個案研究：在亂流中找出人力資源管理航向的達美航空.doc

The McGraw-Hill Companies人力資源管理補充個案在亂流中找出人力資源管理航向的達美航空1994年時，達美航空主管群面臨了影響公司未來方向的重要決策考驗。達美員工對公司的高度認同及對顧客提供的高品質服務，在業界中向來享有盛名。事實上，達美人曾於1980年代合資為公司購買新飛機，這顯現出達美人的向心力。但公司兩年來一直處在虧損狀態（每股已跌至10美元）。這樣的虧損是有跡可循的。1991年，公司花了四億九千一百萬美元買下了Pan Am。緊接而來的波灣戰爭又使得全球購油成本高居不下。達美的每哩飛行成本（cost per available seat mile，意即載送一名乘客飛行一英哩所需之成本費用）為9.26毛美元，在業界中算是非常高的。1990年代初期，大環境的不景氣更降低了旅遊需求。而還是得搭飛機的民眾，大部分又選擇了能提供優惠票價的航空公司。因此，公司不得不採取行動。但不論最後決定如何，達美的人力資源勢將受到波及。董事長兼執行長艾倫（Ron Allen）發動了一項名為七五領導力的成本縮減政策。為將每哩飛行成本縮減至7.5毛，達美航空必須從降低人事成本（通常是航空公司可控制成本的最大類目）下手。透過提供補償金、提前退休計畫、延長休假、裁員等方式，公司執行瘦身計畫後，納入編制的員工人數縮減了一萬一千四百五十八人（原有六萬九千五百五十五人）。公司以無經驗但薪資成本低廉的兼職員工取代資歷較久的客服人員，資遣了負責機艙清潔與行李托運的工作同仁，並將上述業務改為外包，維修人員及空服人員也不能免於大幅裁撤的命運。業務外包確實為公司省下不少錢。舉例來說，以往達美航空雇用大專畢業生來負責機艙清潔的工作，而要請到這些人，公司至少得付出每小時超過7.8美元的時薪。相較之下，外包人員要求的時薪低、福利少，更不需要公司提供搭機的優惠。這些動作確實改善了公司的財務狀況。但換個角度來看，達美看來更是江河日下。抱怨機艙清潔度的旅客人數，從1993年的二百一十九人次、1994年三百五十八人次，驟升至1995年的六百三十四人次。飛機誤點情形嚴重，乘客們甚至開玩笑地說Delta其實指的是Doesnt Ever Leave The Airport（仍在原機場待飛中）的縮寫。在一項由乘客給分、以十大航空業者為對象的評比中，達美在行李托運的表現，由第四名跌至第七名。此時，員工士氣也降至有史以來的最低點。工會也醞釀聯合公司的若干團體採取進一步的行動。艾倫執行長則仍深信這樣的轉變是有道理的。1996年他發表了一段名言：這是考驗達美人能耐的時刻。公司是有一些士氣方面的問題，不過根本不用管它。只要想到企業要怎樣才能生存下去，該怎麼決定就變得容易些了。不久，員工開始流行戴著上面諷刺性地寫著根本不用管它的徽章。達美的董事會開始質疑公司是否重視人力資源，董事們看見工會代表煽動員工原已不滿的情緒、員工士氣一蹶不振、達美的客服名聲大跌，資深經理人一批接著一批地離去。在艾倫發表那段著名談話後不到一年內，雖然達美的財務狀況變好了，他卻被解聘了。他被解聘的理由不是因為公司財務惡化到要破產了，而是因為公司過去堅持的理念破產了。達美還是努力地想扭轉故事結局。由於過去像家庭般的工作氣氛早已消失，一般員工對管理階層也缺乏信賴，達美人只好想出其他可以發聲並保護自己的管道。2001年秋，由空服員和技術人員參與、工會策畫的抗爭活動眼看就要上路。雖然支持工會訴求（當次訴求為要求改選）的空服人員不及三分之一，工會活動卻幫助同仁提高了薪資成本；當年稍早飛行員跟公司簽下的一紙為期五年的優渥合約，使得達美飛行員的待遇從此高居業界之冠。而為避免技術人員進行抗爭，公司也答應給與他們業界一流的報酬。空服人員自然也如意料之中地向公司爭取業界最佳的薪給。代替艾倫入主達美的穆林（Leo Mullin）早就宣布顧客滿意度及勞資關係是他致力的重點。穆林當家後，達美人除了聽了一場又一場強調領導重要性的演講，也得到像是加薪、購買電腦優惠、更好的福利內容等實際報償。穆林認為，專注提升顧客滿意度是提升員工士氣的有效方法。因為當達美人看到公司的業績蒸蒸日上後，會產生一種以身為達美人為榮的心理。達美航空的內部調查結果也發現，達美人的士氣確實因此有顯著提升。穆林的解釋是：我認為造就這項轉變的關鍵，就是要創造一個成功的公司。當人們自認為是一家注重優質顧客服務公司的一分子時，他們就會有成就感。顧客也看見了這樣的轉變。在近來一份年度航空業者表現評比調查中，達美首度被評選為品質及客戶服務最佳的航空業者。由於景氣衰退及恐怖主義的影響，2001年航空業者幾近斷援絕糧；達美航空重視員工的新作風也面臨考驗。2001年九月，達美體認到：持續低迷的乘客飛行需求，已使裁減航班及裁撤公司內至少一萬三千個職位成為必要措施。為將傷害降到最低，公司提供不同類型的自願離職方案供同仁選擇。當時可選擇的方案包括：提前退休、提供自願離職者優惠福利方案，以及一到五年不等的留職停薪期間。而有超過九千五百名員工接受了前述的自願性離職方案。對無法妥善處理人資問題的組織來說，勞資對立只是組織可能會面臨的不良後果之一。不過在穆林看來，只要目標正確，情況總會有轉寰餘地。資料來源：M. Brannigann and E. De Lisser, “Cost Cutting at Delta Raises the Stock Price but Lowers the Service,” The Wall Street Journal, June 20, 1996, pp. A1, A8; M. Brannigan and J. White, “So Be It: Why Delta Air Lines Decided It Was Time for CEO to Take Off,” The Wall Street Journal, May 30, 1997, p. A1; M. Brannigan, “Delta Lifts Mechanics Pay to Top of Industry Amid Push by Union,” The Wall Street Journal, Interactive Edition, August 16, 2001; M. Adams, “Delta May See Second Big Union,” USA Today. August 27, 2001, p. 1B; M. Sanchanta, “Delta Pilots Ratify Contract,” Financial Times. October 26, 2001, ; A. Higgins, “Delta Family Has Grown Dysfunctional,” Cincinnati Enquier, April 15, 2001, http:/enquier,com; “How Did They DO That？” Leaders, January 2001, p. 161; M. Brannigan, “Delta Wins Round in Fight over Union for Flight Attendants,” The Wall Street Journal, Interactive Edition, February 4, 2002; “Delta Workers Sigh Up for Voluntary Separation,” The Wall Street Journal, October 26, 2001, p. A4; “Delta Tops Poll,” Travel Agent, April 9, 2001, downloaded from