采购与供应链管理实务２.ppt

SPM for Material Classification-2D-案例9,Bottleneck-B,Critical-HRP,Leverage-C,Routine-D,80% Item=20% Value,20% Item=80% Value,N,L,M,H,水. 工具, 样板,乳液, 助剂,包装, 铁桶,色粉, 色精, 粉料,I O R 影 响 力,Expenditure 支出额,SPM for Material Classification-2D-案例10,Bottleneck-B,Critical-HRP,Leverage-C,Routine-D,80% Item=20% Value,20% Item=80% Value,N,L,M,H,螺丝, 塑料小件, 包装物,扩大器, 扬声器,胶水, 木板,分频器, 鼓皮,I O R 影 响 力,Expenditure 支出额,SPM for Material Classification-2D-案例11,Bottleneck-B,Critical-HRP,Leverage-C,Routine-D,80% Item=20% Value,20% Item=80% Value,N,L,M,H,包装物, 不干胶,膜, 杯子, 香精,白糖, 椰果, 罐头, 明胶水,色素,I O R 影 响 力,Expenditure 支出额,情境分组互动 按支出大小任选出20 种物料品项 再做出优先顺序排序分析表,SPM1- 4级vs. 选择供应商 报价的原则 象限中的位置 综合比较,SPM1 for Quotations Situation,I O R,Expenditure,瓶颈-B,关键-HRP,杠杆-C,常规-D,80% Item=20% Value,20% Item=80% Value,N,L,M,H,使用简单非正式方法 基于降低管理成本能力的评估 接洽少量的供商,询价/报价或正式投标法 基于积极性, 能力与成本的评估 邀请尽可能多的供商,询价/报价或正式投标法 基于价格/成本及能力(如果相关)的评估 邀请尽可能多的供商,询价/报价法 基于积极性与能力的评估标准 接洽选定数目的供商,采购组织中任用人员特征在 SPM1-4级象限中的位置 综合比较,C,R,B,L,采购组织在廉政政策影响下新干班与老士官又该如何编组? Backward Thinking,采购获利策略 48字箴言,谁赚钱? 谁省钱?,工程主导 独取利润,重点管制 全程掌握 过手转帐 零基利润,部件自制 分享获利,掌控分配 到府服务 优选厂商 仅图微利,瓶颈采购项目,关键采购项目,杠杆采购项目,常规采购项目,I O R 影 响 力,Expenditure 支出额,C,R,B,L,供应商家数 的决策分析,供应商家数终极目标,Bottleneck-B,Critical-HRP,Leverage-C,Routine-D,80% Item=20% Value,20% Item=80% Value,N,L,M,H,13,1,多 1,12,I O R 影 响 力,Expenditure 支出额,供应商分类,I O R 影 响 力,Bottleneck 瓶颈,Critical 关键,Leverage 杠杆,Routine 日常,80% Item=20% Value,20% Item=80% Value,N,L,M,H,Expenditure 支出额,AVL 客户指定,RVL 限制厂商,RVL限制厂商+ IVL内交厂商,AVL 客户指定,PVL 优选厂商,供应商关系与合约类型,I O R,Expenditure,80% Item=20% Value,20% Item=80% Value,N,L,M,H,最小干涉 长期合约,合伙关系 长期合伙合同,转换成本价格变化,做1个好客户 持续定期合约,B,HRP,C,D,VMI / JIT vs SPM1 供应定位模型,I O R 影响力指标,Expenditure支出水平,Critical关键高价-HRP,80% 项目=20% 价值,20% 项目=80% 价值,N,L,M,H,JIT50km KanBan 备料,VMI100km BOM 备料,自建库存 BOM 备料,Leverage内协自制-C,Routine常规低值-D,Bottleneck瓶颈有限-B,一次性采购或零星采购战略 综合比较,C,R,B,L,Bird-Man Pull与成本改善,采购成本降低改革推移图,I O R,Expenditure,Bottleneck,Critical,Leverage,Routine,增大份额,降低风险,降低风险,80% Item=20% Value,20% Item=80% Value,N,L,M,H,开发或强化关键性零组件自制能力-改外协为内交-降低风险,开发多家议价降价的优惠-常规供货商家数优选增大份额-质量稳定的优惠,企业压倒一切 的供应目标 向杠杆位置靠近 最主要原因是啥?,反向一体化= Backward Integration =逆方向整合 =Internal Provision =內協或自制,强硬议价 强势主导,单元 2 采购开发与供货商管理-库存低减从源头抓起,2.1 供应商关系管理关键启发,供应商 感知模型 SPM2,SPM2= Supplier Peption Model 供应商感知模型,企业的份额(%) =企业的采购项目支出供应商营业额 x 100%,业务价值-横轴,边际,诱导,发展,核心,供应商配套认同模型-SPM2,供应商如何看待我司-供应商对购买商的考察!,高,低,高,吸 引 力 水 平,业务价值/积极性,真正谈判挑战,打带跑的战术,真正战略联盟,希望长期合作,能 力 水 平,供应商就同一产品对4个不同的采购商的4个不同的报价 $ 25-给采购商A $ 15-给采购商B $ 10-给采购商C $ 8 -给采购商D 供应商每单位产品的固定成本是$7, 变动成本是$2, 你认为供应商是如何考虑4个采购商的 ?,高,低,高,业务价值/积极性,吸 引 力 水 平,能 力 水 平,由高到低,高,低,高,业务价值/积极性,吸 引 力 水 平,能 力 水 平,传统思维,由低到高,高,低,高,业务价值/积极性,吸 引 力 水 平,能 力 水 平,为啥这样?,关键思维,供应商感知模型-配套认同-SPM2,供应商如何看待我司-供应商对购买商的考察!,高,低,高,吸 引 力 水 平,业务价值,真正谈判挑战,打带跑的战术,真正战略联盟,希望长期合作,由高到低,由低到高,一系列最典型供应商采购商契约关系 -连续图谱,内部供应,现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,合伙关系,合资企业,契约关系逐渐加深,供应风险逐渐增加,现货采购 Spot Purchases 的特征?,疏远交易 短期行为 供应商多 纯价格比 事后补费,定期采购 Regular Trading 与同一个供应商进行,那么这个供应商享受PVL地位,PVL是啥?,无定额合同 Call-off Contracts 适合于哪3种情况?,无定额合同 =总括合同=框架合同 =综合合同=议事规程 =可撤消合同 =一揽子合同,需求较频繁 很难做预测 价格易确认,无定额合同 =总括合同=框架合同 =综合合同=议事规程 =可撤消合同 =一揽子合同 Blanket Orders,定额合同 Fixed Contracts 的变化型是为Evergreen Contracts 永久合同的特征是啥?,不规定终止日期 规定最短有效期,伙伴关系Partnerships, 有时也被称作联盟Alliance, 是在?度信任基础上形成的一种长期合作关系, 其特征是? 經常采正式文件MOU(是啥?)或协议确认,高度信任基础 长期合作关系 高度信息共享 重成本非价格 组建联合团队 护利益双投资,当合资公司Joint Ventures由3方或多方成立时,这些参与各方通常被称为Consortia式联盟, 合资企业缺点是?,维持联盟组织的成本相当高,是否采用内部供应Internal Provision(垂直一体化)或外包Outsourcing取决于品项是否为企业?的项目 !,现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,合作伙伴,合资企业,供应-采购方关系连续图谱及其对谈判的影响,责任交接真义-企业执行力的总体境界,供应链 3大模块有机结合 6大信息-ERP 终极目标,ERP 与 VRM (Vendor Relationship Management 供应商关系管理),与厂商链接啥?,2 大关键 !,ERP 与 SFC (Shop Floor Control 现场车间管理),与车间链接啥?,2 大关键 !,ERP 与 CRM (Customer Relationship Management 客户关系管理),与客户链接啥?,2 大关键 !,请 起 立 跟 着 做,祷,请 轻轻收桌板,向左伸左手-过去,向右伸右手-现在,向前伸双手-未来,向上垫双脚-终极,双手SFC-链产线,双脚BPR-链ERP,左手VRM-链厂商,右手CRM-链客户,每日生产计划 每日出货计划 车间工令管理 原物料周转率 市场预测计划 客户实际销货,供应链 6大接口 终极目标,简单口诀 记忆法,日出 车误 撤消,2.2 如何优化或扶持供应商,已公开的信息源 供应商调查问卷 登門拜访供应商 供应商客户证明,供应商调研,供应商开发策略与指导原则,关键在于 3 个必要条件 1.模具开发能多快 ? 2.小量产爬坡多快 ? 3.产能与MSQ多大 ?,搭配 2 个充分条件 1. VMI 配合意愿 ? 2. IT 连线追溯能力 ?,SQE 重头戏,转换IQC 的技巧,I Q C归属法 免检免验与IQC制度 的改革,千里汗血宝马远程验放代表,供货商应处罚抑或辅导?,关键在于 1. 特采线边挑选成本吸收 2. 免检免验彼端物控放行 3. 支持副线加工品质交流 4. EPI/ESI/QA标准化互利 5. 附加模快开发合理补助 6. 彼端首样确认首批协组,EDI 832 自动化 Super Module BOM Dynamic BOM Order BOM 工程BOM 采购BOM 制造BOM,BOM的处理,Super Module BOM Structure Conceptual Design,Dynamic Order BOM Structure Conceptual Design,啥是 来料批次合格