供应链下采购管理及案例.doc

?三个公司“采购案例”的对比分析从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。一、 胜利油田在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。 胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。 统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。二、海尔与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题:一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。三、通用与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。从不同“采购现象”背后，可以看到“采购理念”在中国发展遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。而在落实理念的过程中，必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层的管理人员应当应具备解决系统设计问题的能力，底层的运作人员应能解决系统操作的问题，同时必须有发现问题的能力和正确理解问题的能力。从这个角度上讲，是否“以人为本”已经成为采购进入中国市场所必须解决的重大课题。为什么说采购在企业中具有重要的地位和作用?1.采购制约着项目产品销售工作的质量2.采购制约着项目研发工作的质量3.采购决定着项目最终产品周转的速度4.采购关系到项目经济效益的实现程度5.做好采购可以合理利用物质资源6.做好采购可以沟通经济联系7.做好采购可以洞察市场的变化趋势采购在企业生产及供应链中的重要地位采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。对于典型的制造型企业来说,采购成本(包括原材料和零部件)要占产品总成本的60%,例如汽车行业的采购成本约占一辆车成本的80%。可见采购成本直接影响着企业最终产品的定价和企业的利润,良好的采购将直接增加企业的利润和价值,有利于企业在市场竞争中赢得优势。 同时,合理采购对提高企业竞争能力、降低经营风险也具有极其重要的作用。一方面,科学的采购不仅能降低产品生产成本,而且也是产品质量的保证;另一方面,合理采购能保证经营资金的合理使用和控制,从而以有限的资金有效开展企业的经营活动。随着经济全球化和信息网络技术的高速发展,全球经济运行方式和流通方式产生了巨大变化,企业采购模式也随之不断发展。供应链中各制造商通过外购、外包等采购方式从众多供应商中获取生产原料和生产信息,采购已经从单个企业的采购发展到了供应链上的采购。在供应链中,采购使供应链各节点间的联系和依赖性进一步增强,对于降低供应链运作成本,提高供应链竞争力起着越来越重要的作用。目前采购工作中普遍存在的问题?我国企业采购已基本实现市场化运作,现行采购模式主要有三种:传统的不透明采购方式、公开招标采购方式、电子商务采购方式。其中,传统的粗放式采购模式仍然是企业采用的主要采购模式。在这传统采购模式下,大部分企业的采购职能被忽视,采购部门只是一个普通的职能部门,承担事务性的采购工作。企业采购已经暴露出了以下问题:第一,采购成本数据库没有形成,无法对采购品种进行分类管理。在采购管理领域,通常企业80%的采购成本集中在20%的采购品类上,因此应当对采购品种进行分类管理。第二,供需双方信息不对称,采购活动盲目性强。采购商和供应商之间不能进行有效沟通,互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情。第三,采购部门与其他部门相互独立、分离,影响作业流程的协调性。传统的采购部门与其他部门相互独立,保持着明显的界限。但在业务流程中,各部门都是重要的组成部分,部门之间的分离导致了业务流程的协调性较差。 第四,对供应商关系没有进行科学管理。当供应商流失或变更时不能主动应变,影响企业生产运作;与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面,未注重深层次合作关系培养;供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。供应链下采购模式的优化企业的采购应该着眼于供应链的整体框架,考虑供应的速度、柔性、风险,优化采购模式,从单一的竞争性采购模式变成为集中采购、全球采购、准时采购等多种模式及其优化组合以增强供应链竞争力。1.采购优化模式(1)集中采购模式集中采购是相对于分散采购而言的,即采购组织同时为多个企业实施采购,通过全面掌握多个企业的需求情况,与供应商签订统一合同,实现大批量订购,利用规模优势,提高议价能力,从而大大降低采购成本。例如,2004年我国武钢、唐钢等大型钢铁企业联手和全球最大的多种资源矿业公司达成合作意向,成立合营企业并通过该公司在25年内每年向这几家钢铁企业提供约1200万吨铁矿砂。据估计协议采购价格约25美元/吨,到岸价约为59美元/吨,这同当时120美元/吨的澳矿到岸价相比,采购成本降低逾五成以上,极大地降低了企业的生产成本。(2)全球采购模式利用全球的资源,基于电子商务交易平台,整合互联网技术与传统工业资源,在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。全球采购在地理位置上更加拓展了采购的范围,也是大型企业全球化战略的必然要求。例如戴尔公司全球采购的实施是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点以提高采购效率,在全球范围内采购5000多种零部件。这种全球化采购模式充分发挥了现代物流、信息流的功用,使戴尔的采购成本降到了最低。(3)准时采购模式准时生产的基本思想是只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品,是在多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式,其核心是追求无库存的生产系统或使库存最小化。所以,准时采购模式建立在供需双方互利合作的战略伙伴关系的基础上,当需求商对原材料或半成品的需求产生时,有能力适时地从供应商处得到质量可靠的所需物料。JIT采购模式对于降低原材料和外购件的采购价格、大幅度减少原材料和外购件的库存、提高生产率等方面作用明显。例如生产复印机的美国施乐(Xerox)公司通过实施JIT采购,使该公司采购物资的价格下降了40%50%,库存降低了40%,劳动生产率提高了2%。2.采购模式优化过程中应注意的问题及相关优化案例通过采购模式的优化,可以提高采购效率、降低采购成本,使采购的过程公开化,促进采购管理定量化、科学化,实现生产企业从为库存而采购到为订单而采购的转变,实现采购管理从内部资源管理向外部资源管理的转变。在采购模式的优化过程中应注意与企业内外部的协同、与供应商关系管理、健全采购绩效评估体系以及采购流程合理管理等问题。(1) 注重与企业内外部的协同企业的采购要实现高效就需要企业各业务部门的协同配合,包括设计开发部门、生产部门、财务部门等。采购模式的优化过程中要注重采购部门与其他相关部门(尤其是生产部门)的流程重组,逐渐从注重功能集合向注重流程重组上转移,加强采购流程在企业内部的沟通和协调,充分发挥采购职能。采购作业不仅需要与企业内部协同,而且更重要的是与外部供应商企业协同。这种协同不仅包括与供应商在库存、需求等方面通过信息的共享及时调整采购计划及执行过程,更为重要的是与供应商的全程协同,即在产品研发过程当中和供应商进行同步开发。此外,注重对采购价格的协同以保持最佳的价格竞争优势。(2) 加强与供应商合作关系的管理集中采购、全球采购等现代采购模式,一方面促使供应商向专业化的方向发展;另一方面使生产商在更广的范围内挑选更为合适的供应商成为可能和必需。在全球供应链的环境下,采购方和供应方协同合作的难度不断增加,任何一方的失误都会造成供应链效率和利润的低下。可见,切实加强与供应商合作关系的管理在采购模式的优化过程中尤为重要。要加强对供应商的选择与评估,建立并协调与供应商战略合作关系,拟定产品共同开发计划,将采购作业与供应商的工作流程衔接,直接处理跨越双方的综合业务等。(3) 实行合理的采购流程管理在流程管理方面,应注重企业采购流程管理,加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作(如图2)。加强核心采购流程的设计,降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例,如果没有明确的采购计划,缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养,就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购,使生产成本大幅上升(4) 健全采购绩效评估体系企业通过健全采购绩效评估体系并持续进行评估,可以及时有效地发现采购作业中的问题,制订改善措施和解决方案,确保采购目标的实现和绩效的提升。对于绩效评估体系的健全,可建立包括采购(计划完成及时率)、物料质量(来料合格率)、采购成本(价格差额比率)、采购周期、供应(供应准确率)、库存(库存周转率)、服务满意度等指标体系来评估。(5) 采购模式优化的成功实例联想集团基于供应链的采购管理优化是企业采购模式优化的成功案例。作为IT行业的龙头企业,该集团每年的采购金额大约在110亿美元左右。联想集团在采购流程中面临的主要问题是原材料价格波动性较大、客户需求个性化日益强烈、供应商寡头垄断等。针对这些主要问题,联想在供应链和采购方面采取了一体化的运作体系以加强企业内部的协同。首先,在协同作业上,将采购、生产、分销以及物流整合成统一的系统,整个集团形成统一的采购策略。其次,科学地推进与供应商的协同管理。集团有约300家供应商,物料的采购面向国际和国内,拥有非常复杂的供应链体系,联想采取了全程紧跟的策略,在供应商端设立了相应的采购平台,加强日常管理。在与供应商合作关系管理上,确定供应商的总体策略,例如价格成本以及采购比例的控制等;引入淘汰机制,签署框架协议;对于重要零部件的上游供应商进行管控,定期对供应商工厂生产线进行审核;对供应商财务状况进行分析等。在采购绩效评价方面,坚持对采购管理和绩效进行定期评估。评估主要是从质量、服务、成本等方面来进行,然后根据评估的结果对日常采购进行管理。通过采购模式的优化,联想逐渐由传统的采购管理转变为供应链采购管理,降低了供应链运作成本。什么是采购绩效评估评估即评价估量，就其本义而言，是评论估量货物的价格，现在泛指衡量人物、事物的作用和价值。绩效即功绩、功效，也指完成某件事的效益和业绩。采购绩效就是指采购效益和采购业绩。采购绩效是指采购产出与相应的投入之间的对比关系，它是对采购效率进行的全面整体的评价。采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系，全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。采购绩效评估的基本要求1美国采购专家威尔兹对采购绩效评估的问题，曾提出下列看法。1、采购主管必须具备对采购人员工作绩效进行评估的能力。采购主管对商品采购工作负有领导和监督的责任，因此采购主管的业务素质和道德素质对整个采购工作的优劣起到非常重要的作用，有效合理地对采购人员工作绩效进行评估是一名采购主管所必备的能力。2、采购绩效评估必须遵循以下基本原则。1）持续性。评估必须持续进行，要定期地检讨目标达成的程度，当采购人员知道会定被评估绩效，自然能够致力于绩效之提升。2）整体性。评估必须以企业整体目标的观点，来进行绩效评估。3）开放性。采购作业的绩效，会受到各种外来因素所左右。评估时，不但要衡量绩效，也要检讨各种外来因素所产生的影响。4）评估尺度。评估时，可以使用过去的绩效为尺度，也可作为评估的基础，更可以与其他企业的采购绩效比较的方式，来进行评估。采购绩效评估的标准1有了绩效评估的指标之后，必须考虑依据何种标准，作为与目前实际绩效比较的基础。一般常见的标准如下：1、历史绩效选择公司以往的绩效，作为评估目前绩效的基础，是相当正确、有效的做法。但只有在公司采购部门，无论组织、职责或人员等都没有重大变动的情况下，才适合使用此项标准。2、预算或标注绩效若过去的绩效难以取得或采购业务变化甚大，则可以预算或标准绩效作为衡量基础。标准绩效之设定，有下列三种原则：固定的标准。评估的标准一旦建立，则不再作改动； 理想的标准。指在完美的工作条件下，应有的绩效； 可达成的标准。在现况下，应该可以做到的水平，常依据当前的绩效加以考量设定。3、同业平均绩效若企业其他同业公司在采购组织、职责及人员等方面相似，则可与其进行绩效比较，以辨别彼此在采购工作成效上的优势。若个别公司之绩效资料不可得，则可以整个同业绩效的平均水准来比较。4、目标绩效预算或标准绩效代表在现况下，“应该”可以达成的工作绩效；而目标绩效则是在现况下，非经过一番特别的努力，否则无法完成的较高境界。目标绩效代表公司管理当局，对工作人员追求最佳绩效的“期望值”。采购绩效评估的方式1越来越多的企业管理者认识到一个采购部门在整个企业中发挥的巨大作用，尤其是一个配备了有能力的雇员和恰当组织的采购部门。定期合理地评价采购部门的绩效可以节省费用，直接增加企业利润。采购人员工作绩效的评估方式，可以分为定期和不定期两种评估方式。1、定期评估。定期评估是配合公司年度人事考核制度进行的。一般而言，如果能以目标管理的方式，也就是从各种工作绩效指标中选择年度重要性比较高的项目中的几个定位绩效目标，年终按实际达到的程度加以考核，那么一定能够提升个人或部门的采购绩效。并且，这种方法因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为考核重点，也就比较客观、公正。2、不定期评估。不定期绩