绩效考核的常规方法

1 / 6 绩效考核的常规方法 在我们的教科书当中，罗列的绩效考核办法有相对评价、绝对评价、目标考核、描述法、排序法等诸多种方法，而在现实当中，为便于记忆和使用，常用的绩效考核办法不外乎地分为三大类： 一、目标管理法 目标管理法是目前在企业中用的最多的一种考核方法，此法重点关注的是过程控制、计划过程监控，因此其实质就是计划管理，即基于组织的战略目标自上而下、逐级分解指标，并对相关指标责任部门、责任人实施监督考核的一种办法。目标管理法在实施过程中要注意的几个关键点： 1、指标分 解是基于组织的总体目标 战略地图的前提下自上而下的分解。 我们来看下面一张关于英国国防部的战略地图（摘自罗伯特 卡普兰（ . 平衡计分卡）： 上面这个战略地图，描述了英国国防部的战略目标。英国国防部的最终战略目标是赢得战争的防御能力，为达成该战略目标，必须从未来创造（学习成长）、促进流程（运营管理）、资源管理（客户层面）、成果提供（财务层面），去寻找这四个环节的关键指标项目内容，然后根据这些项目内容的制定指标内容界定图，得出考核指标范畴，最后对指标进行量 化和定性后实施考核。 2 / 6 任何一个组织，都会有其战略目标， 2015年继平衡计分卡后战略地图的出版，让近几年来优秀的组织学会了在考核前，通过绘制组织的战略地图进行战略解码，即对组织的战略用这样一张图从平衡计分卡的四个维度来描述出来，追溯绩效考核的源头。战略地图、平衡计分卡、战略中心型组织这三本书，是研究绩效管理一脉相承的一个联合体，三本著作关注不同的焦点，战略地图关注战略描述，平衡计分卡关注战略衡量，战略中心型组织关注战略管理。在战略地图书中，罗伯特 诺 顿两位大师认为，突破性业绩 =战略地图（描述） +平衡计分卡（衡量） +战略中心型组织（管理），我很认同这个公式。通过这个公式，我们不难明白，突破性业绩指的就是绩效改变，战略地图就是绩效指标分解的前提，平衡计分卡则是基于战略地图前提下，分解而来的从财务、运营、客户、学习成长四个维度的可衡量指标，战略中心型组织则是实施绩效考核和绩效管理的保障。这种考核办法最大的特点就是所有的考核都紧密围绕着组织的战略目标达成，确保考核措施、考核方法、考核的 此还被称为价值导向的绩效管理法，是目前西方政 府、企业、中国大型央企使用最为广泛的一种考核方法。 2、指标的设置因时而变。 也就是说，在平衡计分卡（以下简称 架下四3 / 6 个维度的指标考核的重点，因组织发展的不同阶段而各不相同。例如，我们说考核农村的义务教育问题，在边远山区，当孩子连个读书的落脚点都还没有的时候，我们重点要考核的是建校和资金管理问题，这是从财务层面以结果为导向的考核重点；有了学校后我们要考核这所学校有没有老师来教孩子、以及孩子有没有能力来上课的问题，这时候考核的重点变成了客户和运营层面；孩子有能力有条件上学后，我们要 考虑的是孩子学得是否开心、是否健康快乐，因此又有了现在的学生食堂爱心工程是否落实到位的指标等等。而其他方面对于公务员的考核也是如此，可能我们三年前去办证大厅办事还没水喝，去年去有水喝了，今年可能有咖啡水果了，进一步考虑到老百姓的满意度问题；以前港澳通行证必须回到户口所在地办理，现在开始陆续可以在工作城市办理了！这些改变的背后，其实能看出来是对公务员考核指标的改变，否则 拍个照片，一不小心就要被“ 微博 ” ！考核指标只有因时而变，四个维度 全项指标都要考虑到，同时不同阶段不同考核重点，才能与时俱进，符合科学发展观的道理。企业更应如此，生存期以结果考核为重点，成长期以过程考核为重点，而到了成熟期则应以素能导向为考核重点了。 3、量化与非量化相结合。曾有报道，某城市一路段摆了几十个垃圾桶，而其它路段却一个垃圾桶都没有，具体4 / 6 数据我并不知道。但是，根据郴州市九中 209 班 同学于 2012 年 6 月份关于对社区垃圾桶数量问题调查报告数据结果（见下图，摘自百度文库）： 可以看得出来，对于全国社区楼道、坪地、马路边等地，我们对垃圾桶的摆放 数量并没有什么标准可言，而同样公共场合里我们的大马路边上、旅游景区、商场等一样也存在这个问题。我们在考核过程中，有时仅仅给出了量化指标，如要在年内增加摆放多少个垃圾桶，可是距离标准、人口密度标准、面积标准等等，这些都没有一个科学的标准依据，所以考核起来仅有这样的量化指标并不能达到考核环保的目的，应该再加上满意度的评价以及维护的效果、处理的及时性等等方能有效。企业当中绩效考核办法如果不缘于战略，而只是走形式，就和对政府职能部门的考核一样， A、 B、C 部门各考各的，每个部门绩效都是优，可公司总体绩效却不达标，被称 为绩效考核的怪圈。而片面地过度量化考核其实从某种意义上来说是不负责任的表现，应该既有可衡量的量化指标，又有能描述清楚的定性指标相结合才更为科学。 二、 360度考核法 360 考核评价方法曾经被认为是非常好的一种考核评价模式， 90年代末在中国开始风行并持续了好几年，但现在，这个考核办法受到了很多人的质疑。为什么？因为 360考核人为的感情因素过大，这个所谓的来自全方位角度的 360 度5 / 6 的评价资格者，其实对被考核者真正的工作过程的了解是不足的，在实施评价的过程当中很少有定量评价，绝大多数都是定性评价 ，现在公务员的考核大部分还是采用从德、能、勤、绩、廉五个方面进行的 360考核评价法，到后来很多机关单位或国企在运用 360 度考核的时候演变成四种普遍现象：一是 “ 轮流坐庄 ” ，二是 “ 吃大锅饭 ” 、三是 “ 流于形式 ” 、四是 “ 恶性报复 ” ，前三种现象居多，而很多企业也还在乐此不疲！毕竟咱是企业，不是政府机关。 三、满意度评价法 满意度评价法也是现在很多企业和政府公务员绩效考核中比较常用的一种方法。据一位新型环保型企业 责人介绍，他们局的考核方式，除了研发技术人员有新成果，可按提成标准获得额外奖励之外 ，平时的月考、季考和年度评价采取的都是满意度评价法，从业务水平、工作效率、工作态度、服务意识等几个方面进行评分，每一项的评分都有很好、较好、一般、较差、很差五个档次，考核者拿到表根据自己平时对这个人的印象进行人为的打分，不用收集精确的数据，每一项的权重略有不同。这种方法在现在的西方逐步被一种叫做敬业度评价所取代，用他们的观点，岗位满意度高不代表敬业度高，一个满腹牢骚的人满意度不高，但可能