ERP环境下的成本管理探讨.docx

ERP环境下的成本管理探讨 ERP环境下的成本管理探讨 一、当前中小企业在传统成本管理中存在的几个主要问题 成品成本是各种资源消耗的货币形式，是说明企业技术管理水平的主要指标。通过成本核算对提高经济效益和效率，降低各种成本、费用、消耗提供决策信息，传统环境下的成本核算、管理存在以下几个问题： （一）成本核算工作重核算，轻管理。传统的成本核算管理往往采用的是事后核算与分析，没有将成本管理的工作深入到业务流程的每一个环节，不能在过程中实施监控。 （二）成本核算的各项数据、资源分散、无法形成有效共享、集成。尤其是供应商和客户相关的信息之间，无法形成联结，不能实现资源的最优化。 （三）不准确、及时。成本核算结果可信度偏低，成本反映不及时，不能及时的用来指导生产、经营、销售。甚至会对采购、销售造成不利的影响，例如成本偏高不及时调整的话，生产越多，损失越大；成本偏低，但报价偏高，不及时调整也会影响产品竞争力，最终影响销售。 二、ERP的集成优势的环境基础 ERP（企业资源计划）由美国GARTNER公司于20世纪90年代提出，采用最新信息技术（IT），打破企业的四面墙，把信息集成的范围从企业内部扩大到企业的上下游，管理整个供应链，实现供需链制造，通过集成应用系统来解决管理问题。国内大企业在此方面运用得比较早，中小企业这几年也在逐步普及，过程中虽然存在不少问题与风险，但主要抓好核心的几个工作，ERP还是能非常好的利用其集成优势服务于成本管理，服务于企业管理的。 采用ERP的企业，必须与传统的管理来一场革命。通过这场革命，起码可以在管理上达到以下几个环境基础优势： （一）定额管理，优化资源。成本核算、业绩考核、承包核算中相当重要的关键一环是定额基础，没有良好的定额资料，一切管理无从谈起。在没有ERP的时代，定额管理很多时候就是管理人员的拍脑门决策，或者是根据一两单统计结果来确定。实施了ERP之后，我们可以确定公司各环节对同一产品，实施同样的定额标准，只授权某一环节可以更改部分参数外，这样经过某一段期订单、数据的统计、汇计，整个生产消耗的定额就可以非常清淅的展现出来。与计划定额进行核对，既可修正计划定额。在制定定额时，有以下几个原则：一个人能做的事，绝不要多用一个人。能用一元钱办的事，绝不多花一分钱；能一分钟办完的工作，绝不拖一分；能一步完成的事，绝不多花半步。 （二）标准化工作。标准化的核本文由收集整理心就是将一切流程可视化、透明化、严谨化，杜构暗箱操作。传统的信息孤立隔断的资源。采用ERP，信息必须规范，信息流程必须规范，这实际上也是一场革命。如成本物料消耗BOM单，里面对每一项目的要求都非常具体：唯一编码；明确的工艺定额和加工过程；明确清淅的替代规则；清淅的工艺设计变更流程。标准化工作将人治深化为流程制造，不依赖于单个人的管理，依赖于整个业务、技术、管理团队的能力。 （三）制度建设、考核。ERP不只是一个简单的软件系统，更是一个系统的管理工程。传梳的制度建设、考核对保障ERP的实施是关键，也是基础，评价ERP的实施效果的尺度很直观的方式就是成本有没有降低，每一个环节都要考虑成本问题，管理、技术、业务都必须有质量意识，成本意识，通过各种激励、奖惩机制落实制度。 三、ERP环境下成本管理在企业的落地 （一）高管的重视。中小企业想要投入ERP，企业一定要有发展的眼光，要懂得投入，这个一方面是资金的投入，少则几十万的投入，没有长远眼光可是做不到的。其次要懂得人才投入，特别是在初期，有关ERP在实施过程中的改造是非常多的，很多问题都会因企业的需求而进行改良。第三，要不怕麻烦，上完ERP并不是一劳永逸，后面还有很多工作要做，这个过程伴随着企业的成长不断持续改进。ERP的成功一定是全员的成功，不是某一个人的事情。 （二）流程再造。有人说，基础好的企业才能上ERP，我觉得这是相互的。上ERP之前，首先得把企业的流程再梳理一遍，增加、删减、调整、合并在所难免，当然是集思广益，企业利益最大化。这个过程，我们采用头脑风暴法、跨部门小组专题讨论，会细化每个控制点、取数点，将每一项工作明确下来，从原先的随意状况升级到公司定位的控制状态。这个过程可能要持续12个月时间，上线ERP反过来也会倒推企业前进。 （三）落实按批（或按品种、工序）核算。采用ERP系统，整个取数过程变得非常简单： 1.工艺配方在系统中确定，核算方法与物料、生产部门是一致的，相关原材料的价格取自系统（库存材料单价由公司定期调整更新），损耗率不能人为调整，基础参数由物料供应人员维护，这种情况下，不同的工艺员，针对同一个工艺单核算出来的理论工艺成本都是一样的，避免了人为的调整，这个过程伴随着工艺单的输入就可以出来，然后生成，开发人员对照成本低价就可以确定是否需要调整工艺。 2.物料进出、调拔由仓库输入完成，所有原材料、辅助材料、成品统一进行编号，编号由相关职能部门负责，仓库无权编号，这样保证了编号的唯一性，采购部门在办理入库时必须提供唯一编号，才能办理入库手续，物料进出仓后，系统自动通知检测，将检测结果发给相关部门。短溢超标的将无法办理入仓，除非经授权人员批准，并重新下单。这个过程可以大大减少人为收多货的现象，避免了随意购料现象。 3.销售下单配料，销售人员根据客户合同，查询库存成品，扣除关联成品中可发货部分外，下达生产计划单给生产部门。生产部门接到生产计划单后，只要点击物料需求就可以生成物料采购单（平常需要维护关联物料），采购部门核对确认单价、数量、交期，签订采购合同，这些工作都是可以通过ERP系统来完成，点无纸传真，合同就发到了对方。 4.生产下达BOM单给仓库及生产部门，按单配料，按单收发，严格区分不同订单的用料，避免了同一物料长期使用时不断积压、扩大其不足或剩余，建立物料替代优先规则，实现供应商、外协单位、客户间的库存信息共享，加快物资流转。每一环节结束，审核无误后只要在ERP系统中点结束该工序，数据自动完结该工序不可再更改，并且将数据流转到成本中心。 5.订单结束，成本核算员即可核算出该订单的成本。对照工艺成本找差距和异常，将异常情况发给相关部门分析、处置，将损耗异常的按规定考核相关单位、部门，基本上第二天就可以完成该订单的成本了，这样滚动进行，每周、每月汇总，整个成本核算工作自然就实现了良性运作。 6.分析、优化调整。通过核算将标准数据进行调整，这一点也是很有必要的。尤其很多订单大生产数据与理论数据会存在相当的差异，无论是生产过程的原料原耗还是损耗，不调整最终成本差异大，交货的短溢率也高。 四、实施ERP后的效果评价 我所在的纺织贸易公司经过20年发展后初具规模，年销售额3个多亿，由于面对的客户都是国内一线品牌，对产品质量、交期、短溢率的控制要求都高于行业标准。公司高层决定2012年引进德国INTEX ERP系统，德国ERP系统逻辑严谨，结构紧密，在规避差错这方面作用非常明显，同年引进香港五常法以及通过ISO9001：2008质量认证，借助于管理升级和ERP系统的熟练使用，2014年对生产、销售团队进行大承包，成功的实现了企业的自动运转，整个管理上了一个新台阶。 （一）效益提高，降低生产成本2个百分点。通过每一个订单的成本核算，尤其是对相同产品不同订单，同一原材料反复使用情况下的多次核算，必然能使期标准数据得到加强，准确度大大提高，我们就是通过系统的使用，不断压缩生产外包的损耗率，整体制成率提高了2个百分点，为企业创造了上百万元的利润。 （二）人员的精减，20个人的工作，整合成8个人完成。随着ERP体系统的不断完善和工作人员的熟练度的提高。通过整合，将以前大多数由各环节文职人员输入的单据整合由仓库进行输入，一年之后，成功实现减员一半的目标，相对来说，对人的要求比以前又低了很多。但同时，整个团队的竞争力却得到大大加强。 （三）有利于公司各项改革。无论是绩效考核、承包、评价，都需要数据支撑企业的变革。有了ERP强有力的数据源，定额管理可以不断修正、完善，标准化数据可以全面在企业得以落实，评价客户、供应商、部门、个人的工作不再以个人打分、喜好为主，设好标准