《企业战略管理》课程作业格式要求.doc

企业战略管理课程作业海信企业战略管理过程分析学号：20114042112姓名：黎加岐 班级：农林经济管理一班企业战略管理课程作业评分依据所选企业有一定代表性和典型性（5分）对企业战略管理各环节的逻辑关系安排合理，涵盖了企业战略管理过程的各个环节（15分）内容表述流畅，重点突出，能够结合课堂所学分析相关企业的战略管理过程（15分）参考文献标注符合要求，所有的参考文献必须列出（5分）排版严格按照模板要求完成，格式规范（5分）字数4500-6000字（5分）总计注意：1.评分依据必须单独成页。2.每位同学所选企业不得与其他同学重复。3.不得直接摘抄参考文献内容。关于该企业的简介，不需要加标题，直接介绍即可。一、公司历史背景介绍海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、商业等领域。海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。已经形成了年产1100万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。2005年海信实现销售收入334亿元（不含科龙），在中国电子信息百强企业中名列前茅。目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（HiSense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信电器股份有限公司2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列， 2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。目前，海信在南非、匈牙利、法国、巴基斯坦等拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。一、企业环境分析（一）外部环境分析（一）宏观环境分析 1.经济环境出口在未来若干年内将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，在未来5年内，世界家电主要产品的需求大约是洗衣机6900万台，电冰箱7200万台，空调器4500万台，微波炉4000万台，洗碗机2300万台。冷冻箱 2500万台，这些需求将带给中国家电业更多的机会，尽管我们出口量增长很快，但我国家电产品在国际贸易中，贸易量比重尚较低。2.政治法律加入WTO后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产吕的技术升级中。消费者对产品的个性化需求趋势将促进企业加大技术创新力度。随着国内消费水平的提高，消费者追求家电产品的个性化、多功能、易操作和整体性，同时也对家电产品的环保、节水、节电、降噪、外部设计的艺术性提出更高要求。这一切要求企业不断开发和创新自己的产品，主动满足市场的需求，并促使企业的技术创新进入更高层次，加快行业的技术进步。3.技术环境经历了2005年平板电视市场的发展与孕育，2006年将成为平板电视的普及年，国务院经济发展研究中心市场经济研究所的市场调查数据显示2006年国内市场平板电视的需求总量将超过500万台，增幅将超过150。机遇与挑战并存，谁能把握产业发展的前沿趋势并且提供相应的符合市场需求的产品就能在急速扩展的市场中抢得先机。技术引领市场，目前彩电市场上出现了两种“怪”现象：有些彩电的价格不断“高台跳水”，但仍然无人问津；而环保、胶片、互动系列电视却供不应求，连连脱销。有关专家解释这种现象，只有开发高技术含量、切合消费者需求的产品才能真正受到欢迎，无视消费者需求的产品只能“四处碰壁”。技术驱动：海信大平板演绎市场航母舰队海信打技术战不打价格战 ，海信是一家国有企业。从上世纪90年代初开始，海信一直坚持“技术立企”，走创自有品牌企业之路。2.行业竞争环境分析(1)潜在行业新进入者。 此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入家电行业，由于技术的要求的加大，家电生产的资金也不断的增长，使得新进入市场的可能性越来越小。生产需要自动化技术不断加强，然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先进项目，研究开发这些项目需要比较高精尖的技术性人才。进入家电行业的进入壁垒较高,所以说新进入者进入的难度加大,潜在行业新进入者的威胁相对小些。(2)替代品的威胁 随着世界信息化的发展，电脑和网络的快速发展，已经有一大部分信息市场，网络的发展势必影响彩电的市场份额。电脑业的迅猛发展，有很强的盈利能力，使电脑业在短时间内获得了丰厚的利润。(3)购买商讨价还价的能力 购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。与第一条相反，面对消费者我们成了供应商，基于同样的原因，目前彩电产能绝对过剩，成了完全的买方市场。加上连锁家电卖场的加入，并在消费者中得到越来越多的认同，以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买者的低声下气，购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。消费者是上帝，我们每天的日常工作都在围绕这一点来进行。(4)供应商讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高元器件价格，或降低所提供产品或服务的质量。在当前经济全球化的浪潮下面，到处都充斥着资本过剩、产品过剩，再加上经过长期的残酷竞争过后，彩电行业剩下的都是一些比较优秀的企业，其供应链管理系统已相对完善，除非碰到一些突发事件，供应商的讨价还价能力已经构不成威胁了。(5)现有竞争者之间的竞争程度 与产业内其他现存企业争夺顾客，是企业感受到的最直接的竞争压力。竞争总是会带来向营销、研发进行投资的必要，或者使降价势在必行，这些都会降低利润。这样的竞争的表现形式一般有价格战、广告战或开发新产品等。（二）内部环境分析（二） 海信集团市场营销能力分析（1）市场竞争能力：一个品牌的崛起离不开媒体，一个企业的兴盛同样离不开竞争者与合作者；品牌通过媒体表达自己的内涵和个性，企业则通过竞争者和合作者来实现自己的价值和发展。（2）新产品研发能力：海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列。（三）海信集团财务管理能力分析在海信每月的干部讲评会上，一项主要内容就是财务分析讲评，各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预付账款、其他应收款和铺借产成品等指标都在分析之列。通过对这些数据的分析，进而掌握财务状况，分析经营现状，研究制定相应的对策。在海信每月的干部讲评会上，一项主要内容就是财务分析讲评，各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预付账款、其他应收款和铺借产成品等指标都在分析之列。通过对这些数据的分析，进而掌握财务状况，分析经营现状，研究制定相应的对策。在海信迅猛发展的同时，大量家电行业的国企却相继陷入了困境。同是国企改革，结果为何如此大相径庭？国内家电市场已低迷多年，国家也从未对海信实行财税上的特殊优惠政策，那么，海信如此高速增长的奇迹是怎样创造的呢？根据几天的实地探访，这家老国有企业三十几年来的经验启示我们，“保守”和“精细化”的财务管理是海信做大做强的两大“法宝”。二、企业的使命与目标（二）海信战略目标 (1)一贯强调“先做强再做大”的海信继2000年为“恢复利润计划”进行了大幅度的调整后，2001年又继续实施他们的“提高利润计划”。海信集团董事长周厚健说，市场竞争的实质是产品，要想真正提高企业盈利能力，必须从企业内部开始，夯实企业内功。出于这种考虑，踏实稳健的海信于今年年初开始了新一轮“精细化运动”，并首先从“精品工程”开始。他们计划用二到三年的时间，在产品 的开发、生产、销售、售后服务等各个环节全力实施“品质工程”，率先从目前无差异化的本土家电行业中冲出来。 为实现这个目标，海信从软、硬件两个方面做好了充分准备。 “海信对箍桶理论的理解是：技术、质量是桶底，其他都是桶帮。“(2)海信是一个要做品牌的企业，海信坚持宁缺勿滥的原则舍弃了会对总体规模造成影响的低端市场。并且海信坚持以技术为支撑，品牌才会有内涵，而除了技术外，一个品牌的内涵，还要靠产品质量和信用来充实。 海信的目标是，到2010年，要做一个在国际范围内有竞争力的品牌。（三）海信使命海信首先必须让自己的员工满意，“海信的承诺让您放心”中的“您”，不仅是指外部顾客，同时也指海信的内部顾客。怎样体现“企业是职工的”经营文化?那就是要让员工满意，所以我们首先为内部顾客工作。实际上外部顾客的满意也是通过内部顾客的满意来达成，海信只有让职工满意了，才能团结一致、众志成城，共同努力让外部顾客满意。外部顾客是海信人的衣食父母，我们所做的和所要做的一切工作，落到实处都是为了让顾客满意，只有顾客满意了，我们的工作才算做好，才有成效，才有效益。三、企业总体战略在海信集团董事长周厚健看来，专注于主业，这就是企业的“顶层设计”。他越来越坚定其做企业的理念：“专注”于“专业化”就是企业持久成功的捷径。围绕核心业务进行“顶层设计”，围绕“主业”专心去打造良好的生态链，去培育员工具备专业精神，去潜心于消费者的内心需求的产品，去以高效专业的销售和服务渠道服务于消费者。“专注”于“专业化”：目前海信集团现有的大部分产业都处于产业链末端，劳动密集，竞争激烈，对产业链掌控能力的缺乏，影响了成本控制和资源保障，致使海信无法像苹果、三星等大公司那样，依靠产业链掌控优势，获取丰厚的利润。周厚健对于专注和专业的解释是，所谓“长期”就是从长远着眼，对企业做长期的战略规划，确保当期的行为能为长期做积累；所谓“专注”，就是要把公司的人力、财力和领导班子的精力专注在主导产业上；所谓“专业”，就是把自己选择的最擅长的主业做精彩，必须成为行业的龙头，从而实现企业多、快、好、省的经营效果。打造生态链：海信近期围绕“主业”创新进行的人才结构调整，可谓用心良苦。为拓展NGB等传媒网络产业，海信挖来了UT斯达康的整个团队；为站在世界多媒体前沿，集团多位高管赴北美、日本、台湾引进猎取行业顶尖人才；去年，则通过购并的手段，直接收购加拿大的核心技术公司来补齐海信的关键技术资源。海信围绕“主业”进行产业链以及经营绩效结构的调整。围绕主导产业去降低成本、提高开发和生产的效率，补齐或规避短板，力求掌控芯片、模组、模具等核心技术、打造价值链竞争力。同时，对主业收入、主导产品收入、利润构成等，海信都有严格的绩效考评体系。这种体系和导向甚至细化到产品销售结构的考评。产业链延伸的目的是为了做强主导产业，在延伸中海信遵循三个重要原则：向具备核心技术的环节延伸，向增值空间大的环节延伸，向有利于掌控关键资源的环节延伸。智能化抉择：今年年初在全球消费电子展会上，海信集团总裁于淑珉很想让全球了解，海信智能化战略选择的初衷和背景。她说，电视产业技术的变革，显示技术从CRT到LCD，信号处理从模拟到数字，电视终端从网络化到智能化。从模拟到数字，从网络到智能，从小到大，再从大到小，家电行业正经历着产业巨变。四、企业竞争战略五、企业职能战略六、企业战略实施与控制（一）商业销售模式 在海信营销的具体实务中它们又表现在三个层次上，即在上做品牌，在中抓产品研发和营销网络，在下重视服务营销及零售终端。基于此，海信设立了集团营销中心负责品牌的短长期规划及推广工作，到1999年底，已发展18个地区营销中心，在理念上形成“以公关宣传为主要手段，辅以全国营销管理网络和媒体网络，在产品推广的基础上树立品牌”的推广模式。牌。明确了品牌规划与内涵，海信认为品牌的推广主旨在于科技领域，即象NIKE通过体育事业进行品牌推广一样，海信将在科技领域推广品牌。如前所说，利润是一个企业之所以成为企业的必要条件之一，营销作为企业的所有经营活动中重要的一部分，它的终极目的是不变的，惟有此营销才有其存在的意义。1、品牌是海信营销之魂；2、产品是海信营销之本；3、市场是海信营销之源；4、服务是海信营销之信；5、利润是海信营销之终。（二）海信集团的生产管理能力（1）海信集团生产概况：海信集团是特大型电子信息产业集团公司，先后涉足家电、通讯、信息、房地产商业等领域。（2）海信库存分析：零库存管理的核心在于必须尽快地制造更好的产品，并有一个反应迅速的营销体系，以更迅速地把它们交到消费者手中，周期尽可能缩到最短，有效库存降到最低。这样可以大大提高了资金周转率，很好地降低了经营风险，并能及时提供给消费者高质量的保鲜产品。海信的零库存管理是建立在整个企业数字化管理的基础上的。它每年都要事先做好下一年的年度计划，如年度的销售额，产量，市场占有率，销售网点，等等。（3）海信劳动力分析：海信的成功源于多个方面，而作为第一战略的人力资源战略功不可没。无论是招聘培训薪酬与绩效还是企业文化建设，它们的每一项工作都紧仅围绕“敬人”的