项目管理简答论述.docx

论述题：1项目管理知识体系包括哪些内容，如何进行分类？ 项目管理知识体系，(Project Management Body Of Knowledge, PMBOK），总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。PMBOK把项目管理知识划分为九个知识领域（集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购），每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。PMBOK2000一共包括39个项目管理过程，按所属知识领域分为九类，按时间逻辑分为五类，按重要程度分为两类。l PMBOK把项目管理过程分为五类：1) 启动。成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。2) 计划。定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略， 项目管理知识体系之间关系制定项目计划。3) 执行。调动资源，执行项目计划。4) 控制。监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。5) 结束。正式验收项目或阶段，使其按程序结束。 每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。编辑本段l 根据重要程度PMBOK又把项目管理过程分为核心过程和辅助过程两类。核心过程指那些大多数项目都必须具有的项目管理过程，这些过程具有明显的依赖性，在项目中的执行顺序也基本相同。辅助过程指那些是项目实际情况可取舍的项目管理过程。在PMBOK2000中，核心过程共17个，辅助过程共22个。l 按领域下面按九个知识领域，对各种项目管理过程分别予以介绍。项目集成管理其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。包括项目管理过程有：1) 项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件；2) 项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划；3) 总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。项目集成管理的集成性体现在：1) 项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成；2) 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成；3) 项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。项目范围管理其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量。 项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围 项目管理知识体系的完成与否是用计划来度量的。二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。包括项目管理过程有：1) 启动。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段。其主要输出是项目任务书。2) 范围规划。范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是：范围说明、项目产品和交付件定义。3) 范围定义。范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动。其主要输出是：工作任务分解(WBS)。4) 范围审核。范围审核是投资者，赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。审核工作产品和结果，进行验收。5) 范围变更控制。控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其他控制，如时间，成本，质量控制综合起来。项目时间管理其作用是保证在规定时间内完成项目。包括项目管理过程有：1) 活动定义。识别为完成项目所需的各种特定活动。2) 活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。3) 活动工期估算。估算为完成各项活动所需工作时间。4) 进度安排。分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排进度。5) 进度控制。控制项目进度变化。项目成本管理其作用是保证在规定预算内完成项目。包括项目管理过程有：1) 资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。2) 成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。3) 成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。4) 成本控制。项目质量管理其作用是保证满足承诺的项目质量要求。包括项目管理过程有：1) 质量计划。识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。2) 质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准。是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证。3) 质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、进度等）。项目人力资源管理其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。包括项目管理过程有：1) 组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。2) 人员获取。将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。3) 团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。项目沟通管理其作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。包括项目管理过程有：1) 沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。2) 信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。3) 性能汇报。收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。4) 项目关闭。产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。项目风险管理其作用识别、分析以及对项目风险作出响应。包括项目管理过程有：1) 风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。2) 风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。3) 定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。4) 定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。5) 风险响应计划。风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。6) 风险监控。整个风险管理过程的监控。项目采购管理其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。包括项目管理过程有：1) 采购规划。识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑：是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。2) 招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。招标规划涉及支持招标所需文件的编写。3) 招标。获得报价，投标，报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。4) 招标对象选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商。此过程往往比较复杂。5) 合同管理。6) 合同结束。完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。主要涉及产品的鉴定，验收，资料归档。2项目成本估算与项目成本预算的区别 首先我们要辨析的是在PMBOK里“估算”和“预算”是两个个过程，也就是指两个“动作”不是指“数值”的概念。其实项目中估算和预算是交叉着进行的，而不是截然分开的。我们以装修80平米的房屋来举例子。 先来说估算，一般有三种方法：自上而下、自下而上和参数法。自上而下，你只要问一下同样装修80平米房子的朋友，按照这个标准大概多少钱就可以了，比如是5万元装修费；自下而上，你自己计算一下，80平米的地板砖多少钱，墙面多少钱，厨具多少钱，家电多少钱，人工多少钱最后你算出来大概是4.5万元；参数法，你查一下大概1平米4500元装修，80平米一共是3.6万元；算法不一样，当然得出的估算值也不一样，但是每一种估算方法都有一个范围，都不会很准的，因此估算的范围一般跟实际都有很大的偏差（-50%+75%）。 再来看预算：预算的流程则不同，首先你要把装修分成几个活动，比如装修卫生间，装修客厅，装修卧室然后你要对每一个活动进行估算（也有一个精度的问题），然后把每一个活动的估算值汇总，得出的是预算值，得出预算值后，你还要再按照时间或者按照活动再分下去，这样才完成了预算的过程，从而得到预算基准。 从上面我们可以看出，预算实际上是把估算的活动进行了细化，本质还是估算的汇总并再分解，在这个程度上则预算的精确度要高于估算的精确度。 估算一般用于项目立项，只要客户或发起人认为可以接受就可以了，而预算则用于具体的实施单位来控制费用，也就是建立预算的基准，因此预算的输出就是预算基准。3项目管理各具体过程之间的关系，举例说明。1、 项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2、 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。3、 项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、 项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5、 人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6、 项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7、 项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8、 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、 项目集成管理 又叫项目整合管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。4结合实际试述项目经理的职责和角色 项目经理的任务1.建立项目团队呼叫中心经理一个人的力量是非常有限的，只有通过组织建设才能形成有效执行的管理队伍。运营部门、技术支持部门、人事管理部门、行政部门每个部分的工作都很繁杂，需要各部门工作人员明确分工，充分合作才能获得预期的成功。从运营角度讲，设置客服中心经理、运营主管、督导、质量监控人员、客服代表都是必须的。当然根据不同的规模，也可以增加或者减少。技术支持部门负责系统维护、网络维护、新项目应用界面开发、系统优化等工作。人事管理部门负责人事、招聘、培训、人员考核等事务。行政部门负责行政事务。一个完善的呼叫中心组织体系，能够通过对关键业务流程的梳理和提炼，准确定位呼叫中心内部的核心职能，构建起完善的部门和职位体系，从而形成呼叫中心所需要的内部环境和管理保障，确保呼叫中心的内部结构与关键业务流程相似，确保呼叫中心内部沟通渠道简单而有效。在项目的实施过程中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，并严格执行制度，做到奖罚及时、分明。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。在制度建设上一定要避免两种情况：一是没有明确的项目管理制度，单凭个人经验来实施项目管理；二是照本宣科，纸上谈兵。而在目前中国的呼叫中心领域中，缺乏理论指导，照本宣科其实宣无可宣。所以按经验办事是呼叫中心项目实施中的最突出的问题。当个人按个人经验办事的时候，矛盾不可避免，因此如何组建一个和谐的团队，又成了项目经理的任务。在这种情况下，项目经理必须充当团队的激励者、维和人员和冲突裁决人。另外，不同岗位的后备人员的开发也是必须注意的工作。在项目的实施过程中一旦出现项目组成员离开的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，也需要在项目组成员中形成良性竞争，以及合理安排期间性休假。2.制订切实可行的计划在负责多个大型项目后，最深刻的感受莫过于计划的重要性了。切实可行的呼叫中心工作计划是保证项目顺利运营、达到预期目的的唯一保障。与此同时，项目经理必须注重对整个计划的合理分解，将具体的目标分解到呼叫中心内部各个部门，形成具体的实施方案，确立执行的具体步骤，便于监控与考核；与此同时，还需要定期对计划的执行状况进行总结、分析和调整，要不断检讨呼叫中心整体及各部门的执行状况。在计划的执行过程中必须抓住了这几个关键点，以确保整个呼叫中心对计划的真正落实。虽然每个人都知道计划的重要性，但是在具体操作过程中还是一些问题：项目计划粗略，随意性大，可行性差，因而实施中无法落实；或者是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划。而最多的问题是计划做得不错，但缺乏定期的检查和控制，从而将计划变成了人人可以拖的纸上谈兵。 当然，项目计划确定后不是一成不变的，在项目发生变化时及时必须作出调整，这是项目经理的责任。3.建立完善的业务流程呼叫中心的业务流程是指围绕呼叫中心目标有序地进行的一系列活动以产生服务水准协议所规定的业绩目标的过程。在一个设计完整的流程中，每一个环节都是相关的、环环相扣的。项目经理和所有项目组成员都必须参与流程的制定、流程的执行和监控、流程的审查及改进。说到流程，笔者有深刻的感受：制定一整套流程的难度远远小于将流程在每一步工作中落实的难度。总结出来的一定要写下来，写下来一定要落实去做，这样确保流程得到落实。 实际上，呼叫中心服务质量的差异往往到最后，就是拼对业务流程的执行力度。4.沟通管理呼叫中心是一个劳动力密集型的行业，沟通与信息交流便成了一个最关键的问题。只有具有良好的沟通，管理者才能及时发现问题、了解问题并迅速解决问题。如何建立良好的沟通机制？ 笔者认为，必须建立日报、周报、阶段报（按照需要对阶段进行定义）、月报、年报、总结机制，员工意见的反馈机制、信息共享机制。呼叫中心项目经理有双重沟通的角色，对客户和对公司内部。在很多项目实际工作中，就是靠着协作与信息沟通，使得双方的理解加深了，合作和谐了，服务水准也就有了一个全面的提高。5.合理的降低客户的需求这是一个微妙的命题。任何一个呼叫中心、任何一个人都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户的所有问题。因为有一些需求确实是不适合在电话中完成的。而害怕告诉客户：我无法完成你的这个需求，是普遍存在的心理。但最终的结果是造成双方僵持并无法相互理解，工作无法进行的“两败俱伤”的局面。笔者认为，在对项目做过研究后，项目经理就应该实事求是地、明确地告诉用户那些需求是做不到的。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，或者因为担心客户无法理解而不说清楚，其结果只能是使客户对你造成误解，和对公司的不信任。在对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，对于客户的一些特殊需求（比如确实无法在电话中实现的工作）必须要负责地、实事求是地告知客户：我们不能承诺在这样的时间、这样的条件下能够解决客户的所有需求。在曾经管理过的项目中，笔者是有一些亲身体验的，这样做的结果往往是客户更加信任你，因为他能感觉到你在说实话，而且确实已经在尽最大的努力满足他的需求。大包大揽其实并不是正确、明智的做法。也许因为呼叫中心这个行业在中国也刚刚迈入第六个年头，行业规范、资源、人才培训机制极度缺乏，而呼叫中心项目经理这个职位，需要非常广博的知识与技能，包括人力资源管理, 财务预算,信息技术,统计分析,通信技术,市场营销与销售知识，领导才能,沟通技能,服务意识,危机处理能力及其他管理能力。因此，我们看到，大多数的行业管理人员在没有资料、没有培训的起步初期，都是摸着石头过河，依靠直接经验来推进工作。其中的苦和累自不必多说，但苦和累的代价付出后，收获是丰硕的。很显而易见的是，很难有一个岗位需要如此全面的知识与技能要求.在其他部门需要岗位轮换才能学到的东西在呼叫中心项目经理这个职位上可以一站式地得到。好的呼叫中心项目经理可以越来越多地感受到自己的价值与成就感，而项目经理的职业前景更宽广、更诱人。名词解释绩效报告：绩效报告指搜集和传播绩效信息，向利害关系者提供资源如何用于实现项目目标的信息。绩效报告通常应当提供有关范围、进度、成本与质量的信息。不可预见费用：不可预见费又称为预备费，是指考虑建设期可能发生的风险因素而导致的建设费用增加的这部分内容。项目沟通管理（project communication management），就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。简答题1.影响沟通效果的因素1) 项目组主要成员的素质和能力 2) 项目经理的素质和能力 3) 项目组成员