企业物流管理基础(助理).ppt

企业物流管理基础（助理）,陈明蔚,集装箱运输,物流基础设施,盐田港集装箱码头,自动分拣系统,华为物流中心立体仓库,二、物流产生的背景和现代物流的发展 1、社会分工的发展导致了生产与消费在时间和场所上的不一致； 2、物流活动出现的目的，是将生产与消费的分离连接起来； 3、社会分工的广度依存于市场的扩大，而市场的扩大又是以运输为中心的物流活动为支撑的； 4、现代社会的经济特点是： 人类生活需要多样化、个性化： 生产方式趋向多品种、小批量； 生产、采购、销售全球化； 分工专业化（产业集群化）； 业务外包化； 这些，将进一步扩大市场的广度，从而促进物流活动的发展。,绪论,三、什么是物流？ 1、Physical Distribution（物的流通） （传统物流，20世纪20年代美国提出） 物的流通是指伴随着交换而发生的物理性位移，但是仅局限在流通领域；而物流中的“流”应该是物理性运动，这一运动可以发生在生产、流通和消费等领域。 2、Logistics Management（后勤管理） 二战期间提出，战后其理论、方法为企业界和理论界认同，并广泛应用，称为商业物流或销售物流（Business Logistics）,以力求合理有效组织商品的供应、保管、运输和配送。,绪论,四、物流的定义 1、狭义的物流 主要指发生在商品流通领域的物流（商业物流或销售物流），是在一定劳动组织条件下，凭借载体从供应方向需求方的商品实体定向移动，是连接生产和消费的手段，受商品交换活动的影响和制约，具有时间性，只存在于商品交换时。 主要问题： （1）只重视商品的供应过程，忽略了与生产有关的原材料和零部件的调达（如丰田公司的JIT生产对原材料和零部件的要求）； （2）没有考虑逆向物流（废弃品回收、退货）； （3） 将物流看作是生产销售活动的附属行为，忽视了物流对生产和销售在战略上的能动作用。,绪论,2、广义的物流（Logistics） 为了符合顾客的需求，将原材料、半成品、产成品和相关的信息从发生地向消费地流动的过程，以及为使保管能有效、低成本地进行而从事的计划、实施和控制的行为。,绪论,3、对物流的定义 产品物流阶段； 综合物流阶段； 供应链阶段；,绪论,五、物流活动的构成因素 运输 配送 保管 流通加工 包装 装卸搬运 信息（物流信息、商流信息）,绪论,六、物流的发展阶段 1、职能管理阶段（20世纪60-70年代） （1） 物流活动被集成为两大物流管理职能：物料管理和配送管理。 （2）企业管理的变革：计算机在企业管理中的广泛应用（如MRP）和顾客服务理念的流行。 （3）物料经理与配送经理的职能。,绪论,2、内部一体化阶段（20世纪80年代） （1）配送管理与物料管理逐步集成起来，产生了全过程物流管理的概念。 （2）影响内部一体化物流管理的主要因素 放松管制后物流服务的扩展； 第三方物流企业 沟通与信息技术 配送资源计划 JIT 顾客服务 （3）物流经理的职能,绪论,3、外部一体化阶段（20世纪90年代） 供应链管理,绪论,企业物流管理主要授课内容,客户服务 订单处理与信息系统 供应物流 生产物流 销售物流和逆向物流 电子商务物流 全球物流,第一章 客户服务,主要内容： 一、基本概念 二、客户服务的构成要素 三、客户服务的基本能力 四、客户增值服务 五、客户服务评价指标体系 六、确定客户服务战略,第一章 客户服务,重点和难点内容： 第一节 基本概念 一、客户 客户是相对于产品或者服务提供者而言的，是指所有接受产品、服务或信息的组织和个人。 （1）处于供应链下游的企业是上游企业的客户。 （2）客户不一定在企业之外。,二、客户需求,客户在一定时期内在各种可能的价格下提出的有支付能力的需要。 1、基本需求 产品或者服务必须具有的属性和功能，不满足时客户将感到失望或不高兴，将导致失去客户。 2、客户期望 指提供的产品和服务较优秀，但并不是必须的产品属性和服务行为；能满足客户的期望时，将使客户满意、高兴，留住客户。 3、超越期望 指提供给客户一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使客户产生惊喜。 客户需求随时间而变化,三、客户服务,客户服务是指“一种以客户为导向的价值观，它整合及管理在预先设定的最优成本服务组合中的客户界面的所有因素”。 可以理解为衡量物流系统为某种商品或服务创造时间和空间效用的好坏尺度，包括从接受客户订单开始到商品送到客户手中为止而发生的所有服务活动。 对客户服务的理解： 1、一种活动 强调对客户服务要有控制力。 2、绩效水平 客户服务可以精确衡量，作为衡量绩效的指标。 3、管理理念 强调市场营销以客户为核心的经营理念。,四、客户忠诚,1、获得并保持住客户； 2、客户忠诚度的重要性指标： 终生价值=平均交易价值 * 年购买频率 * 客户“估计寿命” 3、老客户的销售和服务成本较低。,五、客户满意,是指客户通过对一个产品的可感知的效果（或结果），与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。 1、构成市场组合的四要素：价格、产品、促销和渠道； 2、发展一个新客户的成本是保留一个老客户成本的6倍；,第一章 客户服务,第二节 客户服务的构成要素 包括：交易前要素、交易中要素和交易后要素。 一、交易前要素 1、客户服务条例的书面说明（规范化） 反映客户的需求，阐明服务的标准，明确每个员工的责任和具体业务内容，每项服务不仅可度量与考核，还要可操作。（员工） 2、提供给客户的服务文本（服务内容说明） 客户了解自己能获得什么服务，没有得到服务时怎么联系。（客户） 3、组织结构（客服部门的重要性） 4、系统柔性（满足需求的不确定性） 5、管理服务（培训、咨询等免费服务）,第一章 客户服务,二、交易中要素 1、缺货水平； 企业产品的可得性指标（缺货比例、等待时间等）；如果缺货，为客户提供替代品或从其它地方调运。 2、订货信息； 向客户快速准确地提供所购商品的库存信息、预计运送日期、订货周期等。 3、信息的准确性； 4、订货周期的稳定性； 5、特殊货运； 6、交叉多点运输； 多个生产点和配送中心向用户送货。 7、订货的便利性； 8、替代产品,第一章 客户服务,三、交易后要素 1、安装、保修、更换、提供零配件； 2、产品跟踪； 3、客户抱怨、投诉和退货； 4、临时借用。（购买产品尚未到货，或者正在维修）,第一章 客户服务,第三节 客户服务的基本能力 反应客户服务能力的三个指标：可得性、作业绩效和可靠性。 一、可得性 是指当客户需要存货时所拥有的库存能力。可得性可以通过多种方式实现，最普通的做法是按预期客户订货进行存货储备。 1、两类存货： （1）根据需求预测的基本储备； （2）适应异常作业变化的安全储备； 2、衡量可得性的三个物流绩效指标： （1）缺货频率 指缺货将会发生的概率，表示是否能按需要装运交付给客户。反映了产品需求超过其可得性次数。 （2）供应比率 衡量缺货的程度或影响大小，反映了客户真实需求是否得到满足。因为缺货并不意味着需求得不到满足。 缺货频率和供应比率都取决于客户订货实践，订货次数增多，缺货的频率就更高。,第一章 客户服务,（3）订货完成率 衡量企业拥有一个客户所预定的全部存货时间的指标，以某一客户的全部订货作为衡量对象。,第一章 客户服务,二、作业绩效 通过速度、一致性、灵活性和故障与恢复等方面来衡量作业绩效。 1、速度 决定交货周期，速度与存货成反比；完成周期越短，客户存货（存货水平）越少。 2、一致性 指企业在众多的完成周期中按时递送的能力，是履行合约的能力。 3、灵活性 处理异常的客户服务需求的能力。 4、故障与恢复,第一章 客户服务,二、可靠性 物流客户服务的可靠性与物流质量密切相关，而最基本的质量问题包括实现计划的存货可得性和作业完成能力。 衡量物流服务质量的三个方面： 1、衡量变量 包括：销售量、订货数、延交订货数、已取消订货数、装运短缺数等。按时点进行衡量的变量是静态变量；按时段进行衡量的变量是动态变量。 2、衡量单位 包括数量单位，时间单位等。 3、衡量基础 包括：总系统层次、订货层次、销售领域层次、顾客层次、产品组层次、厂牌层次等。 衡量基础用于规定如何汇总物流完成报告。把整个物流系统归类成某种衡量基础，以期在大系统的规模上来概括对客户服务的表现。,第一章 客户服务,第四节 客户增值服务 基本服务：企业据以建立其基本业务关系的客户服务方案，所有客户在特定的层次上予以同等对待，以全面保持其忠诚度。 零缺陷服务：物流可得性、作业绩效和可靠性的最高水准。 增值服务：提供产品本身以外的服务给顾客，使得产品的价值增加。表现为零缺陷承诺的各种可选方案。 客户增值服务的五个完成领域： 一、以客户为核心的服务 以客户为核心的增值服务向买卖双方提供利用第三方专业人员来配送产品的各种可供选择方案。 1、Exel配送企业下属的一个部门创造性地建立了一种订货登记服务，为刚出生的婴儿安排将P&G企业的一次性尿布送货到家。 2、配送中心根据仓库、俱乐部和便利店要求提供“精选定价重新包装”服务。,第一章 客户服务,二、以促销为核心的服务 以促销为核心的增值服务涉及到独特的销售点展台的配置，以及旨在刺激销售的其它范围很广的各种服务。 1、不同供应商的多种产品，组合成一个多节点的展销单元。 2、对产品样品的特别介绍，或邮寄促销。 3、销售点广告宣传和促销材料的物流支持；促销礼品和奖励商品的由专业服务机构处理和托运。 三、以制造为核心的服务 以制造为核心的增值服务是通过独特的产品分类和递送来支持制造活动的。 1、仓储企业使用6种不同纸箱重新包装一种普通消费者洗碗肥皂，以支持不同促销方案和各种贸易要求。 2、外科手术的成套器具按要求进行装配，以满足特定医师的独特要求。 3、HP公司的制造延迟策略。,第一章 客户服务,四、以时间为核心的服务 以时间为核心的增值服务涉及到使用专业人员在递送以前对存货进行分类、组合和排序。 如：JIT采购、 JIT生产 五、基本服务 除了增值服务外，专业人员还可以被用来执行企业全部或部分的基本服务方案。 比如：包干的物流服务、货运代理,第一章 客户服务,第五节 客户服务评价指标体系 要对客户服务绩效进行评价和控制，需要事先确定可参照的标准，而最终的唯一的标准，就是百分之百的与客户期望相吻合。 一、客户服务绩效评价步骤 1、制定每一服务要素的绩效量化标准 2、评估每一服务要素的实际绩效 3、分析实际绩效与目标之间的差异 4、采取必要的纠正措施将实际绩效纳入目标水平 二、客户服务评价标准 交易前要素：库存可得性、目标交付日期、信息能力。 交易要素：下单的方便性、订货周期、订货周期一致性、订单满足率、订单跟踪、延期订货状态、运输短缺、路线变更等。 交易后要素：发票准确性、损坏、实际交付日期、退货/调整、安装、产品替换等。,第一章 客户服务,第六节 确定客户服务战略 企业在制定客户服务战略时，应当以客户的真实需求为基础并支持整个市场营销战略。（强调效益和效率） 确定客户服务战略的四种方法： 一、客户对缺货的反应 1、生产商的客户包括各种中间商和产品的最终用户，产品通常是从零售商处转销到客户手中，生产商难以判断缺货对最终客户的影响有多大。（生产商缺货，并不意味着零售商业也缺货） 2、生产商关注零售环节，以保证用户方便及时了解和购买到所需产品。如：调整订货周期、供货满足率、运输方式等。 3、客户对不同产品时间上要求不同。（如西尔斯与惠尔浦家电公司的合作方式）,第一章 客户服务,二、成本与收益的均衡 考虑总成本、效率与效益。 三、ABC分析与帕雷托定律 ABC分析：它是根据事物有关方面的特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。 对于企业来说某些客户和产品相比较其它而言更有利可图，因而应该受到特别关注。以利润率指标为例，利润率更高的客户产品组合应该配以更高的客户服务水平。 帕雷托定律：帕雷托定律认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，事物80%的价值集中于20%的组成部分之中（称为80/20定律） 。 如80%的物流系统中瓶颈现象可能仅仅是由一辆送货汽车的不良运作造成。 四、客户服务审计 审计为audit，本意是查账。,第一章 客户服务,四、客户服务审计 1、审计的目标是： （1）识别关键的客户服务要素； （2）识别这些要素的控制机制； （3）评估内部信息系统的质量和能力。 2、审计的四个阶段 （1）外部客户服务审计 确定哪些客户服务要素是客户真正重视的，主要工作是对客户进行调查与交谈。 确定重要的客户服务要素之后，下一步就是对企业有代表性的和统计有效的客户群体进行问卷调查。了解客户服务要素的相对重要性，评估客户对本企业及主要竞争对手各方面服务绩效的满意度和购买倾向。,第一章 客户服务,（2）内部客户服务审计 审查企业当前的服务业务的运作状况，为评估客户服务水平发生变化时所产生的影响确立一个衡量标尺。 内部客户服务审计的目的：检查企业的服务现状与客户需求之间的差距。 （3）识别潜在的改进方法和机会； （4）确定客户服务水平。,客户关系管理系统模型设计,CRM 接入 方式,CRM与 企业应 用系统 整合,决策 分析,第二章 订单处理与信息系统,主要内容： 一、订单处理流程 二、影响订单处理时间的其他因素 三、物流信息 四、物流信息系统 五、物流信息技术 六、物流信息调查,第二章 订单处理与信息系统,重点和难点内容： 第一节 订单处理流程,第二章 订单处理与信息系统,第二节 影响订单处理时间的其他因素 一、订单处理次序 按优先级别处理 按时间顺序处理 二、并行处理与顺序处理 三、订单履行的准确度 四、订单的批处理 将订单收集成组，进行批处理，可以降低处理成本，但是将影响处理时间，特别将延长先期到达订单的处理时间。 五、集中运输 经济批量运输可以降低运输成本，但是将延长订单处理时间。,第二章 订单处理与信息系统,第三节 物流信息 一、物流信息功能 物流信息系统是把各种物流活动与某个一体化过程连接在一起的通道。一体化的过程建立在四个功能层次上：交易、管理控制、决策分析、制定战略计划系统。 交易：物流活动的最基本层次，操作层； 管理控制：功能的衡量和报告； 决策分析：决策应用，协助管理人员鉴别、评估和比较物流战略和策略上的可选方案； 制定战略计划系统：,第二章 订单处理与信息系统,第二章 订单处理与信息系统,二、物流信息原理 可得性 精确性 及时性 以异常情况为基础的物流信息系统 柔性 合适形式,第二章 订单处理与信息系统,第四节 物流信息系统,第二章 订单处理与信息系统,第五节 物流信息技术 包括条码技术、射频识别技术（RFID）、电子数据交换（EDI）、全球定位系统（GPS）、地理信息系统（GIS）、通用分组交换技术（GPRS）等。 第六节 物流信息调查 目的：了解市场对仓储、运输、货代等物流服务方面的需求信息，在此基础上为客户制定出成本适宜且较高服务水平的物流服务方案。 一、物流服务需求问卷调查 1、货品情况 2、仓储 3、运输、配送 二、运输、仓储能力信息调查,第三章 供应物流,主要内容： 一、采购与供应物流的概念 二、采购流程 三、供应商管理 四、准时制采购方法 五、采购与供应的库存管理,第三章 供应物流,第一节 采购与供应物流的概念 一、采购与供应物流 采购物流：供应商运送物料到需求方企业指定的货物存放仓库的物流活动。 供应物流：从需方企业仓库取货送至生产车间、工段的物流活动。 二、采购与供应物流的重要性 降低成本的潜力大 保证生产需求 采购与供应的战略地位 企业采购与供应管理改进空间大,第三章 供应物流,第二节 采购流程 一、采购流程 制定采购计划 选择供应商 确定价格 签发采购订单 跟踪订单 验收货物 确认发票、付款,第三章 供应物流,第三节 供应商管理 一、供应商评估与选择 1、供应商选择的一般步骤 成立供应商评估和选择小组 确定全部供应商名单 列出评估指标并确定权重 逐个评估每个供应商的履行能力 综合评分和确定供应商 2、供应商选择的评估要素 技术水平 产品质量 生产能力 价格 地理位置 可靠性 售后服务 供货期 柔性,第三章 供应物流,二、供应商的关系管理 从竞争关系到战略伙伴关系的转变 1、买方与供应商之间的关系类型 松散型关系 合作型关系 密切协作型关系 战略伙伴关系 2、供应商管理 供应商管理的目标 供应商建立战略伙伴关系 建立一体化供应管理模式 传统采购模式下，供需双方无法共享库存信息，独立采用订货点技术进行库存决策，不可避免产生需求信息扭曲现象，因此供应链整体效率得不到充分提高。,第三章 供应物流,第四节 准时制采购方法 准时制采购也叫JIT采购法，它的基本思想是：在适当的时间、适当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。从准时制生产发展而来，是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性的改进。 一、准时化采购的特点 采用较少的供应商，甚至是单源供应 对供应商的选择标准不同 对交货准时性的要求不同 要求供需双方的信息高度共享，并保持信息的准确性和适时性 制定采购批量的策略不同,第三章 供应物流,二、实施准时化采购的操作步骤 精选信得过的少数供应商，建立供应伙伴关系 制定采购计划，确保准时制采购策略有计划、有步骤进行 进行准时制采购的试点工作 搞好对采购供应商的培训，确定相互间的准时制采购目标 采用卓有成效的采购过程质量控制（如：免检） 配合JIT及时性生产的交货方式 三、企业实现准时制采购的管理要点 实现生产计划、采购计划和供应计划的并行进行 对采购物资实现及时的直接进入生产部门的操作 改变企业内外部信息的传递与交互方式，实现信息的共享 实现面向过程的作业管理模式的转变（采购由面向计划至面向过程） 搞好协调供应商的计划，确保正常的供应关系,第三章 供应物流,第五节 采购与供应的库存管理 库存是指以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料、在制品、维修件和生产消耗、成品和备件。 一、库存的分类 二、库存的作用与弊端 1、库存的作用 维持销售产品的稳定 维持生产的稳定 平衡企业的物流 平衡流通资金的占用 2、库存的弊端 占用企业大量资金 增加了企业的产品成本与管理成本 掩盖了企业的其它问题（如采购不力、生产不均衡、市场销售不力等）,第三章 供应物流,三、库存量的控制 1、独立需求的库存控制 （1）定量库存控制模型 又称为连续库存检查控制法，该方法必须连续不断的检查库存物品的数量，当库存数量下降到某个库存值时，立即采取补充库存的方法来保证库存的供应。（假设每次订货批量相同，采购提前期固定） 库存订货点 R=Tq+A 订货批量 Q= 2*C*D/H C：单位订货费用（元/次） D：库存物料的年需求率（件/年） H：单位库存保管费（元/件.年） Tq：订单周期内物料的消耗量 A：安全库存量,第三章 供应物流,例题：某商业企业的X型彩电年销售量10000台，订货费用为每台10元/次，每台彩电平均年库存保管费用为4元/台，订货提前期为7天，价格为580元/台，安全库存为100台，按经济订货批量原则，求解最佳库存模型。 解： C=10元/次，D=10000台/年，H=4元/台，A=100台 Tq=1000*7/365=191.78台 订货点：R=Tq+A=191.78+100=291.78台，取整292台 经济订货批量：Q= 2*C*D/H = 2*10*10000/4 =223.6台（取整224台）,第三章 供应物流,（2）定期库存控制模型 按一定的周期T检查库存，并随时进行库存补充，补充到一定的规定库存S，这种库存控制的方法不存在固定的订货点，没有固定的订货量，但是有固定的订货周期。 订货量： Q=（T+L）D/365 最大库存量： S=D/L 经济订货周期： T= 2C/D*F*P = 2C/D*H L：订货提前期 C：单位订货费用（元/次） D：库存物料的年需求率（件/年） P：物料价格（元/件） H：单位库存保管费（元/件.年） F：单件库存保管费与单件库存购买费之比（F=H/P）,第三章 供应物流,例题：某商业企业的X型彩电年销售量10000台，订货费用为每台10元/次，每台彩电平均年库存保管费用为4元/台，订货提前期为7天，价格为580元/台，安全库存为100台，按经济订货批量原则，求解最佳库存模型。 解： C=10元/次，D=10000台/年，H=4元/台，A=100台 L=7天 订货量：Q= （T+L）D/365 =（8+7）*10000/3654=411台 经济订货周期：T= 2*C/DH = 2*10/10000*4 =0.2236年=8.16天（取整8天）,第三章 供应物流,四、库存管理策略 1、ABC库存控制法 ABC库存控制法是根据库存物品的价格来划分物品的重要程度，分别采用不同的管理措施。 A类：重点库存控制对象，要求准确记录库存，严格按照物品的盘点周期进行盘点，检查数量和质量状况，制定不定期检查制度，密切监控该类物品的使用与保管情况，同时，尽量降低库存，采用合理的订货周期和订货量，杜绝浪费和呆滞库存。 B类：介于A类和C类物品之间。 C类：无需进行太多管理，库存记录可以允许适当偏差，盘点周期也可适当延长。,第三章 供应物流,2、库存控制的管理策略 平均库存值：指某时间段范围内全部库存物品的价值的平均值。 可供应时间：指现有库存能够满足多长时间的需求。 可供应时间平均库存值/相应时段内单位时间（周、日）的需求 库存周转率：库存周转率=年销售量/年平均库存值,第三章 供应物流,五、库存作业 1、物料出入库和移动管理 物料入库 物料的出库 物料的移动管理 2、库存盘点 3、库存物料管理信息分析,第四章 生产物流,主要内容： 一、基本概念 二、生产物流管理的基本要求 三、生产物流计划 四、生产物流作业的全过程控制 五、准时生产与看板管理 六、TOC生产物流管理方式,第四章 生产物流,第一节 生产物流的概念 一、生产物流 企业生产物流是指伴随企业内部生产过程的物流活动。 即按照工厂布局、产品生产过程和工艺流程的要求，实现原材料、配件、半成品等物料在工厂内部供应库与车间、车间与车间、工序与工序、车间与成品库之间流转的物流活动。,第四章 生产物流,第二节 生产物流管理的基本要求 生产物流的关键在于，配合企业的生产计划和生产工作的流程安排，使得物流的运作效率能与生产的效率配合。要达到生产物流合理运转，必须尽可能使企业的生产物料能在需要的时间到达合适的地点，避免物料停转和怠工等料等现象发生。 1、改善企业生产流程，减少无效的生产环节 2、按企业的生产流程来安排生产物流作业 3、根据企业的生产计划与安排，做好所需的物料预测，按生产路线制定配给计划，落实执行时间、数量、品种和规格的安排。 4、做好场内装卸搬运的规划 5、做好其他资源的统一规划和能力配置 6、规范物料管理，严格库存管理,第四章 生产物流,第三节 生产物流计划 MRP（Material Requiring Planning）的核心是以物料为中心、以控制生产物流的基本需求为出发点，体现按需定产的库存管理方法。 1、MRP的基本流程 预计最终产品的需求量 列出每种产品生产需要的原材料、零部件的清单 考虑生产提前期，确定生产和采购的批量和时间 确定每一生产工序生产的数量和材料的采购量 最后计算出全部材料物资采购数量和采购时间计划,第四章 生产物流,2、MRP的特点 传统的存货管理用单项确定的方法解决生产中的材料物资的联动需求，而用MRP系统规划联动需求，使得各项材料物资相互依存、相互衔接、市需求计划更加可观可靠。 依据主生产计划编制，与生产能力匹配，也是资金需求计划编制的依据。 解决计划编制的复杂性问题 MRP对采购什么、何时采购进行精确计划，但需要事先确定提前期、订货批量和安全库存等。,第四章 生产物流,3、MRP的工作原理及步骤 （1）MRP的工作原理 根据产品的产量，自动计算出构成这些产品的零部件和原材料的需求时间； 根据物料需求的时间和生产周期确定各部件的生产订货时间。 （2）MRP的目标 （3）MRP信息系统构成 主生产计划 独立需求项目预测信息 库存状态信息 产品结构信息 （部件和零件构成）,第四章 生产物流,外部零件信息 外部零件，指备品、备件的订货以及用于设备维修试验等零部件的订货，这类零件企业自身不生产。 （4）MRP工作逻辑实例 按时间周期计算出所有n层项目（成品、零部件、配件、毛胚）的毛需求量； 例如：假设在第10周要生产出400件A产品，产品结构如上图所示，图中LT（Lead time）为零部件提前期，设当前库存和计划入库量均为0，试确定每一个部件的毛需求量，计划订单下达的时间。,第四章 生产物流,解：各零件毛需求量可依据产品结构算出 件B： （2）*A的需求量=2*400=800（件） 件C： （3）*A的需求量=3*400=1200（件） 件D： （2）*部件C的需求量=2*1200=2400（件） 件E： （3）*部件C的需求量=3*1200=3600（件）,第四章 生产物流,确定n层次周期的净需求量N(t) t周期净需求量= t周期毛需求量- t周期计划入库量- (t-1)周期计划库存量 根据净需求量确定n层t周期计划订单入库P(t) 计算所有n层零部件在t周期的计划库存量 t周期计划库存量= t周期计划入库量+ (t-1)周期计划库存量- t周期毛需求量 根据t周期订单入库，确定t-1周期计划订单下达,第四章 生产物流,4、MRP参数的确定 （1）时间的参数 计划展望期：系统生成物料需求计划所覆盖的未来时间。 时间段（周期）：计划展望期被分称为时间段的小时间区间。 （2）提前期 指执行某项任务由开始到完成所耗时间。 （3）批量 计划订购的数量不一定正好等于净需求量，经常需要进行一些调整。采用批量的方法进行调整。 固定批量法 经济订货批量法 直接批量法 固定周期批量法,第四章 生产物流,第四节 生产物流作业的全过程控制 对生产物流作业的控制主要是对产品配件/物料物流与生产进度配合的控制和对在制品、产成品产出物流的控制。 1、对产品配件/物料物流与生产各环节的协同管理 （1）生产物流与生产进度的配合控制要求 做好作业进度控制，协调物流能力配置 把握时间先机，使采购进度提前于生产进度 安排好仓储进货及出货的进度，达到与生产进度的最佳配合 （2）生产物流与生产进度的控制步骤,第四章 生产物流,2、在制品的管理 在制品是指从原材料投入生产后，尚处在加工或制造过程中的各种制品。 （1）在制品分类 车间内的在制品 车间之间的在制品 （2）在制品管理要点 控制在制品在生产过程中的占用量和储备量 在制品、半成品在工作地之间、工段之间、工段与仓库之间进行及时地记帐核对，及时结清收发账目，妥善处理零件报废、代用、补发等帐务处理，定期对帐，做好清点、盘存工作。 控制因生产流程变化而导致的在制品数量、规格的变化。,第四章 生产物流,第五节 准时生产与看板管理 1、准时化生产管理（JIT） （1）准时化的目标 废品量最低 库存量最低（零库存） 准备时间最短（零准备时间） 生产提前期最短 减少零件搬运 机器损坏低 批量小,第四章 生产物流,（1）JIT系统的特点 JIT是一种积极动态的系统，它强调在批量、准备时间、提前期、废品率、成本及质量方面的持续进取，全面分析整个生产过程，消除浪费，减少一切不必要的操作。 拉动式的生产 JIT采用强制性方法解决生产中存在的不足,4、不平衡性 主要是指物流活动在时间或空间上的不平衡性。 5、部分可替代性,物流需求的部分可替代性,6、差异性 由于不同企业的性质、规模、产品特征和结构、销售市场等不同，所以其对物流的需求有各自个性化的特点，物流服务上应该为企业提供个性化的解决方案。,三、物流需求和物流服务的发展趋势,1、物流对货主企业竞争力影响的重要性增加,2、物流成为提高生产力源泉的原因是？ （1）外协零部件增多，企业内部生产活动减少 集中主业（做核心竞争力）； 节约费用（利用社会分工和规模效应）； 增加灵活性（客户需求）； 减少库存（物流效率的提高）； （2）经济过程全球化 （3）工业产品营销服务的重要性增加（影响物流成本） 高价值的工业用品使用依赖服务手段； 消费品营销依赖服务手段（个性化需求，产品专业化分工）；,3、运输功能的转变 运输对于整个物流过程的无缝连接（适时）和产品增值具有重要意义。 实现地区间劳动分工所带来的利润。 由于运输新技术的采用和规模效应，运输费在物流服务费用中所占比例呈下降趋势。 4、内部物流水平的减少，企业将物流功能委托给第三方物流服务公司； 节省费用、发挥规模效应、减少固定投资等。,5、物流服务的产业化 要实现物流过程的标准化、自动化； 物流设备、器械、信息的标准化； 规模效应； 各个物流服务企业的资源互补，综合服务网络的形成。 质量管理系统的完善。 实现信息资源的共享，对物流操作和管理人员的培训。,四、物流需求分析,1、物流需求分析的主要内容 （1）物流需求现状分析 清晰了解企业物流环境状况，包括企业生产经营发展，企业的市场与行业竞争环境，企业的人、财、物、信息以及管理状况，企业的政策环境影响等。 清楚描述企业现在的物流运作状况，包括企业物流运作的历史绩效，可用的数据、战略、运作和策略性的政策和实践。 全面准确描述企业物流技术的应用能力状况，包括运输、存储、加工、包装和信息处理等物流技术的能力状况。,（2）物流需求趋势分析 确认企业物流需求发展的可能性和改进机会。 分析企业物流需求的变化方向。 清晰描述企业物流需求发展的改进方案。 （3）物流成本效益分析 物流需求评估、物流改进设计、方案实施，方案中人员和其它资源的投入与该物流系统运作的产出相比较。 直接的物流价值和间接物流价值。 除了总量上的分析，应包括结构上的变化分析。 （物流成本的构成及其变化分析，物流效益的构成及其变化分析）,2、物流需求分析的步骤 （1）确认物流需求分析的目标； （2）设计流程度量要素及其标准； （3）确定方法和技术工具； （4）收集分析数据； （5）实施企业物流需求分析； （6）结论（成本、效益分析，风险评估）； （7）提交分析报告。,五、物流需求预测方法,物流需求预测是为物流作业计划而对物流需求的地点、种类以及时间进行的预计。 1、物流需求预测的重要性 预测主要是通过信息的交换和协调来提高物流效率，精确的预测可以使物流经理有效安排资源需求，以期最大程度地减少生产能力与库存能力波动造成的经济支出。,2、需求预测中的影响因素 （1）需求的性质 相关需求 独立需求 （2）预测内容的组成 预测模型： Ft=(Bt+St+T+Ct+Pt)+I Ft ：时期t的预测数量； Bt ：时期t的基本需求水平； St ：时期t的季节因素； T ：趋势因素，每一时期的增减数量； Ct ：时期t的周期因素； Pt ：时期t的促销因素； I ：不确定变数或随机数量；,汽车的 需求,汽车轮胎 需求,冰箱的 需求,牛奶的 需求,无关,3、需求预测的流程,4、需求预测的方法 （1）定性预测 定性预测方法主要运用个人的经验和知识进行判断，这类方法一般适用于缺乏或难以获取足够数据资料的场合。常见的定性预测方法有头脑风暴法（专家会议法）、德尔菲法、销售人员意见综合法、管理人员判断预测法、群众评议法。 （2）定量预测 时间序列预测 时间序列法是根据历史统计资料的时间序列，预测事物发展的趋势。时间序列法主要用于短期预测，而且要求需求模式相对稳定。 常用的有简单平均法、移动平均法、指数平滑法、外延平滑法、适应性平滑法等。