美发店店长自我管理.doc

在介绍店长如何管理员工之前，有必要先谈谈店长的自我管理。我们既要学习如何管理下属，更要学习如何管理好自己？如果店长管理不好自己，那么他不可能管理好下属，更不可能有好的业绩。 一、认识店长职位 做店长之前，首先要对店长职位有个正确的认识。只有正确的认识，才能导致正确的行为。 【案例一】店长错误的认识，导致其不思作为 在我曾经管理过的一个美发连锁机构，当时处在改革转型阶段，曾经有个店是一老牌发型师任店长，他对新实行的开支管理办法有意见，有个错误的认识，认为如果我连五百元以上的开支都要打报告请示总部，那还能做什么事？发廊管理网www.zxp 其实，新的开支管理办法规定：常规性的开支，包括上万元的铺租、几万元的工资，店长可以直接批；而对广告、促销的折扣赠送、新设备购买、应酬费，需要填好指定表格报总部批准，总部承诺在三天内批复，如店长要求立即处理，总部就立即研究批复。当时之所以推出这个规定，也是由于新上任的店长从发型师提升上来，缺乏财务知识和理财经验，遇到大笔开支时没有经过认真测算，经常是几秒钟拍脑子就产生一个主意。 【案例点评】这个店长夸大了五百元以上的开支权的影响，认为这会导致做不出业绩了；他认为做事都要钱，没钱办不了事。由于他过于关注这点，动不动就要花大钱在报纸电视做广告，不愿把精力放在管人理事上，没有在激励员工、做好服务方面下功夫。 另外一个店长积极看待这个规定，只是花一两百元印刷费，让发型师到周围高尚住宅楼，同档次的服装店、消费场所发体验卡、洗头卡，带来不少客流；需要花广告费时也是再三斟酌（针对美发业的行业特点，报纸电视的广告投入是很难回收的，台湾一些上两百间分店的美发连锁机构才会在电视做广告）。 1. 店长的职责 店长是发廊的最高管理者，负责发廊的全面管理，承担让发廊赚钱的主要责任。在某些店，职责还量化为具体的年度或月度工作目标，如美发营业额、发品销售额、利润、客数、大头率、顾客投诉率等。 【提示】作为店长，可不要哪一天，针对店里发生的事，说“那不关我事”，或者说“我已经多次告诉收银员了，结果她还是收少钱”。记住，只要是发廊的事，都是店长的事。可能你会说，哇，这样做店长真累！ 你要从投资者、顾客的角度看问题，许多事情要做，而且要做出效果！如果你去一个小餐馆吃饭，结果上错菜、放多了盐；你虽然知道他们做了很久，付出了辛劳，但你仍然不会原谅他们；你觉得做出好结果是应该的，你付钱就是要购买合格的产品和服务。还有，如果你自己投资开了一间发廊，请来一个店长，你叫他管好这间店，要赚钱，不要丢失财物，由于晚上下半夜忘记安排人留店值班，结果被贼撬门，丢失了电视机、电脑等财物，你会原谅这个店长吗？ 【案例二】海尔的“80/20原则”下属出错，上级受罚 根据20%的管理人员管理80%的员工，关键的少数制约次要的多数的道理，海尔提出80/20原则：管理人员必须负领导责任、主要责任，下属出错，上级要被打80大板。管理通过抓住关键的少数的管理人员，促使整个企业有效地运转。要真正做到通过20%来管理80%，最重要的一条就是在下属出现错误责任时，管理人员也要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。海尔总裁张瑞敏曾经指出：“你的下属不认真，是因为你没有要求他们认真”。 1999年，海尔某公司财务处一位实习员工在下发通知时漏发了一个部门，被审核部门发现。由于该员工是实习生，没有受到任何处罚，但对于作为责任领导的财务处处长则根据“80/20原则”而罚款50元。 继“80/20原则”之后，海尔管理层进一步提出了“下属的素质就是领导的素质”的观点，认为：“领导不能抱怨下属的素质低。下属的素质低，不是你的责任；但是，不能提高下属的素质，就是你的责任。领导没有管好下属，那么，素质低的下属永远不会自发地提高，素质高的下属也会因为你不好的管理而渐渐变得素质低。”? 2. 店长的权力 店长的权力有财权、业务决策权、人员处置权。这些权力的大小和具体内容，会因各个店的具体情况以及店长任职时间长短而定。 由于我们国家经济发展所处的特殊阶段，发廊店长还没有真正职业化，以及法律监督的有效性较差，店长的权力要逐步地授予。店长要接受这种现实，除非你曾经在某个店独立创造过数年辉煌的业绩。不要动不动以权力不足作为业绩不佳的借口。你也要想一想：你有能力承担这么大的权力失误导致的结果？读者可以重读一下本文的“案例一”。 3. 店长可利用的资源 店长可利用的资源包括人员、资金、设备、无形资产等。店长要充分认识到资源是有限的，只有划算的才投入。作为店长本身，是最需要、也是最先要发挥的资源，要付出时间、精力、思考、热情，等等。其次，是员工、无形资产、设备，最后，才是资金。在花费资金时，一定要认真调查分析、详细测算，可不要别人的钱不当钱，自己的纸都当钱。 【提示】切忌事还没做，就先埋怨资源不足；等到完成不了营业目标时，就以此为借口推卸责任。这不是一个负责任的人所为。 店长要把注意力放在已有资源的利用上，前面我们已说过思考的次序：店长员工、无形资产、设备资金。我们不反对花钱，但要花得值得，付出要有回报，风险要能承担。 真正要动用大笔资金时，首先自己要进行论证，然后提交上级一起讨论；多几个人思考，多一份成熟和安全。不排除“众人皆浊你独醒”，此时你更要拿出证据。 【案例三】布雷顿不增加预算，根本改善纽约治安 这是06年管理畅销书蓝海战略里的一个出色案例。布雷顿1994年出任纽约市警察局长，他面临重重困难：在历经三十多年的犯罪率持续增长之后，谋杀案发生率仍居高不下，骗子、黑手党、持枪抢劫充斥各报刊头条，治安状况奇差，但布雷顿的预算却被冻结了。然而可怜的薪水、危险的工作条件、过长的工作时间、晋职的无望，使纽约警察局的36000名警员士气跌落到谷底，更不用去说削减预算的影响、破旧的装备、内部的政治争斗以及腐败问题了。总之，领导纽约警察局改善治安，是多数管理者认为不可能的事。 然而在不到两年时间里，没有增加一分钱预算，布雷顿成功地将纽约转变为美国最安全的城市，警察局雇员的工作满意度达到新高。 布雷顿面临许多管理者一致声称的资源不足等问题，他是如何解决问题的？他把精力集中在发挥已有资源上，而不是争取更多的资源；他不是简单地平均分配资源，而是减少资源在低需要地方的分配，将抽出的资源补充到高需要的地方，这样，低成本和高效益就可以同时实现。 纽约地铁是当时市民最为不满之处。布雷顿的前任们说，要保障地铁安全，就应该在每一条线路派一名警员乘坐，并在每一个进出口巡逻。减少犯罪意味着成本超出预算（因为要增聘警员），其逻辑是只有资源同比增加效益才会提高这正是大多数平庸管理者的观点。 然而，布雷顿的观点则不同，他认为大多数犯罪发生在少数几个站和线路上，这些地方警力不足，另一些几乎从未有犯罪发生的线路和站点却配置了同样多的警员。布雷顿没有要增加警员，而是将警力从犯罪发生少的地方，抽调出多余的部分充实到犯罪发生多的地方，从而使地铁上的犯罪急剧下降，创下历史上的最低记录。 还有，布雷顿发现，警员把嫌犯从地铁带到市中心的法院办手续要花16小时，这使得警员们没有时间在地铁巡逻抓罪犯。布雷顿安排警员将罪犯押送到地铁站边的、用旧公共汽车改造成的“拘留室”上，这样便将押送罪犯时间从16个小时缩减到1小时，警员们就有更多时间在地铁巡逻了。二 、店长应有的工作态度 中国国家足球队前主教练米卢给我们留下了一句很经典的话“态度决定一切！”正是因为米卢改变了球员的态度，中国足球队空前发挥，第一次进入了世界杯。所以，有什么样的态度，就有什么样的行为。而店长所持有的工作态度，对全店、对下属都有决定性的影响。 【案例】把信送给加西亚 有一本畅销一百年，无数的公司、机关、系统都曾人手一册，名为把信送给加西亚的书，它讲述了一个故事：十九世纪，在美国和西班牙战争即将爆发期间，美国必须立即与古巴的起义军首领加西亚将军取得联系。当时，加西亚在古巴丛林里，并没有人知道他到底在哪儿。然而，美国总统麦金莱急需尽快与他取得联系，以获得他的支持。有人推荐了罗文。他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信，这是一封可以决定战争命运的信。罗文没有推诿，就踏上了征程。经过4天的船到达古巴，再历时3个星期，他徒步走过危机四伏的古巴岛国，把信交到了加西亚手中。他以绝对的忠诚、责任感与创造性、主动性，奇迹般地完成了这个看似“不可能完成的任务”。美国陆军司令为了表彰他的努力，为他颁发了奖章，并给了他极高的赞誉：“罗文出色的成绩是军事战争史上最具冒险性和最勇敢的事迹。 【案例点评】当罗文接到总统的任务后，想都没有想就出发去完成任务，靠的就是两个字态度。如果不是态度坚定，罗文恐怕就会在途中放弃这个看起来无法完成的任务。人的工作态度不端正，那么就会有这样和那样的借口，所有的事都办不成、办不好。我们需要像罗文这样的员工，忠于上级的托付，迅速地采取行动，全力以赴地完成任务“把信送给加西亚”。 1. 赚钱意识 老板之所以让你做店长，是要你管好发廊，让发廊赚钱。你要体现出店长的存在价值。可能你会说“我真有那么大能耐，我自己做老板好了！”那么，因能力所限制，至少你是在为发廊赚钱努力着，决不能过一天算一天，在混工资。做店长不是吟诗、作画，商场上只能以成败论英雄。 “赚钱意识”有三层意思，一是要长期平稳地赚钱，不是赚了今天不顾明天的短命钱；二是要赚正当的钱，所谓“君子爱财、取之有道”，不要赚黑心钱而臭名远扬，甚至被法办；三是赚钱要长短兼顾，既要赚短期见效的钱，如促销、广告，也要“积谷防饥”，打好基础、做好准备，赚长远的钱，比如做好服务、技术培训等工作。 要保证发廊长期稳定地、正当地赚钱，店长首先要有数字意识，每个月要做计划、做预算，每天看营业报表，如果发现实际数字与计划有差距，赶快查找原因、寻找对策，采取行动解决问题。店长每天上班要做的第一件事就是看报表，思考如何提升收入，削减成本 2. 目标意识和问题意识 你已经知道，做店长就要让发廊赚钱。那么，“目标意识”和“问题意识”有如两个探测器，随时提醒你，调整行动让发廊赚钱。 我们有时会看到有些人做的很多事情与最终目标没有多大关系。这样的人工作可能很卖力，但其工作成效却一般。这就是缺乏我们说的“目标意识”。店长要经常用“这样做对发廊赚钱有作用吗？”问自己。有明确的“目标意识”，就不会偏离了方向而不知道，不会局限在某一点而忘记原先的目标。 问题意识是经常要以“这会影响发廊赚钱吗？”这样的提问，验证各种问题和现象，发现发廊欠缺、不足，甚至危险的地方，然后想办法解决。有“问题意识”，会让你平时注意观察、检查，及早发现问题、采取措施，避免陷于措手不及的困境，使发廊能在平稳发展。 【案例】缺乏问题意识，因没发现门不牢，导致发廊被偷 某发廊大门的锁不牢靠，用力一推，门就开了；用力一拉，门不一定能关上。大家没有发现这个问题，没有意识到大门不牢的严重性，直到有一天，小偷光顾发廊，东西被偷。 3. “事在人为”的精神 店长要树立“事在人为”的精神。面对严峻的竞争环境，工作的不顺利，老板的压力，下属的不配合，顾客的投诉，等等问题，相信“事在人为”，以积极的态度去分析问题，寻求对策，并积极解决，而不是埋怨环境恶劣、条件不利、运气不佳。 【案例】两个推销员的故事 太平洋的一个岛上，有一天分别来了两个鞋厂推销员。他们对岛上的皮鞋市场做了一番调查研究。第二天，这两个推销员都向鞋厂发回电报。第一个推销员发的电报是：“此岛无人穿鞋，皮鞋无市场。我将于明天返回。”第二个推销员发的电报则是：“此岛目前尚无人穿鞋，皮鞋销售前景极好，我将在此开拓市场。”第二天，第一个推销员离岛回厂去了，第二个推销员则留下来，想方设法,引导岛上的人购买皮鞋，最后成功在岛上开辟了鞋的市场。 【案例点评】你看，同样一个问题，会有不同的看法，也导致不同的结果。第一个推销员从“无人穿鞋，无人需要买鞋”的角度看问题，所以无功而返，离岛回厂；第二个推销员从“无人穿鞋，则推销鞋潜力很大”的角度看问题，留在岛上开发出市场。 【启示】作为店长，如果工作中遇到困难，你是选择什么态度？是牢骚满腹，得过且过？还是积极面对，寻求解决？4. “攻心为上”的观念 发廊即使有再好的店长、制定出再好的计划、拥有再好的外在条件（如设备、装修、资金等）。如果没有员工积极配合，工作是没有成效的。世间万物，人是最复杂的，这是因为人有思想，有感情。孙子兵法说：攻城为下，攻心为上。要获得员工配合，关键是得“人心”。 得“人心”要以“品德、才识、诚信、公正”服人，以诚心待人，以真情感动人。得“人心”的方法很多，举例如下： 平时要多关心员工，与员工建立感情，比如，抽空与员工吃宵夜、喝咖啡，员工生日送个礼物，员工父母、朋友来到热情接待等。 关心的前提是要做到“八个了解”，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；此外，还要对员工做到：工作情况有数、身体情况有数、技术情况有数、兴趣特长有数。 员工表现有好的地方，多点给予表扬，表扬是不用钱的激励，有时甚至比金钱还顶用。 工作上给予员工足够的指导，帮助员工成长，而且这也让员工觉得你非常在乎他。 定期和员工进行面谈，倾听员工的心声，如工作上哪些地方需要改进，本人在处理哪些事情上有何不妥，等等。 为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，要有一些创意。比如，设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式。 安排不定期的聚会，这可以增强凝聚力，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐等。同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来。 除此之外，还要制定合理的工资、晋升、奖励等激励制度，建立竞争机制。【案例】表扬的神奇效果 韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地表扬他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。 【启示】每一个员工再小的好表现，如果得到表扬，都能产生激励的作用。比如，拍拍员工的肩膀、竖竖拇指，跟他握握手，说一句表扬的话，在公告栏上公布好人好事，其效果都不可小看。 目前，不少店长在管理中多采用硬的一手，按规定罚款、处罚，但效果不佳，员工内心不服，易造成离职。我们建议软硬一起抓，要先用软的获得“人心”，硬的一手要留在后面使用。遇到员工工作有问题，或违反规章制度时，店长要按照人的心理特点进行处理，不是一开始就是劈头盖脸地批评，对的事情会因为错误的方式而导致失败。 【案例】通牒式管理的弊端 对于员工在工作中闲聊，影响他人，不同的管理者的处理手段就立见高下： A经理用一种下最后通牒的方式和那位员工交涉： “你要停止与同事闲聊工作场合是用来工作的，不是用来聊天的！” “我们这不是酒吧，下班后再聊天！” 显然，A经理不仅没有说服员工，相反，他在处理问题时，显得简单粗暴。 而B经理就做得很好，他并不想挫伤该员工的自尊心，采用了解决问题式的方法谈话： B经理：“我知道你工作很辛苦，你需要和同事一起喘口气，你这样闲聊，我能理解，不过你干扰了其他员工，我们一起来想想，看看大家能不能找到一种比较有效的方法来解决这个问题。” 员工（有些不安，不知B经理的意图）：“好的。” B经理：“你怎么看这个问题？” 员工：“我在努力工作，并能按时按质完成，但也想工作时间长了，有点闷，所以想和工友聊聊天。” B经理：“我理解你，但是我认为员工在工作中聊天会分心，影响工作的质量？我们需要一起想想，在放松和交流的同时，又不影响工作，你有什么主意吗？” 员工：“我一下想不清楚。” B经理：“你看这样好不好？你与其他几个同事把工作分成几个阶段来做，在工作中留出15分钟时间大家喝杯咖啡，非正式碰碰头，你也可以放松一下大脑。你觉得怎么样？” 员工：“我觉得这样做非常好。” 自始至终，B经理一直非常巧妙地指引着员工，而不是粗暴地责备，于是，问题就这样解决了，员工也会不带情绪地继续工作了。 【案例】改变硬碰硬的做法 某发廊针对近日来员工迟到严重，加大罚款力度，一个月下来，迟到现象有一定改观。可是一到雨雪天，迟到现象依然如故。于是，在原有基础上，再加大罚款力度。原以为会令行禁止，可没想到的是反应冷淡。你罚你的，我晚我的。这下老板可犯难了！几经思索，多方求证后，作出了决定：发廊轮牌以上班到岗顺序为准。新规定一实行，立即产生很好的效果。 【启示】有时不妨放弃硬碰硬的思路，改为研究员工的关心点，顺势而为。5. 学习意识和应变意识 环境不断变化，竞争越来越激烈，该如何面对？有句话，不变是等死，乱变是找死。店长只有不断