建立完善人事管理体制发挥税务人力资源优势.doc

建立完善人事管理体制发挥税务人力资源优势随着税务系统征管体制改革的不断深入，税收管理呈现管理方式科学化、管理过程精细化、管理模式专业化的趋势，这个发展趋势对管理者人的要求也逐步提高。国税系统人力资源管理工作的目标应服务于税收事业科学发展大局，努力达成税务系统内部人与事的科学配合，实现“人尽其才，才尽其用”。高质量的人力资源管理工作，能有效地组织人与事的恰当结合，协调人与人之间、人与事之间的密切配合，从而提高税务人力资源的效率和效能；相反，则很难达到人与事的科学配合，容易出现用非所学、用非所长、关系紧张、办事拖拉、效率低下等现象。笔者通过对我市国税系统各基层单位的调查研究，针对目前人力资源管理的现状，就如何加强税务干部队伍管理提出相关对策建议。一、当前我市国税系统人力资源管理问题分析近年来，我市国税系统各级单位在人力资源管理上做了大量的工作，取得了显著成效，但年龄老化、新生力量补充不足的问题依然突出，加上管理机制不灵活、人才配置不科学、知识结构和年龄结构不合理等问题仍然不同程度地存在，人才优势没有完全转化为工作上的优势，行政效能未能得到快速提高，跟不上形势发展的需要。主要表现在以下几个方面：（一）人员增长有限，人手紧缺现象比较突出。1994年国、地税机构分设后，我市国税系统税务干部总量虽有所增长，但增量并不大，与税收事业发展的规模不相匹配， 1994年国、地税机构分设时，我市国税系统的税务干部有1028人，共管辖纳税户40,332户，1995年组织税收收入7.44亿元；至2010年底，我市国税系统共管辖纳税户115,528户，组织税收收入已达362.8亿元，是1995年税收收入总量的49倍，但全市国税系统税务干部只有1123人，15年来税务干部仅增加了95人，增长9.24%。税务干部与税收总量变化情况如下图所示：工作量大，人手紧缺，有限的人力资源难以承担日益增长的税收业务，这是我市国税系统各基层单位甚至是市局机关普遍存在的难题。为了完成日常的税收工作，基层单位只好聘用临时的税务协管员协助日常的税收管理工作，一些税收总量大、工作量大的基层征收单位甚至出现税务协管员比正式干部职工要多的现象，正式干部和税务协管员协同执法的现象屡见不鲜。但由于税务协管员不属于公务员，不具有税收执法权，只能参与临时性、辅助性的管理工作，故他们参与税收执法这一做法存在极大的执法风险和隐患。（二）年龄结构不合理，年龄老化趋势比较明显。据统计，截止至2010年底，我市国税系统税务干部年龄结构数据如下：30岁以下128人，31-35岁83人，36-40岁247人，41岁-45岁239人，46-50岁262人，51岁以上164人，全市国税系统平均年龄已超过42岁。年龄结构分布如下图所示：年龄曲线的峰值区间在36-45岁，36岁以上人员占总量的80%以上。如果人员编制不增加，按照现阶段人员总量增减大体平衡的趋势预测，则10年后峰值区间为46-55岁，这样的年龄结构将是一种典型的高财力负担、低工作活力的“老龄化”结构。（三）干部素质参差不齐，专业管理人才严重匮乏。近年来，我市国税系统虽然加大了教育培训的力度，使干部学历结构发生了明显的改变（据统计，我市系统现有大专及以上学历的人才有1069人，占干部队伍总人数的95%），但大部分高学历人员是通过在职培训方式获得的，具有全日制大专及以上学历的人员仅为212人，只占干部队伍人员总数的19%。近十年来，由于国家强调精简机构，严格控制行政机关进人，一方面确实有效防止了税务部门人员急速膨胀，但另一方面也遏制了知识水平高、有专业特长的年轻人进入税务机关。以惠东县国税局为例，从2000年以来该局共接收高校毕业生19人，其中2001-2005年5年期间只接收过2名通过公开招考方式进入公务员队伍的干部，导致队伍整体年龄结构偏大，知识结构不尽合理，年轻人少，缺乏生机与活力。据统计，截止至2010年底，该局机关股级干部36人中，35岁及以下的仅有2人，只占该局机关股级干部总人数的5%，全日制大专及以上毕业生也仅有3人，整体中层干部缺乏活力。（四）人员配置不够合理，人才优势无法显现。自2005年国家税务总局实施税收管理员制度以来，我市税收管理员在税收管理中的作用得到了强化，“淡化责任，疏于管理”的现象得到有效缓解，税收征管的质量、效率、力度均得到进一步提升。但是，在税收管理员制度发挥积极作用的同时，由于税收管理员的日常工作几乎覆盖了除受理纳税申报、税款征收、违章处罚和税务稽查以外的面向纳税人的所有涉税事宜，而这些工作往往都由同一税务管理员来承担，使得税务管理员经常处于一人多岗的状态，疲于应付各项日常管理工作，顾此失彼，对税源的管理难以达到总局要求的科学化、精细化、专业化的标准。一些专业知识丰富、管理水平较高的人才，也同样要面对这样的日常管理工作，无法充分发挥个人的专业优势，不能达到“人尽其才，才尽其用”。这种在人才总量不足的情况下，因人力资源配置的不合理导致人才浪费的现象非常明显。（五）交流轮岗力度不够，岗位竞争范围过于狭窄。近年来，我市国税系统在干部交流轮岗方面也做了一些尝试，任职达到规定年限的干部一般都要进行交流轮岗，但跨区域交流的非常少，较多局限在本地区、本单位中进行，只有市局和县（区）局之间部分干部的交流，各县（区）局之间的交流轮岗更是少之又少。据统计，近三年来，我市国税系统跨地区交流轮岗的干部职工仅有38人，年均交流轮岗干部13人，仅占全市国税系统干部职工总人数的1.2%左右，而且大部分是市局下派到各县（区）局任职或由各县（区）局调整到市局任职的，各县（区）局之间交流轮岗的（多数是以照顾家庭等个人原因调动）仅有12人。在各级领导职位选拔和岗位竞争方面，多数在本地区或本单位内进行，全市系统范围内统筹选拔干部较少，各县（区）局之间跨区域的选拔还未尝试过。这种岗位交流力度较弱和竞争缺乏的现状，容易导致优秀人才上不来，现有干部下不去，中层干部的积极性不能有效调动，创造性不能充分发挥，工作上十年如一日，方法陈旧，活力不足，危机感和责任感严重缺失，工作效能难以提高，跟不上发展的步伐。（六）干部考核方法简单，评价体系不够科学、合理。目前，我们国税系统的干部考核制度虽然有一定的创新和发展，提出注重全面考核干部的德、能、勤、绩、廉，但是方法过于简单，仅通过民主测评、单位推荐的方法来确定评价干部。表现有二：一是没有较好地细化考核内容、量化考核标准，使得考核内容笼统、可比性差，出现“谁票数多，谁就是优秀”，大部分投票人并不全面了解被考核对象的德、能、勤、绩、廉等情况，干部仅凭个人喜好作出主观评价，出现“重人际关系，轻工作实绩”等现象。二是不重视日常考核，过分依赖年终一次性考核，导致年度考核时由于缺乏对干部日常工作完成情况和质量的考核，而显得依据不够充分，评价不够全面，考核结果缺乏说服力，群众容易有意见。另外，在考核结果的应用上也存在与干部使用相互脱节的问题，部分考核结果优秀的人才没有得到很好的使用，考核结果差的干部没有得到相应的惩处，容易在干部队伍中滋生“干多干少一个样、干好干坏一个样”的思想，挫伤干部职工的工作积极性。二、改善人力资源管理的对策建议在国家坚持“凡进必考”的公务员招录模式下，税务系统公务员队伍数量将保持稳定，不可能有大幅度的增加。针对我市国税系统人力资源的现状，就如何加强管理，充分挖掘潜能，使有限的人力资源最大限度地发挥其优势，有效地促进税收事业的发展，笔者提出如下建议。（一）合理配置人力资源，实现税收专业化管理。近年来，我市国税系统人力资源的专业知识结构由早期财税专业的趋同型逐渐演变到财会金融类、党政法律类、经济管理类、计算机管理类、语言文学类等多元型，税务系统人才的内涵和层次也在不断地变化发展着。因此，在安排税务干部工作岗位时，既要考虑干部的工作能力，也要考虑其专业特长，科学合理地分配人力资源，将每一位税务干部安排到最适合发挥其特长的工作岗位上，最大限度地发挥其才能及潜能，真正做到适才适用、人尽其才。以税收管理员为例，据统计，我市国税系统税收管理员现有310人，占整个国税干部队伍的32.8%，在组织税收收入工作方面起着举足轻重的地位。按现行税收管理员制度的规定，税收管理员日常工作包括接受纳税人咨询、文书处理、催报催缴、实地调查、纳税评估、税源监控分析等十几项内容，这就要求税收管理员要具备相当高的综合素质和工作能力，才能应对管理片区内重点企业、风险企业和众多行业的税源管理工作。而实际上，由于职责繁重和年龄、知识、能力等方面的原因，导致多数税收管理员无法按照规定履行好所有的工作职责，难以适应岗位职能的需要，税源管理效能低下，特别是纳税评估、税源监控分析等管理效能低下。因此，在人员配置方面，可以从基层税务干部中挑选素质高、经验丰富、有一定专业水平的人才组成纳税评估小组，将纳税评估、税源监控等专业要求高、复杂程度高的工作从税收管理员工作中剥离出来，由纳税评估小组专门负责该项工作，对纳税人的日常申报数据进行分析和评估，并将评估所得数据交由税收管理员进行处理，该调整的调整，该补税的补税。这样，税收管理员的工作职能就能减少为接受纳税人咨询、文书处理、催报催缴、实地调查等日常管理，不仅可以大大减轻他们的工作压力，而且可以有效地提高纳税评估工作的质量和效率。另一方面，从廉政的角度来看，从事纳税评估工作的人员不直接接触纳税人，可以真正实现管事和管户分开，减少不廉洁行为的发生。（二）完善交流轮岗机制，拓宽干部使用的渠道。由于每个人的经历不同，受教育程度、性格特征、爱好特长等各方面存在差异，人与人之间合理的搭配和适当的调整，可以激发和扩大集体中的个人能量，达到取长补短的效果。因此，要激活干部队伍的活力、优化干部队伍的素质，必须坚持“公开、公平、公正”的原则，切实推行交流轮岗和竞争上岗，扩大队伍间交流轮岗和竞争上岗的实施范围。首先，要打破区域限制，将干部的交流轮岗从本地区、本单位扩大到全市系统范围内进行，实现市局与县（区）局之间的交流、县（区）局与县（区）局之间的交流、县（区）局机关与分局之间的交流，以及城区分局与农村分局之间的交流。同时，在领导职位的选拔上，也要让县（区）局的干部可以参与市局机关的竞争，市局机关干部可以参与县（区）局相应职位的竞争，打破基层干部“出口”窄、晋升难的局面。其次，要打破职务层级的限制，将干部的交流轮岗从中层干部扩大到普通干部，实现各级干部的交流轮岗制度化、规范化，从而促进干部队伍的整体优化。现阶段，我市国税系统干部队伍交流轮岗遇到的最大障碍是地区间发展不平衡、工资福利待遇不对等，部分经济发展快、福利待遇高的地区的干部不想到经济落后、福利待遇差的地区工作。如果不考虑此因素，盲目地进行干部交流和轮岗，将会或多或少地挫伤干部工作的积极性，反而对工作不利。因此，干部交流轮岗应在充分考虑工作需要的前提下，尽可能安排在经济水平和福利待遇相当的区域间进行，以消除交流轮岗干部的后顾之忧，使他们能够心情愉快地接受新的工作安排。另外，干部的交流轮岗还应考虑技术型岗位的稳定性，我们系统一些专业技术型的岗位，如信息数据维护、信息系统管理、税收政策管理等岗位，以及党风廉政建设岗位的风险相对较低，保持稳定可以充分发挥这部分岗位人员的专业特长。对于这些岗位人员，适合于区域间的交流，不适合岗位与岗位之间的交流，以免造成人才资源的浪费。（三）完善考核评价体系，体现干部的真实水平。考核是人力资源管理工作中极为重要的一环，也是很难做好的一环。人的业务水平和政治素质是难以用同一尺度去衡量的，加上评价者主观因素的影响，要客观公正地对一个人进行考核评价并不容易，必须结合具体情况，建立一套符合实际、真正能体现一个人在“德、能、勤、绩、廉”各方面表现的考核方法。如前所述，我们现有的考核方法不能全面体现干部职工的真实水平，要改变这种现状，必须将日常考评与年终一次性考评相互结合，并正确处理好两者的关系，重视和强化对日常工作绩效的考评，以促进岗位工作的开展和干部素质的提高，尽量避免因人为因素而影响考核结果的准确性。但由于税收工作较难量化，而且各个岗位的工作性质、职责存在较大差异，很难用一套统一的标准去考核各个层次的人员。因此，在日常考核设定考核指标时，应充分考虑到各个岗位工作的差异性，由各部门负责人与岗位任职人员进行充分沟通后，按照各个时期的工作计划和工作的难易程度共同制定该岗位的绩效目标和关键绩效行为指标（如个人组织能力、协调能力、创新精神和工作完成程度、质量好坏等），并决定各项行为指标的权重。在朝目标努力的过程中，强调部门负责人与岗位任职人员的持续沟通，不断给予指导与反馈。考核工作以一个季度为考核期，在一个考核期结束后，部门负责人根据岗位任职人员各指标的完成情况以及关键行为表现进行评价，以此作为日常考核的结果。年终一次性考评时，公布日常考核的结果，作为评价者对被评价对象进行评价的参考依据，再通过单位推荐和民主测评得到年终一次性考核的结果。这个考核结果要与干部使用挂钩，作为干部选拔任用时组织考察和党组决定任职环节的重要参考依据，以达到鼓励先进、鞭策落后的作用。（四）加大教育培训的力度，提高干部队伍的素质。在目前税务干部队伍数量基本保持稳定的情况下，加大教育培训的力度，优化人员知识结构，切实提高人员队伍的素质，是有效解决或缓解人手紧缺、人才匮乏的有效途径。我们的教育培训要走多元化的路子，不断完善机制，创新方法，拓宽渠道，使更多的干部积极参与培训、主动要求学习。在培训对象的划分上，要注意分级、分类，对不同职务层次的人员要实施分级培训，同时，对不同岗位类别的人员要进行