《管理能力》PPT课件.ppt

管理能力,管理 管理是有效地运用各项资源，以正确、适当的方法，达成组织目标的各种活动。,委派工作是管理活动中基本的职能之一，上传下达，分配任务，几乎每天都在发生。 通过工作委派将重大战略目标分解成不同的业务模块，根据工作的不同性质、结合部门的职能与个人的专长，通过分工协作的过程，共同完成任务。 实施与接受工作委派，提高团队的工作效率。,委派工作的作用,委派工作的流程,选 人 任 用,选好人才，善用优势 (诸葛亮用人失误) “有大略者不问其短， （有厚德者不非小疵）,对任何组织而言，找对了人就已经确保了60%的成功。,领导者最大的失误是什么？,不称职的领导该怎么办？,影响委派工作的精神因素,关注员工的士气 工作量要适当 塑造威信，身体力行 敬畏敬重,其身正，不令而行； 其身不正，虽令不从。 孔子,委派工作的技巧,Love（情感）,5W+H+L,Why 目的,Who 主、客体,When 时 间,What 内 容,Where 场 所,How 方 法,委派工作的态度,委派工作并非强制命令 尊重同事和部属 鼓励相反的意见,态度比委派的工作本身更重要！,如何提高委派工作的效率,一、关注员工的精神状态。 二、保持足够的耐性。 三、不要打击下属的进取心 。 四、勿过份关心员工工作。 五、让员工制订时间表 。 六、给予适中的限期。 七、适当时机委派工作。 八、了解员工的心理时钟。 九、采用增加报酬刺激动力。 十、不断鼓励员工学习新知识。,授 权 赋 能,管 理能 力,委派工作,授权赋能,管理上司,开发指导,何谓“授权赋能” ?,授权支持员工自我负责。 赋能给予员工做好工作所需的知识和技能。,授权获得哪些效益？,管理风格与组织绩效,最 终 绩 效,组织气氛,管理风格,职位要求,个人素质,麦克利兰六种管理风格,授权的方式与要求,一，要善于处理和利用自己的时间。 （对自身事务的运筹能力） 二，注重贡献，确定自己的努力方向。 （把握重点） 三，善于发现和用人之所长。 （对人的认知能力） 四，分清主次，集中于少数主要的领域。 （把握重点） 五，能作有效的决策。 （辨别与决策能力）,1讲求实效，注重效果。 2运用强制性权力要谨慎，不可滥用。 3遇到紧急情况，动用强制性权力时要果断坚决。 4恰当的运用奖励法，激励职员的进取心和创作精神。 5要把握住权力运用技巧同权术的界限。 6握有实权，一定要谨慎使用。 7让下级知道领导提倡什么，反对什么。 8对下级尽量以启发问代替命令式。,授权中灵活运用权力,授权的两种类型,授权就意味着赋能了吗？,敢将重任挑在肩 越俎代庖，得不偿失 聪明的授权者怎样做 授权，也不是万能的,授之以渔 授权本身更需要管理 营造授权赋能的环境 授权与责任,当授权遇到麻烦时,管 理能 力,委派工作,授权赋能,管理上司,开发指导,管理上司,关于上司的问题,盖洛普的调查显示： 员工离职的原因中关键的因素之一， 就是与上司的关系处理不好。,如何适应新上司,管理上级的七个要素,列一张“上级名单” 与上级交换意见 让上级都能按自己的方式行事 发挥每一位上级的长处 及时向上级汇报情况 不要让上级感到意外 决不要低估上级的能力,你的上司怎么样？,选择你在工作当中接触最频繁的上司， 回答下面几个问题：,如何向上司汇报工作最有效？,首先要有信心 汇报的准备与形式 ： 倾听型、阅读型、混合型。 要点明确，条理清晰 悉心听取意见 对付难缠上司的小花招,掌握上司的哪些方面？,上司是否希望我至少每月一次 用30分钟左右的时间，向他扼要地汇报我所负责部门的工作情况? 他希望我事无巨细， 都应该向他汇报或与之共同探讨? 汇报工作时，我是应该提交一份数据和图表极为详尽的书 面 报告，还是作口头陈述? 上司是乐于当听众还是读者? 什 么时间向上司汇报更合适? 当管理者之间有了不同的意见时，应该如何处理? 是尽可能达成妥协，还是向上司详细地汇报分歧?,如何向上司提建议 ？,提什么建议？ 如何提出这一建议？ “阅读者”和“倾听者” 你还需要了解更重要的信息： 他喜欢什么样形式的报告：文字、数字还是图表？ 他最不喜欢在什么地方或什么时间接受报告？ 对他交代给你的事情他关心什么？ 他对计划的执行过程关心的重点是进程还是结果？ 汇报时该把握的一个原则是：不要让他措手不及。,让上司正确地了解你,既要了解上司的风格，也要了解上司对你的期望。让上司正确地了解你。既不要让他低估你，也不要让他高估你。 上司的成功就是组织的成功，我们要辅佐上司取得成功，上司的成功也是经理人的成功。 上司也是平凡人，要发挥上司的长处，弥补他的短处，不要低估上司要高看上司。 不要让上司感到意外，要让上司知道更全面的信息，老板不喜欢意外。,轻松“搞定”你的上司,你和你的上司是“一根线上的蚂蚱”。 要想成功你们就得同舟共济。 怎样保证你们的工作关系富有成效呢？ 你的上司是个什么样的人？ 你是否在帮助上司达到目标？ 上司的工作周期？ 你对上司寄予你的期望是否了然于胸？ 你是否竭尽全力地使上司和部门都显得很出色？ 作为伙伴，上司会托付你更多的责任，使你事业有进步， 工作更满意。,管 理能 力,委派工作,授权赋能,管理上司,开发指导,开 发 指 导,什么事让老总们夜不成眠？,“让企业的老总们 夜不成眠的三件事 是什么？”,开发指导是什么？,未来经理人将从监督者转变成教练与指导者。 约翰奈斯比 “管理者是否称职，可依据部属的工作成果来评定。”,如何避免优秀员工离职,首先，发 现 优 势,盖洛普的专家们经过大量的调查与研究得出的结论。 他们提出，人们常常忽略了这样一个基本的事实：,“人是不会改变的， 不要为填补空缺而枉费心机， 而应该更多的发挥现有优势， 做到这一点已经不容易了。”,能 力 培 养,助人者， 人恒助之！,在德尔福，“如果一个部门经理的下属中，总是得不到提拔，那么，他也同样没有升值的机会”,绩 效 指 导,制定明确的绩效计划 符合“SMART”标准的目标 做好跟踪的工作 分析绩效差的原因 辅导与反馈 指导新员工 向员工提供清晰、及时的反馈。 保留你和员工交流的记录 掌握的绩效情况的记录。,成功的职业生涯设计与管理,从个人角度：达到了自己设计的职业目标。 从企业角度：达到了组织所要求的职业水平并超过了同类职业其他水准。,得失的辩证法 打算得什么，和失什么 得多少和失多少 什么时候得和什么时候失,有所得，有所失,学习生涯的指导,伴随着终身学习时代的来临，在每个人职业生涯发展过程