越高，以及跨国公司人才本土化进程的加速，人才市场的素质要求与标准趋向国际化。 6、 人才流动由以体制变革和所有制差异为主要驱动力的流动走向基于市场人才供求规律的流动，从盲目的、非理性流动逐渐向理性的、有序的人才流动趋势发展。 7、 2002年中国国际人才市场由人事部和国家外国专家局批准成立，意味着国际人才和智力资源供需双方有了一个共同的咨询和交流平台，这将进一步促进国际人才中介服务的发展和国际国内人才市场的互动。 中国人才市场与国际市场直接融合互动的同时，也给人才市场提出了新的挑战、带来了新的问题，这些问题和挑战主要表现在几个方面： 1、 中国人才市场的独特性及与世界人才市场的差异性，使得中国人才市场在与国际人才市场融合互动的过程中，运行及管理机制的落后、人才服务手段的单一、价格与价值背离的矛盾、人才安全、人才信誉与道德、人才的培养的机制与途径、人才的结构性失衡等问题更加突出，也使得中国人才市场机制变革及人才生态环境改善的压力更大，人才市场的市场化程度滞后于产品市场市场化程度的矛盾更为突出，需要从国家发展战略的高度来认识中国的人才及人才市场的问题 2、 中国人才市场与世界人才市场的融合互动，使知识产权问题浮出水面。在全球化的人才市场中，知识产权比知识更重要，知识产权是人才价值实现和人才市场秩序的基础。没有一个健全的知识产权保护法律与技术体系，没有全民自觉的知识产权保护意识，人才价值得不到真正的体现，也不可能促使创新型人才的脱颖而出。在一个知识产权得不到保护的人才生态环境中，人才没有动力创新、也不敢创新。长期以来，我国全民知识产权意识淡薄，使得窃取知识产权习以为常、假冒伪劣产品充斥市场。这些问题严重地约束了中国 人才市场与国际人才市场的接轨。一个社会，知识产权要得到有效保护，应建立三种机制：一是法律机制（强制性）；二是观念机制（自律性）；三是技术机制（内在性）。只有建立健全的知识产权保护机制与系统，才能使我国人才市场与世界人才市场真正融合与互动。 3、 中国人才市场与国际人才市场的融合与互动，必须基于共同的人才价值本位，即人才主权得到尊重，要基于人的能力和业绩建立价值评价、价值分配体系。 尊重人才主权，首先要在整个社会要倡导“人的价值高于一切”的观念，充分尊重人的价值。在我国传统体制下，“权力”、“等级”高于“人的价值”。“人为秩序”高于“自然秩序”。这就导致体制和制度设计压抑了人的个性，抑制了人的内在创造力。与国际人才市场的融合与互动，我们的体制变革和制度设计就要遵从自然法则、尊重人的内在需求，创造一个具有活力的、充分张扬人的个性、尊重人的价值的社会人文环境。 其次，要承认人力资本产权（尤其是企业家和知识创新者）。在新经济时代，人力资本和货币资本一样具有产权性质，具有剩余价值索取权，人力资本所获得的知识资本收入神圣不可侵犯。2002年，中共十六大提出要“形成促进科技创新和创业的资本运作和人才汇集机制”，首次从国家战略的高度论述了货币资本和人力资本的关系，一方面我们要尊重人才的知识价值，即尊重人力资本价值，另一方面，人才要与货币资本结合，才能真正形成现实的生产力。由于我们缺少风险投资机制，人才知识价值的实现缺少货币资本的支持，人才的创新形成不了现实的经营机会，机会牵引人才，离开货币资本不可能汇集真正的人才。知识资本化也就成了一句空话。十六大报告中提出的风险投资机制与人才汇集战略意义深远， 同时也为中国人才市场与国际人才市场的融合与互动提供了价值基础。二、 中国人才市场的基本矛盾是结构性失衡加渠道矛盾。人才市场的特殊性表现为市场的基本矛盾，所有的人才市场都存在着两方面的矛盾:即用人单位与人才主体的矛盾以及用人单位加人才主体与人才市场渠道的矛盾。 1、人才供需的结构性失衡。中国人才市场的供需矛盾主要是人才供需的结构性失衡。这也是我国长期没有得到解决的基本问题。它的直接后果是大量的人才短缺与人才闲置和浪费并存。2002年的中国人才市场延续着这样一种状况：一方面，用人单位老是抱怨找不到自己需要的人才，尤其是新兴产业所需要的高级信息人才、技术人才和国际化管理人才严重短缺；另一方面，人才市场又滞留着千千万万的求职者（其中不乏高学历者），很多人找不到自己需要的工作。随着高校扩招之后学生毕业人数的增多，这种状况还在加剧。同时，不仅高端人才市场出现了结构性失衡，低端的技术劳务人才市场也出现了结构性失衡，熟练的蓝领技术工人供不应求。人才的结构性失业、摩擦性失业和初次就业失业交织在一起，使得我国人才供求结构性失衡问题更加复杂，解决难度更大。 造成我国人才供求的结构性失衡的原因是多方面的，其中最为根本的原因是社会对人才的特定结构性需求与人才培养供给的不对应，以及人才的就业期望与社会需求之间失衡。表现在：（1）整个社会的人才培养与开发体系结构性失衡。在我国，人才培养的教育体系在体制、观念和管理上严重滞后于市场经济的发展，追求高等教育的单纯规模化发展，忽视职业教育体系的建立。加上高等教育资源始终由政府垄断，没有真正市场化。大学作为人才生产和培养基地的非市场化、非客户化倾向，造成培养出来的人才知识与技能结构不合理，不适应社会经济发展的需要。（2）人才的就业观念和就业期望与社会需求之间失衡。大学生初次就业困难，除了自身能力的原因之外，也与其就业观念落后、就业期望过高有关。 2、 人才市场的渠道矛盾。结构性失衡是近年来描述中国人才市场现状使用频率最高的词汇之一，但人才市场的另一对矛盾用人单位加人才与人才市场渠道的矛盾往往容易被人们所忽视，但它却是制约中国人才市场的运行效率，加剧人才结构性失衡的内在原因。所谓人才市场的渠道矛盾，是指日益增长的人力资源供求双方（企业与人才）人才配置与流动的服务需求与低效率的人才流动服务渠道的矛盾。这种矛盾主要表现在以下几个方面： （1）、人才流动的市场化导向需求与人才市场由政府主导的现状之间的矛盾。 人才流动的全球规则本质是一种市场规则，即人才流动与人才配置要依据市场法则与市场机制来调节，市场秩序的维护不是靠政府管制或行政命令，而是要充分运用市场杠杆，让人才市场自由而充分发展。但长期以来，我国人才市场以政府行为为主导，人才中介服务机构多为“官办”的垄断型实体，主要凭借垄断性的“人才档案”管理获取业务收入，而为人才流动提供专业化服务的业务收入所占的比重很小。人才中介服务市场市场化程度低。 2、人才中介服务需求剧增、需求多样化、个性化与国内人才中介服务产品单一、运作方式与手段落后、服务效率低下之间的矛盾。 2002年，随着人才流动的速度加快、规模扩大，人才供求双方对人才交流中介服务的数量和质量的需求剧增并呈现出多样化、个性化的特点，但我国目前人才中介服务机构的服务水平和效率却远远满足不了这种需求的变化，表现在： 人才中介服务产品单一、同质化，不能满足客户差异化的要求。目前我国人才市场的服务内容和方式单一，大多只能提供人才招聘和求职信息发布、代管人事档案等低附加值、低技术含量的服务产品，作为“主导产品”的各类人才交流大会仍然处于“古罗马大集市”的水平，成交率低。高级猎头、人才培训系统解决方案、人力资源外包、人才测评、人才个性化服务、市场人才价格报价系统等适应现代人才市场需要的服务方式、服务手段非常缺乏。因此，众多人才中介只能在低端市场恶性竞争，无法进入高端服务市场，也无法获得高收益，制约了它们自身的发展。 中介服务机构短期利益驱动，投机心态严重，缺乏企业家思维，尚未形成有效的商业运作模式。中国的人才市场至今没有真正意义上的全国性的人才中介服务企业和品牌，与客户的关系往往是一次性交易关系，因此在提供人才交流服务时没有品牌拉力，信誉不佳，只能依靠终端推力，靠现场交流会、打人海战术，依靠规模效益获得收益，处于低水平重复运行阶段。 3、人才价值发现与复归与对人才的信用需求增加与人才市场评价机制缺失的矛盾。 人才价值需要在人才市场上得到客观的显现与界定，他的道德与信用水平的积累更需要获得验证。但在我国，人才市场上没有形成人才价格与价值的指示器，信息的不对称使得对人才信用价值的考证也无从着手。 4、人才市场信息传递与沟通系统的缺陷与用人单位对人才知识、技能结构的信息需求以及人才对用人单位人力资源需求的信息需求之间的矛盾。 我国人才市场上缺乏用人单位与人才之间进行有效沟通的渠道，不能及时提供反映及预测人才供需数量、结构的状况和趋势的确切信息。需求方的信息不能及时传达到供给方，人才根据需要对自身知识和技能结构、就业区域与行业选择以及就业期望的调整更加滞后。实际上，这也是造成供求结构性失衡的原因之一。 人才市场的渠道矛盾的解决是一个系统工程，它既涉及政府职能的转型，也涉及人才中介服务机构自身业务的转型及能力的升级换代。首先，人才市场要一分为二，一块是公益性的劳动力市场，主要为弱势劳动者提供无偿服务，这类机构由政府主导，具有非盈利、非竞争性质；另一块是纯市场化的人力资源市场，完全是按市场规则参与公平竞争。这是未来中国人才市场的主流。 其次，市场化的人才中介服务机构作为人才服务的主体，为了更好的参与市场竞争，它们必须完成从治理结构、业务流程、运营管理模式的转型以及从业人员队伍的职业化： （1） 渠道中介服务机构首先要有企业家思维，要有明确的使命追求和目标，形成企业独特的核心竞争力。 （2） 企业要有正确的市场定位，以客户满意为目标，尊重人才的需要与人才的价值，研制和生产适应客户需求的人力资源产品和服务，端正服务心态、培养服务意识、提高服务的专业化水平，形成差异化的竞争策略。 （3） 为人才服务的人更需要实现职业化，从业人员的队伍建设是中国人才市场健康发展的关键。人才市场的服务机构要加大对员工培训和开发的投入，培养员工的核心专长与技能，塑造他们的职业精神与职业道德，尽快实现人才市场中介服务人员的职业化。三、 跨国公司人才本土化战略推进加速，中资企业特别是国有企业与外资企业人才的 竞争由被动式人才防御战转向主动性的人才争夺战，中外企业人才争夺进入真正的博弈阶段。 1、2002年中国成为世界最大的外资输入国。笔者认为，中国未来的产业竞争格局的主题特征有可能是外资主导型的产业竞争，即外资企业的核心化、中国企业的边缘化。中国企业在价值链边缘化、客户边缘化、产品创新边缘化的同时，也有可能陷入人才边缘化的危机，即各行业的核心人才或一流人才集聚在跨国公司，而中国企业只能吸纳二流三流人才。 （1）、跨国公司运用资本杠杆整合中国产业的同时，必然带来大规模的人才的并购与重组，并加速人才的本地化。2002年，世界500强中三分之二的公司都在中国建立了独立的研发机构，直接在中国进行本土化的人才培养与人才经营。 （2）、跨国公司不仅具有资本优势更重要的是具有人才管理体制的优势。本土企业与跨国公司的人才竞争不再局限于争夺人才的单一要素上，而是人才经营模式与人力资源产品服务系统的竞争上，是全方位的、更深层次的人才竞争。2002年我国企业尤其是国有企业人才管理机制与管理模式滞后的问题更加突出，人力资源管理系统变革的要求变得更为迫切。 （3）、外资主导型经济条件下的高级人才管理模式与人才价值倾向趋于欧美化。人才标准、人才渠道、人才中介服务机构的国际化趋势将加速，中国的人才市场将成为世界人才市场中最具活力、竞争环境最复杂多变、人才的文化价值观冲突最大的一个特殊的市场。 （4）中国人才市场的竞争格局不仅体现为跨国公司与本土企业之间人才的竞争，还包括跨国公司与跨国公司之间人才的竞争，政府与企业人才的竞争。人才竞争的态势将呈现多样化的特征。 2、在外资企业凌厉的人才争夺攻势中，中资企业也从被动的人才防御战转向主动的人才争夺战。 （1）、外资企业的人才争夺，加速了中国企业特别是国企人事制度深层变革的进程。2002年是国企人事制度改革力度最大的一年。一些大型国企在人力资源管理机制上进行了大刀阔斧的改革，努力探索收入分配、人员的招聘录用和人员的退出机制等困扰国有企业的人事问题，由过去被动式的人才防御战转为为主动性的人才争夺战。在某些国企，改革后的高级技术和管理人才的待遇已经与国际基本接轨，收入形式实现了多样化。实际上，有的国企目前总体的薪酬水平并不落后于外资企业，具备了与外资企业进行人才平等竞争的能力。随着国企改革的深化，人才对国企的认知也在发生变化，到国企工作的意愿有所加强。国企不再仅仅是人才净流出的“黄埔军校”，也开始从外企、民企甚至从国际市场引进一些高素质的人才，如中国联通、中国移动通信、中石化、中国银行等大型国企。 （2）、从总体上看，中国企业尤其是国有企业在人力资源管理体制与模式仍然落后于外资企业。主要表现在以下个方面： 企业没有清晰的人力资源战略规划，没有依据战略开发员工的核心专长与技能。 以官本位为核心的人才价值认知系统仍然占主导地位，员工职业通道狭窄，企业尚未建立基于人才价值本位的选拔与用人机制。 大型国有企业的收入分配受制于工资总额控制及员工稳定的约束，没有真正系统的拉开收入分配差距，没有将报酬发给该发的人，即发给那些有能力、并真正为企业做出贡献的人。 国有企业的人力资源改革没有退出机制，国有企业承担了过多的社会职能，在某种意义上需要给予国有企业人力资源管理上的国民待遇，减负松绑。四、 中国区域经济发展的不平衡及巨大差异性，以及各地人才高地战略的推进，使区域人才需求和人才吸纳能力之间矛盾更为突出。 1、地域壁垒下条块分割的区域市场与人才全方位自由流动的矛盾。2002年随着国家政策的放开，单位所有制、身份制、户籍制对人才的约束力越来越小，人才流动从有限流动走向真正的自由流动。但地域壁垒依然存在，并将人才市场分割成众多的区域性市场。到目前为止，人才市场统筹的最高水平只能达到省级程度，大量存在的是市级、区级甚至小范围的人才市场，他们在信息、资源、利益上不能实现共享，使人力资源配置的效率只能局限于区域的核心市场，无法在全国市场实现，影响了人力资源的合理配置。 2、区域人才需求和人才吸纳能力的矛盾更为突出，国内人才竞争的区域化特征更为明显。 2002年，中国经济的区域化特征更加明显。一个区域的社会经济的发展状况和战略决定着该区域的人才战略，区域性的经济结构决定着人才需求的种类、数量和质量。人才在经济建设中的战略性地位和日益得到确立，各地政府在制定经济发展战略时都将人才战略作为核心要点，纷纷出台各种吸引人才的特殊政策，建立人才高地。但迄今为止，并没有从根本上改变人才的流向，孔雀东南飞的状况依然没有大的改观。甚至可以说，正是这些区域特殊政策的出台，使地域壁垒更加严重，区域之间人才生态环境的差距进一步加大，区域间的人才吸引能力的差异更加明显。人才的需求与人才吸引力之间的矛盾进一步尖锐。应该从国家总体发展战略的高度来认识宏观人力资源的配置与流动问题，国家主要应该通过宏观产业结构调整政策、重大投资政策等方面对人才的流动和配置进行牵引。欠发达或落后地区要通过加速经济的发展及体制的变革来牵引人才，要通过宽松的创业环境和良好的发展机遇来吸引人才，而不是简单的效仿经济发达地区的薪酬待遇来参与区域人才竞争。同时要注意集中资源，力争在某一领域或方向上营造出一个局部具有相对优势的人才生态环境，切忌全面开花，使“人才高地”不高，甚至使人才高地变成人才孤地，这样就很难有效提高人才吸引力。五、 人才流动规律与人才忠于企业之间的矛盾2002年，随着中国人才市场与世界人才市场的融合，中国人才市场上出现了新的流动潮。与前几次流动浪潮不同，这一阶段人才流动的频率更快、范围更广、层次更高，对人才管理体制改革的要求更为迫切。产生新的流动浪潮有内外两个方面的原因：第一，随着中国融入世界市场体系，产业结构不断调整，企业内部也在经历着深刻的组织变革、流程再造和技术创新等，人员的释放与吸纳成为这一过程的必然结果，形成人才市场上流动的外部推力。另一方面，在新经济时代，人才稀缺与日益增长的人才需求使人才面临多种流动诱因和流动机会，人才主权意识觉醒，由过去追求终身就业的饭碗转向追求终生就业的能力。通过流动实现价值增值，使人才流动具有内在动力。内外两种人才流动驱动力量的结合，使人才的频繁流动成为必然，流动是正常的，不流动是不正常的。但新的流动潮流也引发了“忠于职业与忠于企业”的矛盾。“忠于职业”是人才流动规律的内在要求，但对企业来讲，保持人才队伍的稳定，不仅有人力成本的考虑，更是出于保持企业核心竞争力的要求。核心人才的流失，不仅使企业在招聘、培训方面的投入付诸东流，还丧失了与竞争优势紧密联系的企业核心专长与技能，同时可能会带来客户的损失和资源的损失。因此，一些优秀的企业总是力图通过事业、待遇、感情留住有价值的员工，但往往事与愿违。究其原因，还在于许多中国企业，特别是国有企业没有基于企业竞争的需要和人才发展的内在需要设计合理的人才战略，没有建立选人、用人、留人的制度和机制。许多企业对自己所需要的人才特征不明确，只好将学历作为人才优劣的唯一标准，高学历消费，把这些人才吸引进来以后，又不知道如何有效使用，造成人才的闲置，流出成为必然。此外，企业对人才缺乏职业生涯的设计，不能为他们提供足够的职业发展通道，一味通过高薪留住人才，既人为抬高了人才的价格，导致人才泡沫的形成，又不能从根本上留住人才。 如何解决人才流动规律与人才忠诚于企业之间的矛盾，规范人才市场的合理流动，这需要企业与人才两方面的共同努力。对企业来讲，要留住核心员工，必须主动顺应人才流动及价值规律，建立尊重员工职业发展意愿的企业与员工新型忠诚关系。这包括： 1、通过企业文化理念的系统整合与管理，培育核心人才对企业的认同，开放多种职业通道，将员工职业发展期望与企业的成长和发展结合在一起。 2、建立基于能力和业绩的薪酬分配体系，使人才的贡献得到合理的回报。 3、提供人力资本增值服务，持续进行人力资源的开发和培训，帮助人才发现价值、提升价值。 4、授权赋能，丰富员工的工作内容，让员工参与管理，授权员工自主工作，承担更多的责任。 忠于职业并非意味着要抛弃企业忠诚。对人才来讲，应该充分认识自身价值，了解企业需要，实现从盲目的、基于短期利益的流动转变为理性的、基于长期发展的流动。应该看到，人才频繁跳槽、漫天要价等现象，都是人才对自身价值缺少理性认识、期望过高的表现，它不仅使企业的风险加大，实际上也使人才本身也承担了巨大的风险。在流动中，个人也要付出巨大的直接成本和机会成本，包括组织资本和环境资本等。对工作与组织环境的适应和经验的积累不能一蹴而就，过于频繁的流动也不利于个人的长期发展。人才市场价值与价格的背离是中国人才市场转型过程中的必然现象，随着转型的完成，市场会形成自动修补机制，使价格与价值合一。对人才来讲，跳槽是仅仅是抬高价格的一种手段，在工作中培养核心专长与能力，为企业创造价值，使自身价值持续增值才是根本。六、 人才信用与人才信用价值之间的矛盾 人才的价值由三部分组成：能力价值、资源价值和道德价值。在一个成熟的人才市场中，人因为守“信”而得“用”，因“用”而集“资”，三者内在统一、相互促进。人才的道德不仅有价值，而且它还是人才资源价值和能力价值得到实现的保证。市场经济本来就是契约经济、信用经济，信任是产生交易的基础，而用人单位与人才之间的信用则是形成双方雇佣关系的前提条件。人才市场上的诚信可以有效的提高交易速度、减少交易成本，实现人力资源的有效配置。但在我国人才市场上，人才的信用与道德问题一直是困扰人才市场成熟与发展的内在问题。2002年，人才市场信用危机开始引起整个社会的普遍关注。 1、“假人才、假档案、假履历、假鉴定、注水文凭、注水人才”事件在各地频频曝光，轰轰烈烈的人才打假运动透视着中国人才市场的尴尬。 2、人才在流动中由于缺乏道德与自律意识，由此引起各类劳动争议及知识产权纠纷，此外，经理人利用信息不对称损害委托人利益，流动之中窃取机密、带走客户等行为，都折射出中国人才市场缺乏诚信的现状。 3、用人单位与人才双方互不信任，缺乏承诺，对契约关系如同儿戏。为了应对人才泡沫，企业对人才也进行“海口承诺”，许以不切实际的待遇和机会，到最后根本难以兑现，人才只好跳槽报复。 人才市场的这种混乱的现象根源于人才信用与信用价值的背离，它的产生，有几个层面的原因： 1、从社会层面上看，中国传统社会价值观几乎被彻底摧毁，新的价值体系尚未建立，转型时期人们产生了价值迷失和信仰危机，对他人缺乏信任，对自我行为缺乏心理约束。 2、整个社会没有将道德作为衡量人才价值的要素。在经济转型时期，权利具有寻租本能，企业重视人才由权利带来的资源价值，随后逐渐认识到人的能力价值，但道德价值却始终没有得到重视。企业与人才之间的关系基于短期利益，重学历、重资历，忽视人才的道德价值；人才本身也没有实现职业化，仅仅认识到知识和技能的重要性，努力培训自己的知识和技能，不去塑造职业精神和职业道德。 3、 从技术层面上看，人才市场管理手段和方法的落后，缺乏对人才价值的甄别和评价机制。 信息机制失灵，供需双方人才信息不对称，有信用的人实事求是，反而不如那些任意夸大自己的价值的“假人才”更能得到用人单位的青睐。此外，我国人才市场没有建立起对人才信用的反馈与验证机制，对员工丧失信用、损害单位利益的行为缺乏曝光机制和舆论约束，使缺乏道德的人才无“后顾之忧”，用人单位面对人才的道德缺失行为，束手无策。 人才信用与人才价值的背离，人才市场道德机制的缺失，从短期来看使用人单位遭受损失，从长远来看，它制约着人才市场的良性发展，最终影响着人才的根本利益。解决人才市场的信用问题，人才价值发现与复归的同时实现人才信用与人才价值的统一，已成为发展规范有序的人才市场的当务之急。 人才信用体系是人才市场的必要组成部分。从根本上讲，信用问题不仅仅涉及道德层面，更是制度建设与社会文明建设的问题。其内核是信用的观念、信用文化、信用价值的社会预期，而实现手段则是信用的制度建设。要实现人才信用与价值的内在统一，理念进步的同时更要提高维护信用的手段与技术，完善法制与信息系统，提高中国人才及人才市场诚信的以客户价值为导向，实现企业营销系统全面转型与结构优化销售与市场2002年第5期（上） 成功的营销不是基于模式，而是基于能力。所以说，成功的营销模式不可能被克隆，能被克隆就没有了差异性，没有差异性就无效。它处于不断的变化和个性化过程中。 记 者：中国企业的终端已显得越来越沉重。企业内部不满于营销费用的日益增加，一线人员为各种营销手段的乏力而苦恼。“差异化”是业内人提得较多的一个字眼，如产品差异化、渠道差异化等。我们发现已不能孤立地看待这一系列问题。有人提出改变企业的生活状态课题。对此我们应该如何认识？ 彭剑锋：中国企业目前面临着全面的转型，而非单方面的转型。即战略意义上的转型。中国企业已从抢占市场空白的机会主义市场阶段，过度到一个新的竞争、均衡的状态，这就要求企业从战略的角度思考营销问题。应该说中国企业过去的成功都是某一个产品的成功，而并没有实现企业的成功。现在的营销不再是把一个产品做好的问题，而是要解决企业可持续发展的问题。这个转折力度很大，所以营销概念需要做彻底的变革。 企业是否实现了这种转型有很多标志，从营销角度来讲，营销不再是销售部门的事情，即要实现研发、生产、市场的一体化，企业要内生自己的营销能力。企业营销系统的构建要同企业的战略、企业的可持续发展结合起来，甚至包括同企业的核心价值体系的对接。这种营销理念不是口号式的，而是要渗透到整个企业的流程建设、组织建设、队伍建设过程中去，要真正落地，而不是在天上飘。 记 者：销售与市场目前在连载贵公司高级咨询师包正先生关于深度营销的系列文章。其内容是否体现了您所说的这种理念？ 彭剑锋：是这样的。实际上目前国内的营销理念处于两端，一端如包政提出的深度营销，一端如屈云波倡导、科龙实践的舒尔茨的整合营销。 关于渗透终端在实际操作中存在着误区，很多企业把掌握终端理解为拥有终端，所以出现了流通领域的过度渗透，也就形成了现在的终端包袱问题。华为和大唐电信在1995年规模大致相当，但现在华为是200多亿的销售额、大唐则只有20多亿。出现如此大的反差是由于华为当时投入了许多人力去抢占市场空白点，进行集卷式的营销网络建设，实现了市场占有率的提高；然后到直销，华为建立了一个庞大的直销体系，渗透到终端上去。同样的道理促成了海尔、TCL的营销模式。 现在，随着流通厂商越来越成熟，社会的信用体系的逐步建立，这就又回到一个基本问题，就是以影响终端、支配终端来掌握终端。空白市场已不存在，现在要做的是区域市场，各个区域市场要联动，所以提出了渠道结盟的理念；另外业务队伍要通过一种方式同消费者接触，产生一种推力和拉力，最终决胜于终端。这就是深度营销的意义。 另外一个理念，就是整合营销传播。整合营销传播的理论基础很好，比如说如何进行整个企业品牌的整合，如何提升品牌的价值，如何能够共享资源，如何提高整个营销组织同客户的沟通，同消费者的沟通，提供顾问式营销等。应该说，这些基于整合营销传播理论的基本思想，确实是中国企业今天需要提升的东西。但为什么今天整合营销传播的理念也走入了一些误区？ 一方面是其思想、理念背离了中国企业的现实。在某种意义上，整合营销传播的实施需要有几个基础：一是要有很强的、素质很高的营销队伍。但中国企业的分配体系不合理造成最优秀的人才不在总部，而在一线，这就导致总部的人天天画图表、搞策划、找外脑，但就是不贴近实践。在国外成功的企业中，总部做MARKETING 的人数很少，但素质极高。中国不一样，总部待遇最低，结果素质低的人就留在了总部！由素质低的人指挥能力强的人去打仗，肯定不会赢。造成这种现象的原因是企业的价值导向错位，没有把营销放在很高的位置上，致使最优秀的人不能从事营销战略的制订。再就是劳动力市场上还没有发育出足够的做营销的专业人才、职业人才。 另一方面是整合营销传播要求企业建立理性权威。一个企业如果其内部的营销体系是人治的话，整合营销传播根本不会起作用。所谓建立理性权威，譬如企业推行客户经理制必须基于两个条件：第一客户经理必须有素质为客户提供一揽子系统解决方案，这时候的销售员不再是简单的销售员，而必须是工程师加销售员的复合型人才；这时候他又必须要有理性权威，比如企业有五个事业部，客户经理就要能对五个事业部的产品进行整合。如果企业是诸侯式运作，老板都难整合，更何况客户经理？这就是屈云波到科龙后，说太事业部化了，太各自为政了，要进行整合的原因。但问题是他整合的权力基础即理性基础不存在。要整合一靠权力，二靠理性权威，在以权力为基础、没有建立理性权威的系统中，如何整合得了？除非老板当客户经理，否则就建立人才价值本位，哪怕是个一线经理，为了客户，也可以把老板调动起来。所谓人才价值本位就是企业内部基于能力来调动资源，而不是基于权力。虽然权力很重要。 变革是深层次的。这里我不妨谈谈自己作为手机消费者的体感。我是中国最早使用手机的，中国的手机四万八时我就在用，到现在十几年了，我没有感受到中国电信服务的变化，每年三万多的话费跟每月二百块的受到的服务没什么差别。所谓的“沟通从心开始”不是成了空话吗？我说我现在很容易背判它，我如何有忠诚感？虽然中国移动提出以客户为导向，也搞了流程再造，但深层次的理念没有改变，员工的行为没有改变，光硬件好有什么用？所以说，简单的变革如流程再造在中国是进行不下去的，不从深层次去改变营销的最核心问题，营销只能停留在表面。 还有对先进营销理论的认识问题。国外的许多营销理念应该说是企业上百年的历史沉淀，即使包括科特勒、舒尔茨的东西，它在美国都没有实现，都只是一个最新的东西，结果我们把最新的、没有经过实践检验的东西一下拉出来放在中国企业用，中国企业是承受不了这种负担的。 记 者：那么这种全面的、深层次的改革问题，在企业具体体现在什么方面？ 彭剑锋：具体来讲，第一点，这牵涉到企业内部的运行机制、组织问题、价值分配问题。如果这些营销的深层次问题不能解决，不去内生企业营销体系的能力，只是简单地拉动品牌或者拥有终端，都会走进死胡同。 第二点是进行系统变革，这涉及到营销的组织体系，也就是说中国的营销体制往何处去的问题。过去我们一直讲，中国企业的营销体制走过了三个阶段，也就是三种模式，一种是以长虹为代表的“企业十大户”的高空动作模式，应该说这种模式过去是成功的，但它远离终端，对终端消费者不承担责任。所谓做大户实是投机，像郑百文目的是要获取现金流去做投机生意，再反过来补贴这个，没有把营销作为中国流通商的一项事业。这也是“企业十大户”模式最终失败的原因。也所以才有了海尔、TCL这类企业模式的成功，就是渗透到终端，自建营销网络。当然，这也正是其目前面临的难题。3种模式？ 这一切源于流通企业的弱化。所以时代在呼吁流通企业的事业心、责任感与企业家精神（而不是仅仅做一个商人）。 今后流通企业将会来自三个方面，一是在流通领域摸爬滚打过来的，如国美、苏宁；二是从生产厂商剥离出来的（把生产企业的营销网络改造成一个流通商，如果一个网络依附于一个企业，肯定死路一条）；第三就是一些大的物流企业（这些企业以信息技术为基础，譬如国外的沃尔玛、麦德龙等，它们是流通企业，而已不再是简单的零售商，其包括组货、物流、品牌运作等动用信息手段的先进性，已使它们脱离了简单的零售商的范畴）。 只有中国的流通领域真正实现了企业化运营，中国企业现阶段的营销问题才能从根本上解决。随之，整个企业的营销形态会发生变化，生产商同流通商之间的游戏规则会重新确定。企业要重新研究与流通企业的关系问题，我估计是要建立联盟或者定额的关系。 实施剥离牵涉到很多方面，我认为中国未来会出现专业的家庭、家电等按行业分类的服务商。加入WTO后，外国公司在中国建设营销网络的成本极高，而且效率不见得高，必须借助于国内的网络，这对于国内流通商来说是一个机遇。 第三点是要重新思考中国企业营销的组织体制。过去中国企业的营销有多种组织模式：一是独立的销售利润中心制，像海尔、TCL，上、下几级法人，从经营部到销售公司都是独立法人，是利润中心，如海尔的技工贸中心就是这样；二是像华为纯粹的办事处形式，因为面对大客户，这时它是成本中心或费用中心；三是模拟利润中心，通过年终返利的方式运作。未来的中国营销体制究竟要采取什么样的组织方式，我认为要重新思考。一方面要深入终端，影响终端；另外一方面是要借助于终端，又不能拥有终端。这也是最近我们正在思考的问题。如果是独立法人，那它执行什么样的职责。这就涉及到现在许多企业搞的航空港，实际上航空港也涉及到组织体制问题、整合的问题，这涉及到一个销售区域销售平台的组织模式和它的管理系统。过去权力集中在总部，现在市场越来越区域化，竞争优势的体现也越来越区域化，这时在一个区域里的营销组织究竟承担什么样的功能，它同总部销售系统、管理部门是一种什么样的关系？营销总部和各区域各自如何定位？按照西方企业的营销组织的发展，区域公司有可能变成区域事业部，即从一个销售体系转为区域事业部，它甚至可以在当地组货。还有就是营销总部同区域销售体系之间的关系，总部如何整合各个产品线，比如区域里面的公共品牌运作，区域里面的管理，组织协调，总部同它的利益关系，企业要重新研究总部的营销体系的定位、区域公司的定位，责、权、利的分配。另外还有总部内部营销职能之间的关系。也就是说销售与市场部门之间、销售管理部门之间的关系。 作整合营销传播一定要提升营销的地位。即指在企业中作营销的人员要前置，要从营销人员中产生大批的产品经理。目的是促使整个企业研产销之间的组织体系发生变化，做营销的人从研发开始就要关注产品，从产品设计开始就要溶入营销理念，如有关对客户的承诺、对客户价值的认定，再不能闭门造车。另外营销还要后置，就是要深入到终端上，真正了解客户需求，进行市场细分。这时营销的一项很繁重的工作就是要做好市场调研、市场分析、行业分析，这就是深度营销所做的另一端。 营销只有一端前置研发那里，一端延伸到客户那里，企业才能真正实现所谓的以营销、以企业的核心价值理念来牵引带动整个组织的发展。而营销人员要具有战略意识、竞争意识、经营意识、市场意识，同时又有专业知识。这部分人将来一定是企业内收入最高的。 第四点是队伍的建设。整个营销体系能力的提升，如果没有职业化的营销队伍，营销人员不从业余选手走向职业选手，一切都无从谈起。像我们和君大部分的时间是花在带队伍上。如果人的行为方式、理念跟不去，方案是没办法推下去的。这就需要整个营销系统重新研究价值评价分配体系。因为企业是个系统，各部分之间有互动的过程，因此企业又要建立分层分类的人力资源管理体系，建立一个分层、分类的价值评价、价值分配体系。企业要重新进行价值排序，重新建立一套凭能力、凭业绩吃饭的游戏规则。这就是我们所说的人力资源五套模型：即素质模型、职业化模型、KPI（关键业绩指标）模型、中期述职报告，再到管理者业绩提升的五套系统。这里好象有问题？企业对待营销队伍要像对待客户一样，要分层、分类，如作市场策划的、作市场调研的、营销工程师、营销服务师等；整个队伍建设也要走专业化、知识化的道路，建立一套评价体系，给他们一个好的职业生涯。否则，他们干到一定程度会觉得没有前途。这需要不断对营销人员进行培训、开发，整个组织要变成学习型组织，企业自己要内生经验和知识。 第五点是企业营销体系的信息化改造，即如何运用互联网经济的一些规则，来改变传统的营销体系。其实信息系统也是理性权威确立的一个基础，中国企业为什么是人治的呢？因为信息是通过人来传递的，而信息会在传递过程中丢失、失真。理性权威的树立建立在信息对称的基础上。目前中国企业的营销体系存在着信息的严重不对称，不是说对客户不对称，甚至企业内部运行、分公司运行相互都不知道在干些什么。 但现在在信息系统的建设上有误区。国内许多信息系统，不管是做ERP还是BPR，其建立不是为了企业的经营目标想、营销理念，而是为信息系统而信息系统，为IT而IT，为流程而流程。所以许多企业做信息系统做不下去，徒增了许多负担，提高不了效率。所以不能说一些企业不重视信息系统，它们已为信息化付出了昂贵的代价。说中国企业制度成本高，而信息化成本、引入整合营销传播的成本更高。有些企业动辄千万元做的系统也没见有多大的作用。 另外是重建基于信息系统的物流系统。物流是中国营销体系的一个黑洞，像目前海尔的价值链再造，都是试图在用信息系统来提高物流的速度。物流现在也面临重新制订游戏规则的问题。传统的物流方式，包括传统意义上所谓的库存在时间、空间范围内都发生了变化，企业必须重新思考这些新问题。 第六点是重新认识营销的定义。今天已不能单独按职能把营销从企业中割裂开来，它一定是以客户为导向的是研、产、销一体化运作。中国企业一直没有解决研、产、销的脱节问题，一直找不到一个组织方式来解决产、销之间的脱节。 这涉及到整个企业的组织体系的变革、内部价值链的整合问题。企业要真正实现研、产、销一体化，就要重新审视人力资源价值链系统。整个内部价值链的整合要基于三个效率，一是点的效率，就是价值创造上的效率，要找到关键的成功点；第二是线效率，即各个价值点之间的衔接，要缩短时间和距离并协同，就是速度、质量和成本；三是价值链的几个板块之间的协调问题。这是企业内部整合的三个基点。 今天企业的竞争实质上是一个价值链同另一价值链的竞争，即一个企业如何在成本、时间、质量三个方面产生差异超越竞争对手。企业要进行跨团队、跨职能的企业内部合作，即矩阵合作或网络式合作，产品经理制要打通，找到点，在线上缩短流程时间，通过有效方式整合资源，通过全方位系统整合来提高系统效率。 第七点是价值链的外部整合。就是说在产业之中，一个企业处于什么样的位置。这涉及企业的营销模式问题。营销学的理论有竞争导向、有客户需求导向，竞争导向最终要回归到客户导向。因为竞争的基点还是满足客户需求，还是争夺客户，这是营销学的最基本的命题。现在中国企业从整个组织的运行、员工理念、员工心态，即整个营销体制没有解决客户价值、客户需求、客户关系问题。所以，产业价值链需要整合，要正确认识你的企业在产业链中处于何位置，在营销上跟哪些企业是竞合关系，跟供应商之间是什么关系。另外牵涉到到中国企业的成长模式问题。中国企业的成长模式前20年都是一个内成长，就是靠一个技术转化为产品，把一个产品做大，包括TCL，虽然业务范围很广，其实说白了还是一个彩电企业，它不是一个真正意义上的多元化企业。要从产品成功走向企业成功，就要在整个产业价值链上整合。 怎样寻找到自己在产业价值链上的位置？这就涉及到企业的资本扩张，以此实现企业的外部扩张。中国流通领域未来要发生变化，一定要运用资本杠杆来整合流通领域，以及整合中国的产业领域。我们过去一直不太重视资本运作，但现在也有一种偏向，就是看资本运营来劲，就一头扎进去，把其它的扔了；还有一种倾向就是不敢跟金融打交道，不敢运用资本的杠杆。未来的整合，外国资本进入中国最大的威胁就是运用资本的杠杆整合国内企业，以符合其整体战略，就像达能收购乐百氏与娃哈哈，不允许互相打，打得没利润，要求你要么区隔市场，要么合并，如果这两条达不到，那么何伯权就下台。其实道理很简单。包括营销体系的改造，中国企业要关注入世后外国资本对流通领域整合所带来冲击。 目前，终端以包政为代表，真正深入了解终端；高端以屈云波为代表，一直奋力推进整合营销传播。这两人都对中国营销学起到了真正的推动作用。整合营销传播虽然在实施中有挫折，但这是方向，是必由之路。不是屈云波错了，而是方法、方式不对，没有基于中国企业本身的现实和发展阶段，忽略了企业文化与企业价值链交织在一起的矛盾、障碍。实际上，中国企业营销体系的效率空间是非常大的。我认为中国企业的营销要重建理念，重建效率。理念太乱了要梳理，成本太高，要提高效率，这是中国企业营销的核心问题。现在是深度营销要向上个层面提升，整合营销传播要往下伏，二者要实现对接，一个推力、一个拉力。否则一个上面飘，一个下面爬，是不能产生好效果的。 记 者：关于企业的理性权威，从目前来看，无论是实际表现还是认识上，距离都非常大，实现起来难度也会很大，因为意味着对企业领导的一种颠覆。如果企业想往这方面迈进，有哪些可操作的方法？ 彭剑锋：从根本上讲，理性权威的确立不存在所谓的对企业家的颠覆，而是有利于企业家的稳定。但为什么会有这种感觉？是因为企业家和管理者的角色发生了错位。诺基亚提出：“以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理”，前者就是企业家的角色定位，后者就是管理者的角色定位。作为企业家就是要建立企业的核心价值体系，思考企业的战略问题，要成为企业的导航员而非冲锋队队长，事无巨细什么都管。他应该发挥企业家精神，要具有创新、承担风险、系统思考与洞察能力。作为管理者也不能一天