管理技能提升MTP.doc

目 录第一章、 角色定位与认知1. 案例分析：经理的一天2. 思考问题：这个经理管理过程中存在哪些问题？3. 揭示概念：正确的综合管理应如何进行4. 互动练习：找一找在这个过程中，运用了哪些管理手段5. 中国的管理者的特点分析6. 什么是领导？7. 管理与领导的区别是什么？8. 为什么说管理是规范化，领导是弹性化9. 依靠管理可以保证工作顺畅进行10. 依靠领导可以达到卓越的绩效11. 领导需要影响员工的意愿12. 如何有效发挥影响力？13. 如何从对事的管理过渡到对人的领导？14. 视频欣赏15. 什么是责任圈16. 什么样的角色决定了什么样的定位17. 哪些因素影响定位18. 责权利定位的关系是什么？19. 案例分析20. 责任是一种选择21. 不同选择的后果是不同的22. 责任感与敬业精神23. 定位为缓冲器和挡箭牌第二章、 团队领导力发挥1. 什么是团队2. 团队与群体的区别是什么？3. 团队的特点是什么？4. 团队凝聚力的产生5. 案例分析6. 如何提高团队意识7. 中日团队意识比较8. 案例分析9. 优秀团队的特点10. 西游记的团队分析11. 回忆自己的团队美好时光12. 团队成长周期分析13. 团队领导的作用重点是哪里？14. 案例：他为什么会成功？15. 什么是激励？16. 什么是授权？17. 委派与授权的区别是什么？18. 满足授权的四个条件是什么？第三章、 目标与执行力1.什么是执行力2.中层领导在执行环节中的作用3.案例分析4.中层领导如何做到“承上启下”5.如何将目标落地6.为什么说“态度决定一切”7.执行态度对执行效果的影响8.执行态度来自于人的素质9.案例分析10.如何才能做到没有借口11.态度、能力和命运的关系12.什么是高效执行？13.案例分析14.高效执行的条件是什么15.如何统一执行的步调16.如何解决“上下不同欲”问题17.执行力文化的作用是什么？18.如何塑造良好的执行力文化19.领导在塑造文化中的作用是什么？第四章、 问题解决与沟通1. 什么是问题？2. 互动练习：问题产生的原因是什么？3. 人们分析问题的模式是什么？4. 问题的产生是因为人们的思维模式和角度的不同5. 只有按照同样的标准分析问题，才会达成统一6. 互动练习7. 思考题：标准的统一来自准确地表达8. 视频：见机行事9. 思考题：如何灵活运用不同的沟通方式10. 建立顺畅的沟通渠道，是完成有效沟通的基础11. 案例分析：如何准确传递负面信息12. 视频：冲突是如何产生的？13. 思考问题：情绪对问题处理的影响是什么？14. 提高情商，就是有效控制自我情绪15. 提高情商，就是准确了解他人的情绪和想法16. 如何把握注意力焦点“关注圈”与“影响圈”17. 案例分析：他为什么会赢得顾客的帮助18. 如何调整自我心态，正确对待“关注圈”19. 如何选择冲突处理的方式和方法第一章、领导力的认知与发挥1、案例分析这位经理如此管理，会导致哪些问题？ $用自己用系统用人2、三层次领导分析用自己：用自己的能力和行为完成工作任务和目标，起到模范带头作用用系统：在完善的制度体系下，严格按照标准和机制办事，起到监控作用用人：使员工愿意跟随，并尽自己最大的努力和主观能动性完成任务和目标3、管理与领导之间的差别7、领导是一种说服别人热诚的追求已经确定目标的能力.1、领导就是对人的引导，管理是对人、财、物等资源的程序性操作 8、管理者通过管理技术、制度、理性的结构控制、约束管理要素.2、领导就是决策，管理就是对决策的执行 9、管理理论出现在领导理论之前.3、领导是高层次的管理，管理是低层次的领导 10、管理重在维持秩序而领导重在推动变革 4、领导代表着卓越，而管理代表着平庸 11、在对待目标的态度上：管理者往往倾向于以一种不带个人情感的方式对待 .5、领导则为了改变行为模式，应对变换的环境和变革，往往能持积极的，大胆的态度 6、管理者倾向于将工作视为一种授权过程，在限制中进行选择 12、领导力图开拓新思路，开启人们新的选择空间 4、观看视频，思考问题 视频中运用了哪些管理手段？ 这些管理手段起到效果了吗？为什么？5、员工主动与被动的区别是什么？ 员工主动工作，积极、用心、投入，工作绩效高 员工被动工作，消极、应付、逆反，工作绩效低 员工主动 工作相对于被动工作，更容易接受工作的结果 员工是否能够主动接受工作，取决于团队领导力 团队管理可以使成员达到正常绩效 团队管理可以使成员达到高效6、辨别哪些是领导行为，哪些是管理行为？ 7、观看视频，思考问题哪些人的意愿被其他人影响了 存在哪几种影响力？ 8、掌握员工动机，发挥影响力 动之以情：关心照顾员工的个人生活，建立信任关系 晓之以理：不要讲大道理，要讲员工认同的道理 挟之以威：不是威严，而是威信，个人的人格魅力 绳之以法：发挥约束与制度的力量 诱之以利：了解员工需求，并给以满足9、案例分析小李是设备部的一名年轻的工程师，性格内向，不擅长表达，很喜欢钻研新鲜事物。 最近，公司要在外地对一批非常重要的新设备进行检测工作，部门人手短缺，只有小李可以调动。但不凑巧，小李的父亲生病住院，需要有人照顾 。 问题：如何使小李主动接受任务？ 10、什么是责任圈？一个人活在世上，是要承担许多的责任的，如社会的责任，家庭的责任，工作的责任，等等。是许多的责任支撑一个人在这个世界上做人，做事。责任就是一个范围，一个圈，将你与其他的人或事情联系在一起，家庭责任就是你与家庭成员之间的关系；工作责任就是你与分内工作之间的关系；领导责任就是你与下属和工作之间的关系等等。11、正确的定位就是平衡 责任 利益 权力12、张老师评语： 责任就是一种选择，没有对和错，但是一旦选择，其结果往往是不同的，所以有人说：“舍得、舍得，大舍大得，小舍小得，不舍不得”。也有人说：“世上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”。13、范跑跑的真实独白“我是一个追求自由和公正的人，却不是先人后己勇于牺牲自我的人！在这种生死抉择的瞬间，只有为了我的女儿我才可能考虑牺牲自我，其他的人，哪怕是我的母亲，在这种情况下我也不会管的。因为成年人我抱不动，刻不容缓之际逃出一个是一个，如果过于危险，我跟你们一起死亡没有意义；如果没有危险，我不管你们，你们也没有危险，何况你们是十七，十八岁的人了！”14、王石“捐款门”事件时间表 5月12日 地震当天万科捐款200万 网友质疑万科捐款数额太少 5月15日 王石发表博客回应“200万是个适当的数额”、“万科普通员工的捐款以 10元为限”，遭众网友指责甚至漫骂 5月21日 万科发布公告 宣布公司以1亿元资金参与四川地震灾区重建 5月22日 王石就“捐款门”事件公开表示道歉 5月23日 潘石屹发表博客为王石“辩护” 引发新一轮讨论 6月05日 万科股东大会高票通过捐赠一亿预案,王石再次无条件道歉, 但网友要求王石“引咎辞职”的呼声又起 15、如何正确定位？ 对上做“缓冲器” 对下做“挡箭牌” 有功不居，有过不诿第二章、团队领导力的发挥1、团队是什么？团队是为了实现某个目标，而由相互协作的个体组成的工作群体。团队是一种特定的组织形式，它有存在的条件，三个和尚的故事。团队发挥作用也需要一定的条件，如果运用不当，也会出现问题，如滥竽充数的故事等。 2、案例：麦当劳团队麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。、团队与群体的区别 龙舟队 旅行团 足球队 电影观众4、群体凝聚力的产生 功能的需求 共同的利益 情感的因素 信仰的力量5、案例分析赵玲从一所著名的大学获得MBA学位，最近她加入你公司的市场部，负责市场策划，她在大学拥有很好的成绩和优秀毕业证书。然而，她似乎以贬低同组中其他人为代价来提高自己的声望。 最近你听到越来越多的抱怨，说小赵的行为傲慢，爱表现，对其他组员的工作公开地批评。 在你与她进行的有关组内工作业绩的第一次谈话中，她不认为自己有问题，她说如果确实有问题，那也是因为她通过提高对本组的要求来对本组施加积极的影响。你将采取什么措施？与赵玲的面谈是否收到效果？请分析真实的原因6、经理人应该具备整体意识首先了解自我部门的“长短”哪些是企业的“短板”哪些是企业的“长板”战略性的目标应该是一个“范围”7、日本企业员工的团队意识 日本企业员工值得称道的素质是团队合作精神。团队精神首先表现为团队成员对团队目标的认同感，目标的认同形成凝聚力，凝聚力培养了高度的责任心，高度的责任心促进协作和互助关系。团队的成员为了共同认可的目标，各司其职、各尽其能，相互协作、互相帮助、密切配合，共同努力、共同提高、共同成功，就是团队精神的实质所在。日本企业的员工普遍对企业有强烈的归属感。日本人恐怕是世界上使用名片最普遍的，每个人都非常看重名片上的企业名号和自己的职位，也特别关注他人的企业名号和职位。日本员工总是随身带着名片，第一次见面的时候总要互相交换名片，而且特别强调自己是属于某某公司的。能够归属于某一个组织，日本人的心里才感到安稳。这可能与日本民族的性格有关。生活在一个自然资源匮乏的岛国，一个人的力量是非常渺小的，只有形成一个群体才能凝聚出一定的力量。日本文化具有集体主义文化的特征，有一句流传颇广的说法是“一个日本人是条虫，三个日本人一条龙”，恐怕有它的文化渊源。形成日本人公司归属感的另外一个原因是“终身雇佣”制度，一个人从大学毕业工作到退休，生命的近一半时间都在一个企业里度过，有的人在公司里呆得时间，比在家里的时间长，企业已经是员工生活和生命的一部分了。日本人对企业目标有强烈的认同感，或者说，员工会把个人目标与企业的目标统一起来，通过为企业努力工作，让企业盈利、发展，自己也就收入稳定、事业有成。目标认同感使得每名成员都在各自的岗位上努力工作。而且，日本企业团队的目标都是透明公开的，每个人在团队中的职责是明确的，通过信息共享，每个人的工作状态也是透明的。正常情况下，团队的成员各司其职，每个人完成了自己的职责，团队的目标也就达成了。如果万一团队中的某一名成员因故不能履行自己的职责，由于职责和工作状态是透明的，任何其他成员都能够胜任缺席成员的职责。有一段时间，我经常出差，一年里有半年的时间不在办公室，可是我的日常工作没有收到丝毫的耽搁和影响，我的同事们都自觉主动地接替我不在办公室期间的工作。在这样的团队中工作，自然而然就形成了一股凝聚力，成员都为这共同的目标，奉献各自的力量，一荣俱荣，一毁俱毁。团队精神也就是在这种环境下培养出来的。西方的跨文化研究学者通常从社会结构中的个人和群体的尺度来研究形成团队精神的文化差异。他们认为西方社会更倾向于把个人看作是社会组织的基本单位，而东方国家则更看重群体在社会组织中的作用。在东方国家里，人类社会生活是群体生活，个人属于家庭、工作群体、社会群体。把日本企业员工的团队精神归结于文化差异，是研究团队精神深层次原因的必然。根据西方学者的观点，我国也是倾向于群体优先于个人的社会结构，因此我国具有培养企业员工团队精神的文化基础。8、案例分析：这个人有哪些特点？ 9、团队信任的产生 情感因素 情感的产生 是从一般到卓越的基础 信任成本是团队最大的成本10、什么是“零和游戏”原理？零和游戏原理源于博弈论。博弈论的英文名为game theory，直译就是“游戏理论”。一项游戏中，胜方所得与负方所失相同，两者相加，正负相抵，和数必为零，是谓“零和”。“零和游戏”之所以广受关注，主要是因为人们发现，在社会的方方面面都有与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。但20世纪以来，“零和游戏”观念正逐渐被“非零和游戏”即“负和”或“正和”观念所取代。“负和游戏”指，一方虽赢但付出了惨重的代价，得不偿失，可谓没有赢家。赢家所得比输家所失多，或者没有输家，结果为“双赢”或“多赢”，称为“正和”。比如投资股票和债券，投资者一方面可在股票或债券的价格涨落中赚取差价或从每年的派息之中获得利益，上市公司用投资者的钱来经营，创造利润，上缴税金，增加就业等等，双方或多方面都可从中获益。在竞争的社会中，人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。有效合作，得到的是皆大欢喜的结局。从“零和”走向“正和”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，遵守游戏规则，不耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，否则，“双赢”的局面就不会出现，吃亏的最终还是自己。11、希丁克的足球观当进球或丢球时，希丁克都会以独特的方式进行称赞或者批评。不像其它主教练只会责怪失误的球员，或只称赞进球的球员，希丁克称赞或批评的是整个球队，因为“球是11名队员一起踢进的，也是11名队员一起丢的”。他会以这样的方式来解释“丢球”：因为最前面的前锋没能防守好，使中场失去平衡，最终后卫虽极力阻挡却还是丢掉了一个球。进球时，他会说成：因为后卫的第一个传球传得很到位，使对手慌乱，之后又因中场能确保空间，前锋才得以射进球。希丁克对球员们说要会“享受训练”、“享受比赛”，因为只有“享受”，情感才能真挚，只有怀着自觉而真诚的情感，才能激情而自觉地实现自我发展。希丁克认为：“不管做什么，享受越多就能得到越多。因为享受工作的同时，你会自然而然受到鼓励，获得动力。”足球是体育中最单纯又最快乐的游戏。但是以往的韩国足球一直被称为“恨的运动”。因过于紧张使身体僵硬，身体僵硬就无法正常发挥。韩国足球没有感动，只有胜负。一味只想赢球，从不会去享受。太执着于胜负，才踢不进球。12、古人云：“先义后利者荣，先利后义者辱；荣者常通，辱者常穷，通者常制人，辱者常制于人”荀子荣辱篇13、高效团队成长周期分析一个高效团队的成长过程可以这样描述： 形成期成员们初次见面，彼此陌生，对团队的未来状况一无所知，心中很多疑惑，但仍然是保持彬彬有礼的态度，相互之间的交往也较为谨慎。 磨合期成员们由于站在各自不同的角度，所以针对某一事物，会产生不同的观点和看法，这个时候会撕去原来的伪装，开始纷纷争论不休，在各人维护自己的权益的同时，增加了组织内部的紧张气氛。 规范期组织成员开始以一种合作方式组合在一起，并且之间形成了一种试探性的平衡，甚至形成了一些“不成文的规定”或某种“潜规则”，组织规范的产生会指导个人行为，成员之间的协调感也一天比一天明显。 高效期随着团队阶段性目标的不断实现，各个成员从中得到了很好的收益，彼此间感情和了解进一步加强，团队气氛更加和谐和融洽，对复杂的挑战也能够从容应对，成员之间配合更加默契，产生了很强的信赖感和团队的归属感，各项团队任务也可得以高效地完成。 14、高效团队的特质分析 具有一项明确而被认同的共同目标 具有优秀的团队领导 具有一个和谐的人文环境 团队成员之间高度信任 开放而无阻碍的沟通 具有一些不同角色、技能匹配的成员 适宜的团队管理制度15、团队领导角色的变化 团队管理团队领导 功能依赖情感依赖16、西游记中取经团队是高效团队吗？ 17、案例分析A部门经理李某，最近因为工作的事情闷闷不乐。因为在公司组织的现场管理检查中，他所在的部门总是在设备维修与保养、现场卫生、现场巡检、物料摆放、员工规范化操作等方面出现了问题，扣了很多分。李经理工作上责任心很强，每次出现问题后，总是及时召开员工会议，反复重申现场管理工作的重要性，并就出现的问题及时进行整改。可是总是按下葫芦，起了瓢，效果不明显。在前天的抽检中，又有一位员工的规范化操作被查出了问题。在总结会上，李经理再也压抑不住自己心中的怒火，用手指着出问题的员工说：“你也太笨了，我就从来没见多你这么笨的人”。他还没有把话讲完，那位女同事就哭着，跑开了张某刚就任B部门经理，没有马上召开员工会议，而是认真了解部门的相关制度、工作标准以及员工的工作分工，对生产现场进行实地观察。一周后，张经理召开会议，宣布开展现场管理5S竞赛活动，并且根据岗位的实际情况分配了竞赛责任区，对表现优秀的岗位给予适当奖励，对检查出问题的岗位进行适当的处罚，大家一致认为竞赛区域的划分是公平合理的。一周后，员工基本都达到了标准，有的员工还得到了奖励，而且在集团公司组织的现场管理工作检查中，这个部门的成绩也是名列前茅。请分析李经理和张经理在工作上有什么不同？18、管理者工作的重点应该是什么？关注行为？ 关注动机？ 关注价值观？ 19、员工行为的冰山模型行为表面动机水面下价值观最底20、小故事得力西公司产品开发组成立之初，一位退休的老专家加入了班组的创业行列。正是因这老专家一手撑起了班组技术开发的蓝天，班组才得以在激烈的市场竞争中分得一杯羹。于是，如何表达对这位老专家的尊敬和爱戴，竟成了班委会上的一个难题。大家畅所欲言，献计献策。最后，有人提出，从老专家的为人处事来看，他并不是那种贪图名利和享受的人，他需要的是一份理解和真诚，因此，表达大家对他的诚意才是好办法。大家议来议去，才想起老专家有喝酒的嗜好，于是会上决定每天中午给老专家准备一瓶啤酒，并把这作为班组的制度坚持下来。3年过去了，这个规矩从没有打破，反而引发一些故事出来。一个南方大老板慕名来公司找这位专家，开出年薪30万的条件请他加盟，结果被老专家婉拒了。问其原因，老专家坦言：就为了一瓶啤酒！那位老板听说了一瓶啤酒的来历后，不屑一顾地说：“我可以给你十瓶、百瓶啤酒啊。”老专家严肃地说：“你边一瓶啤酒的内涵都不懂，我就更不能接受你的聘请了。”需求动机行为需求满足新的需求激励21、什么是激励？激励就是激发人行为的动机。动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿。激励动机就是通过满足员工的需要而使其努力工作、从而实现组织目标的过程。即激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。22、有效激励的基本原则 先要后到 先激后励 先制度后艺术自我实现生理安全社交尊重 先差异后公平23、激励的需求理论 已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。 一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。 24、激励的双因素理论保健因素激励因素n 防止职工产生不满情绪n 激励职工的工作热情工 资福 利地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就25、授权就是使员工有如下的感受 自我效能：能够体现自己的能力，尤其面对具有挑战性的工作 自我决定：自己可以做决策，不是一味地被动接受 个人结果：个人可以感受到自己工作的结果，以及所获得的回报 意义与信任感：感觉工作是对自己有利的，而不是政治手腕或陷阱。第三章、目标计划与执行力1、什么是执行力？执行是目标与结果之间缺失的一环，是企业没有实现预定目标的主要原因。拉里博西迪 拉 姆 查 兰2、企业成功靠什么？ 30% 靠_战略_ 40% 靠_执行_ 30% 靠_运气_-汤明哲3、如何制定科学的工作目标？明确性（Specific），要进行适度分解，要化长为短，要明确不能笼统可衡量性（Measurable），要尽量量化的,验证数据或者信息是可以获得的。可达到性（Attainable），指达到目标需要借助的资源和工具是可获取的。实际性（Realistic），指实实在在、可以证明和观察的实施步骤。时限性（Timed），完成的目标值是有特定期限的。4、案例分析 领导如何做到“承上启下”？ 5、案例：谁的执行力强？小王和小张是同一年毕业的大学生，同在一个公司的采购部。有一天部门主管和两个人说：“今天市场上不知道有什么水果卖”，还没等主管说完，小张马上说：“我知道，我知道”，就跑出去了。小王沉思了一下，也出去了。很快，小张就气喘吁吁地跑回来，说：“现在市场上有苹果、梨和香蕉”。主管问：“哪种水果质量好一些啊？”，小张说：“我再去看一下”，于是又跑出去了。不一会，小张又回来了，说：“苹果很大，颜色也很好看”，主管问：“价格怎么样啊？”，小张挠挠头，说：“我再去看一下”这个时候，小王回来了，主管叫住了小张。小王汇报说：“现在市场上有苹果、梨和香蕉。相比较而言，苹果的质量很好，而且价格又不贵，而且我和果农商量了，如果批量买入，价格还可以优惠，我已经把果农带过来了，您可以直接跟他讨价还价”。 6、高效执行力的特征 不蛮干、不盲动 不存侥幸、细致认真 迅速行动，没有借口 周密计划，讲求细节 灵活变通，审时度势 固化经验，以逸待劳 寻求规律，不断改进7、案例分析：关键环节有哪些？ 8、执行力的八大原则 执行力第一原理：态度决定一切 执行力第二原理：不争论原则 执行力第三原理：目标落地管理 执行力第四原理：简单化原理 执行力第五原理：训练原理 执行力第六原理：监督原理 执行力第七原理：热炉原理 执行力第八原理：评估总结原理9、案例分析：“肯德鸡开到哪，我就开到哪”肯德基是美国著名的快餐连锁企业。该企业于1987年在中国建立首家西式快餐厅。此后，肯德基在中国的发展速度一直很快，尤其是从19962000年，4年时间增加了300家餐厅。进入中国饮食市场的肯德基及另一家知名快餐连锁企业麦当劳，以其鲜明的特色，优美、简洁的环境，按标准化制作的食品，热情、周到的服务，吸引了大批国人，尤其是青少年前来就餐，每一个新开业的快餐厅都可以用宾客盈门来描述。它们这种全新的业态形式以及所获得的丰厚利润，大大刺激了中国传统的饮食业。一些国内的餐饮企业纷纷搞起快餐连锁，欲与其一较短长，上海的“荣华鸡”即是其中之一。在肯德基于20世纪90年代初进入上海以后，上海的新亚集团搞了一个“荣华鸡”跟它对抗。说做鸡嘛，中国人从来就会做，用不着你美国人来教我们怎么做鸡。荣华鸡的老总口袋里揣了一个怀表，到肯德基去排队买鸡，看他们怎么炸。看他们放进去以后，到15秒往左边翻了一下，到第24秒往右边翻了一下，最后再翻过来一下；就这么掐着秒表，看它的油炸时间，估计它的油温。老总回来后，自己配制了几种调料，做了油炸鸡，当时是荣华鸡的一个产品：上面一个鸡腿，有国人比较喜欢吃的罗宋汤，还有一个上海人最喜欢吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。从口味来说，绝对适合中国人的口味，价格也比肯德基要便宜。这样，上海荣华鸡快餐公司便于1991年12月28日成立了。刚成立的两年内，公司最高日营业额11.9万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额达1500万元，职工两年内发展到近300人，收到表扬信8.5万封，堪称“中国第一餐”。荣华鸡快餐坚持“弘扬国货，大力发展祖国烹饪文化，与美国肯德基家乡鸡进行友好竞争，逐步提高发展自己”为目的，并以“规模经营、科学管理、立足本市，面向全国，走向世界”为宗旨。荣华鸡在上海、全国乃至世界声誉日隆，有口皆碑。当时，有19个新闻单位、43篇文章高度赞扬了荣华鸡敢于竞争、勇于开拓的精神面貌。北京、天津、深圳等24个省市地区纷纷向荣华鸡发出邀请，欢迎“荣华鸡”落户他乡。新加坡、捷克等外商也要求“荣华鸡”飞出国门，把中华民族的烹饪文化在异国他乡开花结果。1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称：“肯德基开到哪，我就开到哪！”当荣华鸡扬起挑战“肯德鸡”大旗之时，一时间门庭若市，效益最好的黄浦店，一年就有300多万的利润。北到黑龙江，南到江西，都有红底白字“荣华鸡”的分店。在一些地段，荣华鸡的生意的确超过了洋鸡，让中式快餐着实扬眉吐气了一番。可是，随着时光的慢慢推移，“荣华鸡”在与肯德基的较量中逐渐落入下风，到了2000年，随着“荣华鸡”快餐店从北京安定门撤出，“荣华鸡”为期6年的闯荡京城的生涯，划上了一个不太圆满的句号，在与肯德基的大战中落荒而逃。 荣华鸡失败以后，创立荣华鸡的新亚集团的领导层对经营方式、竞争优势进行了一番反思。他们发现，说到竞争优势，产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西。上海新亚集团是上海旅馆业、餐饮业中最大的集团。集团内的国家级的厨师大概有几百名；要说产品开发能力，吃的口味，肯德基绝对比不过它，但是存在的问题在哪里？问题在于这些名师。这些名厨都是手工化操作，教徒弟没办法标准化。一个厨师如果昨天晚上多喝了一口酒，今天的口味可能不一样；今天早晨如果多吃了一点咸菜，与昨天的口感又不一样。所以，每天烧出来的口味是不一样的；教出来的徒弟也不一样。因而，食品就没办法根据标准进行批量化生产。集团的领导层总结认为，肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度。肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀，到第八星期虽然肉长得最多，但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕就没有考虑到，或者既便考虑过也没有细致到这种份上。这正是荣华鸡在与肯德鸡的较量中败走麦城的原因。在竞争越来越激烈的国内餐饮市场，想和洋快餐一较短长的中国餐饮企业何止“荣华鸡”？继“荣华鸡”之后，又有红高粱叫板麦当劳，并一鼓作气10个月便红遍全国；接着便是“马兰拉面一拉一大片”的壮举。可以说，自洋快餐进入国门后，中式快餐与洋快餐的较量就从未停止过，但总体说来，中式快餐始终没能对洋快餐的市场份额形成有效的冲击。10、企业在不断的PDCA循环中，执行力不断提高，形成软实力（标准等）修正再执行（Action）计划（Plan）执行（Do）检查（Check）11、什么是文化？群体成员所共有的行为习惯、素质、价值观和精神等因素12、执行文化的特点？ 具有深刻的具体内涵（如武士道精神） 具有强大的影响力 领导对团队文化的影响力很大 一经形成很难改变 影响是全方位、无孔不入，无需监控 不能被评价13、领导对执行文化的作用 行为定义 气质与性格的渗透 “当场行动”的作用 领导的感召力推进文化第四章、问题解决与有效沟通1、什么是问题？ 2、人的差异对问题的定义是不同的 人的生活经历不同 人的知识水平不同 人的价值观不同 人看待事物的角度不同 对问题的不同定义会产生分歧3、如何能够有效解决问题 表明各自标准 协调、综合新的评判标准 化分为合 采取措施，消灭差距4、观看视频，思考问题你认为这次沟通存在哪些问题？ 5、互动案例分析2月14日上午,市场部陈经理接到公司王副总电话,让他安排部门的市场分析员在明天上午上班前将上个月市场销售情况和市场应对措施以纸质的形式影印两份递交给总裁办公室，要做明年的工作计划.陈经理接到电话后,找来部门秘书小徐,”小徐,你马上收集一下近期公司品牌市场推广情况,尽快形成报告送到陈副总办公室.”第二天,陈经理向小徐拿资料,小徐很诧异地说:”你有说今天早上要这个材料吗?” 请分析请分析陈经理向小徐传达信息过程中存在什么问题 6、视频欣赏：冲突的产生导致这件事情发生的“引爆点”是什么？ 冲突为什么会不断升级？影响圈相关圈 7、控制情绪，必须调整注意力范围相关圈：结果直接影响到你的利益，但你无法控制的事件影响圈：自己可以控制的事件 积极者：关注影响圈，影响圈扩大消极者：关注相关圈，影响圈变小8、案例分析：李经理是某公司地区分公司的财务经理，最近，她遇到了一件非常头痛的问题，根据银行的相关规定，客户在回款的时候，每一笔都要扣除25元手续费，这不仅会给公司造成额外的损失，而且有的员工已经反映，现在客户要求员工给手续费后才给公司打款，或者直接要求我们进行补偿。手续费问题虽然小，但是往往就是这些细枝末节的小事情就有可能会影响与老顾客的关系，怎么办呢？李经理听其他地区同事说，当地的银行可以帮助解决这个问题，于是她就派部门小吴去银行办理这个事情，并把其他地区办理的情况告诉了小吴，小吴认为既然有先例，这件事情就应该很容易办理，并向李经理说：“保证完成任务”。小吴走进银行业务室，主管职员看了她一眼，又低头处理手上的业务，小吴感到很不痛快，心想：“什么服务态度，连个招呼都不会打，缺乏训练！”，看到那个职员完成了手中的工作，小吴上前把情况大致跟她说了一下，本来想没有问题，谁知这个职员却一口回绝了，小吴马上感到火气向上涌，声音也大了起来：“其他地区都能办，你这里为什么不能办？”那个职员说：“那里是那里，在这里就不能办”。小吴马上说：“你这是什么服务态度，我要投诉你”。职员声音也高起来：“投诉就投诉，反正就是不能办”，这时候保安走了进来，将小吴劝走了。在回家的路上，小吴越想越觉得窝火，本来很容易的事情，遇到这么个扫把星，我那里得罪她了，她要对我这样，让我怎么向领导交代，这个晚上小吴没有心思吃饭，而且把自己的儿子也无缘无故打了